авторефераты диссертаций БЕСПЛАТНАЯ БИБЛИОТЕКА РОССИИ

КОНФЕРЕНЦИИ, КНИГИ, ПОСОБИЯ, НАУЧНЫЕ ИЗДАНИЯ

<< ГЛАВНАЯ
АГРОИНЖЕНЕРИЯ
АСТРОНОМИЯ
БЕЗОПАСНОСТЬ
БИОЛОГИЯ
ЗЕМЛЯ
ИНФОРМАТИКА
ИСКУССТВОВЕДЕНИЕ
ИСТОРИЯ
КУЛЬТУРОЛОГИЯ
МАШИНОСТРОЕНИЕ
МЕДИЦИНА
МЕТАЛЛУРГИЯ
МЕХАНИКА
ПЕДАГОГИКА
ПОЛИТИКА
ПРИБОРОСТРОЕНИЕ
ПРОДОВОЛЬСТВИЕ
ПСИХОЛОГИЯ
РАДИОТЕХНИКА
СЕЛЬСКОЕ ХОЗЯЙСТВО
СОЦИОЛОГИЯ
СТРОИТЕЛЬСТВО
ТЕХНИЧЕСКИЕ НАУКИ
ТРАНСПОРТ
ФАРМАЦЕВТИКА
ФИЗИКА
ФИЗИОЛОГИЯ
ФИЛОЛОГИЯ
ФИЛОСОФИЯ
ХИМИЯ
ЭКОНОМИКА
ЭЛЕКТРОТЕХНИКА
ЭНЕРГЕТИКА
ЮРИСПРУДЕНЦИЯ
ЯЗЫКОЗНАНИЕ
РАЗНОЕ
КОНТАКТЫ

Pages:   || 2 | 3 | 4 |
-- [ Страница 1 ] --

6i'0^/~8/doeo

Министерство образования Российской Федерации

Орский гуманитарно-технологический институт (филиал)

Ш государственного образовательного

учреждения

высшего профессионального образования

«Оренбургский государственный университет»

Экономический факультет

Кафедра менеджмента и маркетинга

На правах рукописи

Шиповских Ирина Юрьевна СТРАТЕГИЧЕСКОЕМАРКЕТИНГОВОЕ УПРАВЛЕНИЕ ПРЕДПРИЯТИЕМ В УСЛОВИЯХ КРИЗИСА Специальность: 08.00.05 - «Экономика и управление народным хозяйством»

Диссертация на соискание ученой степени кандидата экономических наук

Научный руководитель:

кандидат экономических наук, доцент Л. В, Пасечникова Орск ОГЛАВЛЕНИЕ Введение 1. Теоретические основы стратегического маркетингового управления предприятием 1.1. Сущность и основные составляющие стратегического маркетингового управления промышленным предприятием 1.2. Стратегический маркетинговый анализ как необходимое условие разработки маркетинговой стратегии бизнеса 1.3. Особенности стратегического маркетингового управления предприятиями отрасли строительных металлоконструкций в условиях кризиса. Выводы по главе 1 2. Анализ маркетинговой среды предприятий отрасли с т р о и т е л ь н ы х металлоконструкций 2. 1. Исследование отрасли и рынка строительных металлоконструкций Российской Федерации 2.2. Анализ и характеристика внутренней среды предприятий отрасли строительных металлоконструкций для различных стратегических групп 2. 3. Выявление отличительных особенностей и с т р а т е г и ч е с к и х маркетинговых факторов успеха предприятий отрасли строительных металлоконструкций Выводы по главе 2...;

3. Методические и организационные аспекты стратегического маркетингового управления на предприятиях отрасли строительных металлоконструкций 3. 1. Разработка матричной методики стратегического маркетингового анализа деятельности предприятий отрасли строительных металлоконструкций 3.2. Разработка и внедрение методики стратегического маркетингового мониторинга деятельности предприятий о т р а с л и строительных металлоконструкций 3.3. Организационное обеспечение реализации м а р к е т и н г о в о й стратегии бизнеса в условиях кризиса 1 3.





4. Результаты практического внедрения разработанных методик на предприятиях отрасли строительных металлоконструкций Выводы по главе 3 Заключение Список использованных источников Приложение А. Ввод в действие новых производственных мощностей за счет строительства новых, расширение и реконструкции действующих предприятий в Российской Федерации в 1997-2002 гг Приложение Б. Состав стратегических групп конкурирующих предприятий на рынке быстровозводимых зданий из металлоконструкций РФ по состоянию на 01.01.03 г Приложение В. Экспертная оценка ключевых харатеристик стратегических групп предприятий отрасли строительных металлоконструкций 16 Приложение Г. Сопоставление цен на промышленные здания заводов металлических конструкций РФ по состоянию на 01.01,03 г 16 6^ Приложение Д. Динамика ВВП и промышленного производства в России в 1997-2000 гг. (в процентах к предыдущему году) Приложение Е. База данных по заявкам покупателей, сформированная на ЗАО «ГК "Электрощит" - ТМ - Самара»

(фрагмент) j ВВЕДЕНИЕ Актуальность темы исследования. В процессе адаптации к рыноч­ ным отношениям предприятиям различных отраслей промышленно­ сти приходится решать целый ряд проблем: структурные несоответ­ ствия экономики предприятий России существующему платежеспо­ собному спросу, износ основных фондов большинства предприятий, нехватка оборотных средств, недостаток специалистов, ориентиро­ ванных на рынок, - это поставило более половины всех промышле,н ных предприятий на грань банкротства. Данная проблема актуальна и для отрасли строительных металлоконструкций.

Характерная черта нынешнего этапа рыночных преобразований в России - это необходимость для большинства организаций адапта­ ции к рыночным механизмам, новых подходов к проектированию компаний, к формированию структур управления, к разработке стра­ тегических направлений развития. В настоящее время осуществляет­ ся переход к новой научной модели управления, в основе которой лежат маркетинговые и интеграционные процессы. Практика работы стран с развитыми рыночными отношениями показывает, что сохра­ нять конкурентоспособность на рынке, предотвращать и преодоле­ вать возникающие кризисные ситуации может компания, управление которой построено на принципах маркетинга.

Российская отрасль строительных металлических конструкций на современном этапе характеризуется нарастающим спросом и усили­ вающейся конкуренцией. При этом основные предприятия отрасли тяжело переживают последствия кризисного периода в российской экономике: необходимо восстанавливать производственное оборудо­ вание подлежит, формировать кадровый потенциал инженерно технических служб, осваивать маркетинговые методики управления.

Вопросам теории и практики стратегического маркетингового управления организацией в отечественной экономической литерату­ ре до недавнего времени практически не уделялось внимания. Целый ряд теоретических и практических вопросов, связанных с маркетин­ говым стратегическим управлением, слабо освещены в научной ли­ тературе, в том числе проблемы методического и организационного обеспечения такого важного направления в маркетинге, как форми­ рование и реализация маркетинговых стратегий бизнеса для пред­ приятий, функционирующих в кризисных условиях.





Промышленность строительных металлоконструкций является од­ ной из наименее исследованных в этом направлении. В то же время стала заметной тенденция расширения применения легких металло­ конструкций взамен традиционных материалов при возведении зда­ ний промышленного и общественного назначения.

Изложенные факты определяют актуальность углубленного иссле­ дования проблемы стратегического маркетингового управления для предприятий отрасли строительных металлоконструкций, что и пре­ допределило выбор темы диссертационной работы.

Степень научной разработанности проблемы. Теоретической и ме­ тодологической базой исследования послужили труды отечествен" ных и зарубежных ученых:

- М. Альберта;

И. Ансоффа;

О. С. Виханского;

G. Гошала;

А. П. Гра дова;

Дж. Куинна;

М. Мескона;

Г. Минцберга;

Е. А. Михайловой;

М. Портера;

А. Г. Поршнева;

3. П. Румянцевой;

И. А. Саломатина;

Ф. Хедоури;

Ч. Хофера;

Д. Шенделя - в области разработки страте­ гий, портфельного и конкурентного анализа, стратегического плани­ рования, стратегического управления изменениями;

- Г. Армстронга;

И. Г. Владимировой;

В. Вонг;

В. Гаспарова;

Е. П. Голубкова, П. Дойля;

А. И. Ковалева;

Ф. Котлера;

Дж. Сондер са - в области хмаркетингового управления предприятиями;

- д. Кэмпбела;

Дж. Стоунхауса;

А. Дж. Стрикленда;

А. А. Томпсо­ на;

Д. Хасси;

Б. Хьюстона - в области стратегического анализа внешней и внутренней среды предприятия;

процесса и структуры стратегического управления, реализации стратегии;

* '" - А. Г. Бокичевой;

Д. А. Бравермана;

В. И. Грушенко;

А. Г. Гряз нова;

С. А. Дведенидовой;

Э. М. Короткова;

В. И. Кошкина;

Э. С. Ми­ наева;

В. П. Панагушина;

Е. Г. Перфильевой, Р. С. Сайфулина;

Е. М. Трененкова;

Л. В. Фомченковой;

А. П. Чуркина;

А. Д. Шере­ мета - в области антикризисного управления;

- А, Асаула;

Л. В, Донцовой;

Н. П. Мельникова;

Я. Рекитара;

В. И. Тро­ фимова;

В. И. Швиденко - в области исторических предпосылок раз­ вития отечественной промышленности строительных металлоконст­ рукций и специфики изучаемого рынка.

Несмотря на глубокую теоретическую проработку вопросов, свя­ занных со стратегическим маркетинговым управлением, целый ряд проблем остается недостаточно изученным, в частности, по форми­ рованию и реализации маркетинговых стратегий бизнеса в различ­ ных условиях хозяйствования, созданию методического аппарата, организационного обеспечения стратегического управления.

Цель и задачи исследования. Целью диссертационной работы яв­ ляется разработка теоретических положений по формированию ме­ тодического аппарата стратегического маркетингового управления й их практическая адаптация с целью повышения эффективности рабо­ ты предприятия и преодоления кризисных явлений.

Для обеспечения реализации поставленной цели были решены следующие конкретные задачи:

- уточнение понятийного аппарата в области стратегического мар­ кетингового управления предприятием;

- исследование роли и значения стратегического маркетингового управления для вывода предприятия из состояния кризиса;

- проведение маркетингового анализа российской отрасли строи­ тельных металлоконструкций и отраслевого предприятия;

- формирование методических подходов для разработки и внедре­ ния маркетинговой стратегии бизнеса на отраслевом предприятии;

- разработка методики стратегического маркетингового мониторинга;

- разработка организационного обеспечения стратегического мар­ кетингового управления предприятием.

Предметом исследования является стратегическое маркетинго­ вое управление промышленным предприятием, находяшимся в ус­ ловиях кризиса.

Объект исследования - российские предприятия отрасли строи­ тельных металлоконструкций.

Теоретическую и методологическую базу исследования составля­ ют труды отечественных и зарубежных ученых, практический опыт в рассматриваемой области. Изучение проблемы основывалось на ис­ пользовании методологии научного познания проблем стратегиче­ ского маркетингового 'управления, применении общенаучных мето­ дов исследования, методов технико-экономического, логического анализа. Для решения поставленных задач также использовались следующие статистические методы: классификация;

факторный ана­ лиз;

прогнозирование;

табличный;

графический и другие.

Эмпирическую базу диссертации составили данные Управления ста­ тистики основных фондов и строительства Государственного комитета статистики Российской Федерации (Госкомстата РФ), Российско европейского центра экономической политики (РЕЦЭП), Рабочего цен­ тра экономических реформ при Правительстве Российской Федерации, отраслевые экспертные обзоры, статистические, финансовые и марке­ тинговые аналитические отчеты исследуемых предприятий.

Научная новизна диссертационной работы состоит в следующем:

- определены и теоретически обоснованы отличительные особен­ ности стратегического маркетингового управления в условиях кри­ зиса предприятия, основными из которых являются: применение ме­ тодик диагностики кризиса;

портфельный анализ;

бенчмаркинг;

из­ менение целевой установки;

актуальность формирования стержне­ вых компетенций предприятия;

поиск возможностей организации стратегических маркетинговых альянсов;

внедрение процесса посто­ янных и непрерывных инноваций;

повышение эффективности ин­ формационного и организационного обеспечения;

использование но­ вых схем стратегического маркетингового анализа с обязательным включением стратегического маркетингового мониторинга;

- проведен анализ маркетинговой среды предприятий отрасли строительных металлоконструкций и сформулированы его резуль­ таты;

определены основные экономические характеристики отрас­ ли;

характер конкуренции и интенсивность каждой из конкурент­ ных сил;

движущие силы отрасли, ее перспективы и привлекатель­ ность;

на основании выявленных ключевых характеристик пред­ приятия отрасли сгруппированы в пять стратегических групп: А бывшие предприятия-производители Министерства монтажных и специальных строительных работ СССР (Минмонтажспецстрол СССР), Б - новые предприятия, работающие на основе иностран­ ного капитала и по западным образцам менеджмента, В - перепро­ филированные предприятия, F - монтажные организации, расши­ ряющие сферу деятельности, Д - предприятия-производители ог­ раждающих конструкций;

построена карта стратегических групп конкурентов на российском рынке;

- выявлены отличительные особенности продукта и рынка, на ос новации которых определены стратегические маркетинговые факто­ ры вывода из кризиса и успешного развития предприятий отрасли строительных металлоконструкций: наличие квалифицированных проектировщиков;

профессиональность, мобильность и влиятель­ ность групп специалистов по продажам;

минимальные сроки проек­ тирования, изготовления и монтажа металлоконструкций;

макси­ мальная ориентированность научных исследований и разработок на интересы потребителей;

гибкость производства и способность по­ стоянной адаптации продукта к индивидуальным требованиям каж­ дого потребителя;

развитие стратегических маркетинговых альянсов;

отлаженная система устранения брака, послепродажных консульта­ ций, шефмонтажа, механизма обратной связи с целью выяснения нужд потребителя, а также степени его удовлетворенности;

приме­ нение бартерных и лизинговых схем поставок;

- адаптирована матричная методика маркетингового анализа и планирования для разработки стратегии развития предприятия от­ расли строительных металлоконструкций;

выделены сильные сторо­ ны отраслевого бизнеса, проанализированы стадии жизненного цик­ ла отрасли и предложены следующие стратегии развития: увеличе­ ния доли рынка, укрепления и обороны, вакантных ниш, полного об­ новления, увеличения прибыли, дифференциации, сокращения акти­ вов предприятия, лидерства, ликвидации;

- разработана методика стратегического маркетингового монито­ ринга деятельности предприятия отрасли строительных металлокон­ струкций, в которой определены объекты и направления мониторин­ га, набор контрольных показателей по каждому из объектов монито­ ринга, формы баз данных, методы сбора и анализа информации;

- разработана система организационного обеспечения стратегиче­ ского маркетингового управления в условиях кризиса, включающая в себя оптимизацию организационной службы работы с потребителя­ ми;

оптимизацию маркетинговых бизнес-процессов;

организацион ное обучение;

формирование корпоративной культуры, ориентиро­ ванной на потребителя;

эффективное информационное обеспечение.

Основные положения, выносимые на защиту:

- авторское уточнение понятий «стратегический маркетинговый анализ», «стратегический маркетинговый мониторинг»;

- структура процесса стратегического маркетингового управления промышленным предприятием;

- отличительные особенности стратегического маркетингового управления предприятием в условиях кризиса;

- система стратегических маркетинговых факторов успеха пред­ приятия отрасли строительных металлоконструкций;

- методика стратегического маркетингового анализа предприятия, адаптированная к отрасли строительных металлоконструкций;

- методика стратегического маркетингового мониторинга деятель­ ности отраслевого предприятия;

- система организационного обеспечения реализации маркетинго­ вой стратегии бизнеса в условиях кризиса.

Практическая значимость диссертационного исследования заклю­ чается в том, что его результатом является разработка методическо­ го аппарата стратегического маркетингового управления промыш­ ленными предприятиями.

Применение рекомендаций диссертационного исследования пс зволит организациям разработать, используя предлагаемую методи­ ку, стратегию бизнеса, основанную на принципах стратегического маркетингового управления. Отдельные методические разработки, предложенные в диссертации и реализованные в ходе практической апробации, могут быть использованы другими предприятиями, рабо­ тающими в отрасли строительных металлоконструкций.

II Теоретико-методические разработки данного исследования также могут быть использованы в процессе обучения специалистов по ме­ неджменту и маркетингу.

Реализация и апробация результатов исследования. Основные по­ ложения диссертации обсуждались на II Всероссийской научно практической конференции «Опыт и проблемы маркетинговой дея:

тельности в российском предпринимательстве» (2001 год, г. ПензС), на итоговой научно-практической конференции ОГТИ (филиала) ГОУ ОГУ (2002 год, г. Орск), на Всероссийской научно практической конференции «Современные проблемы российской экономики и региональная интеграция» (2003 год, г. Орск), на VIII Международной научной конференции «Проблемы менеджмента и рынка» (2003 год, г. Оренбург), на семинарах кафедры менеджмента и маркетинга ОГТИ, а также были использованы в процессе препо­ давания дисциплин «Прикладной маркетинг» и «Стратегический маркетинг» в Орском гуманитарно-технологическом институте (фи­ лиале) ГОУ ОГУ. Практическое применение разработанных положений и рекомен­ даций автора, подтвержденное актами о внедрении, было осуществ­ лено на промышленных предприятиях: Открытое акционерное обще­ ство «Орский завод металлоконструкций» (ОАО «Орский завод ме­ таллоконструкций»), г. Орск Оренбургской обл.. Закрытое акцио­ нерное общество «Группа компаний "Электрощит" - ТМ - Самара»

(ЗАО «ГК "Электрощит" - ТМ - Самара»), г. Самара, Новотроицкое строительно-монтажное управление специализированное филиал от­ крытого акционерного общества «Стальмонтаж» (НСМУС ФОАО «Стальмонтаж»), г. Новотроицк Оренбургской обл.

Публикации. Основные положения и выводы диссертации опубли­ кованы в пяти научных работах объемом 4,1 печатных листа.

Структура и объем диссертации. Диссертационная работа состоит из введения, трех глав, заключения, списка использованных источ­ ников (138), содержит 25 таблиц и 11 рисунков.

1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ СТРАТЕГИЧЕСКОГО МАРКЕТИНГОВОГО УПРАВЛЕНИЯ ПРЕДПРИЯТИЕМ 1.1. Сущность и основные составляющие стратегического маркетингового управления иромыщленным предприятием Тематика стратегического управления широко и достаточно под­ робно отражена как в отечественной, так и зарубежной литературе.

Рассмотрим вопрос стратегической деятельности предприятия с точки зрения различных концепций управления. В качестве класси­ фикации примем разработки Ф. Котлера, Г. Армстронга, Дж. Сон дерса и В, Вонг, которые выделяют пять типов управленческих кон­ цепций: совершенствование производства, совершенствование това­ ра, интенсификация коммерческих усилий, маркетинг и социально этичный маркетинг [62].

Концепция совершенствования производства основана на утвер­ ждении о том, что потребитель отдаёт предпочтение товарам, кото­ рые широко распространены и доступны по цене. Следовательно, управление должно быть направлено на совершенствование произ­ водства и повышение эффективности распределения. В рамках кон­ цепции совершенствования товара считается, что потребитель отдаёт предпочтение товарам высокого качества, с максимальной произво­ дительностью и предоставляющим новые возможности. Следова­ тельно, предприятие должно прилагать все усилия для совершенст­ вования своей продукции. Концепция интенсификации коммерческих усилий утверждает, что потребители не будут активно покупать то­ вар, производимый данным предприятием, если не предпринять спе­ циальных мер по продвижению товара на рынок и широкомасштаб ной продаже. Концепция маркетинга предполагает, что достижение предприятием своих целей является результатом определения нужд и запросов целевых рынков и более эффективного по сравнению с предприятиями-конкурентами удовлетворения потребителя. Суть концепции социально-этичного маркетинга заключается в том, что предприятие должно определить нужды, потребности и интересы це­ левых рынков, а затем обеспечить высшую потребительскую цен­ ность более эффективными по сравнению с конкурентами способа­ ми, которые поддерживают или улучшают благополучие как потре­ бителя, так и всего общества в целом. Концепция социально этичного маркетинга является, на наш взгляд, логичным развитием концепции маркетинга" в свете глобальных проблем функционирова­ ния общества на современном этапе.

Маркетинговые концепции управления основаны на анализе нужд и потребностей индивида. Согласно им, все предприятия функцио­ нируют в маркетинговой среде, которая слагается из всех действую­ щих лиц и сил, влияющих на эффективность взаимодействия пред­ приятий с их конкретными рынками. Маркетинговая среда подразде­ ляется на микросреду и макросреду.

Микросреда состоит из следующих пяти элементов: внутренняя среда предприятия;

каналы маркетинговой кооперации;

рынки, на которых предприятие осуществляет свою деятельность;

конкуренты;

контактные аудитории, оказывающие влияние на способность пред­ приятия достигать маркетинговых целей (финансовые структуры, средства массовой информации, общественные движения и т. д:).

Силы макросреды состоят из факторов демографического, экономи­ ческого, природного, научно-технического, политического, культур­ ного характера, и они могут как предоставлять возможности, так и создавать угрозы.

В рамках маркетинговой концепции управления анализ и монито­ ринг микро- и макросреды предприятия является основной функцией менеджмента и базой для формирования корпоративной стратегии.

Далее рассмотрим суть, содержание и структуру понятия «страте­ гическое управление» в работах различных исследователей. (-.

Термин «стратегическое управление» был введен в обиход на сты­ ке 1960-70-х гг. Разработка идей стратегического управления нашла отражение в работах таких авторов, как Ансофф (1972), Шендель и Хаттен (1972), Ирвин (1974) и др. Авторитетными разработчиками теории стратегического управления был предложен ряд конструк­ тивных определений данного понятия. Шендель и Хаттен рассматри­ вали его как «процесс определения и установления связи организа­ ции с ее окружением, состоящий в реализации выбранных целей и в попытках достичь желаемого состояния взаимоотношений с окруже­ нием посредством распределения ресурсов, позволяющего эффек­ тивно и результативно действовать организации и ее подразделени­ ям». По Хиггенсу,' «стратегическое управление — это процесс управ­ ления с целью осуществления миссии организации посредством управления взаимодействием организации с ее окружением». Пирс и Робинсон определяют стратегическое управление «как набор реше­ ний и действий по формулированию и выполнению стратегий, разра­ ботанных для того, чтобы достичь цели организации».

О. С. Виханский определяет стратегическое управление как «управление, которое опирается на человеческий потенциал как ос­ нову организации, ориентирует производственную деятельность на запросы потребителей, гибко реагирует и проводит своевременные изменения в организации, отвечающие вызову со стороны окружения и позволяющие добиваться конкурентных преимуществ, что в сово­ купности дает возможность организации выживать в долгосрочной перспективе, достигая при этом своих целей» [20, С. 38-39].

Профессор А. П. Градов разграничивает понятия стратегического планирования и стратегического управления путем классификации систем управления организацией при различных уровнях нестабиль­ ности внешней среды. При высоком уровне нестабильности окрут жающей среды актуальными для предприятия являются следующие системы управления: управление путем ранжирования стратегических задач, управление по «слабым сигналам», управление в услови71Х стратегических неожиданностей. Главным отличием стратегического управления от стратегического планирования Л. П. Градов считает тот факт, что в стратегическом управлении планирование изменения возможностей сочетается с планированием стратегий [135].

Рассматривая стратегические аспекты управления, П. Дойль ис­ пользует термин «стратегическое рыночное планирование», опреде^ ляя его как «процесс управления развитием и сохранением соответ­ ствия стратегии и организации предприятия, с одной стороны, и из­ менением внешних условий - с другой», что, по нашему мнению, со­ звучно определению профессора А, П. Градова [39].

Ф. Котлер вводит термин «ориентированное на рынок стратегиче­ ское планирование», определяемый им как «управленческий процесс достижения и поддержания стабильного равновесия целей, возмож­ ностей и ресурсов организации и новых рыночных возможностей», результатом которого является создание и реформирование бизнеса и продукта предприятия, направленные на успешное развитие и дос­ тижение поставленных целей [65, С. 108].

Структуру стратегического управления О. С. Виханский опреде­ ляет как совокупность пяти взаимосвязанных управленческих про­ цессов. Эти процессы логически вытекают (или следуют) один из другого. Однако существует устойчивая обратная связь и, соответст­ венно, обратное влияние каждого процесса на остальные и на всю их совокупность (см. рис. 1.1) [20].

ъ W Анализ среды ^^^--^ ik "•-v^,^^ Определение миссии Выбор стратегии и целей iV ••v,.^^ ^ ^ iL ^""--А. V л^г"^ Выполнение стратегии :

ь ^ Оценка и контроль ч выполнения стратегии W Рис. 1.1. - Структура стратегического управления по О. С. Виханскому А. А. Томпсон и А. Дж. Стрикленд структуру -стратегического управления также представляют в виде совокупности пяти состав­ ляющих его компонентов (рис. 1.2). В процессе стратегического управления, считают данные авторы, нет ничего окончательного все ранее предпринятые действия являются объектами внесения ис­ правлений в тех случаях, когда изменяются условия окружающей среды или возникают новые идеи. Внутренние и/или внещние изме­ нения в среде предприятия создают необходимость стратегических корректировок, поэтому, по мнению данных авторов, процесс стра­ тегического управления носит циклический характер. Задача оценк! деятельности и инициирования корректирующих действий является одновременно началом и концом цикла стратегического управления.

Развитие внешних и внутренних событий гарантирует, что рано или поздно потребуется пересмотр миссии, целей, стратегии и подходов к ее реализации [111].

Задача 1 Задача 2 Задача 3 Задача 4 Задача Разработка Оценка работы, Формирование Внедрение стратегии изучение тенден­ стратегического • • • • Определение и реализация достижения целей ций и осуществ­ видения и миссии целей стратегии ление корректи­ организации рующих действий кк к\. iL, ik.

V Усовершенство­ Вернуться к зада­ Пересмотреть, ес­ Усовершенство­ Пересмотреть, вать или изменить, чам 1.2,3 и 4, ес­ ли это вать, если это если это если это ли это необходимо необходимо необходимо необходимо необходимо iL ^г ^г ^г V Рис. 1.2. - Структура стратегического управления по А. А'. Томпсону и А. Дж. Стрикленду Ф. Котлер разделяет стратегическое планирование, осуществляе­ мое на уровне корпорации, и стратегическое планирование в рамках бизнес-единицы. По мнению данного автора, стратегическое плани­ рование на уровне корпорации, как правило, ограничивается че­ тырьмя этапами: определение миссии корпорации;

организация стра­ тегических бизнес-единиц (СБЕ);

выделение ресурсов для каждой СБЕ;

планирование новых видов деятельности. При этом под страте­ гической бизнес-единицей Ф. Котлером понимается направление деятельности корпорации, которое требует индивидуальной страте­ гии. Основными признаками СБЕ являются: единство.сферы дея­ тельности, планирование которой осуществляется независимо от других направлений;

наличие конкурентов;

ответственность менед жера СБЕ за осуществление стратегического планирования и полу­ чение прибыли [65].

Процесс стратегического планирования бизнес-единицы включает в себя восемь этапов (см. рис. 1.3) [65].

По нашему мнению, отличия представленных взглядов различных авторов на структуру стратегического управления нельзя считать существенными. В основном они заключаются в том, что в модели А. А. Томпсона и А. Дж. Стрикленда отсутствует стратегический анализ как часть стратегического управления, но при этом данные авторы утверждают, что разработке стратегии должен предшество­ вать тщательный анализ внешней и внутренней среды предприятия.

Подход профессора Ф. Котлера к стратегическому планирова­ нию отличается выделением двух уровней, что не противоречит мнениям других авторов, поскольку выделение ресурсов как цен­ тральная часть стратегического анализа и планирования имеет ме­ сто как на корпоративном уровне, так и на уровне предприятия.

Разница заключается в том, что на корпоративном уровне ресурсы выделяются для бизнес-единиц корпорации, а на уровне предпри­ ятия - для направлений деятельности данного предприятия или выпускаемых им продуктов.

Поскольку стратегия является центральным понятием стратегиче­ ского управления, то, на наш взгляд, необходимо более подробно рассмотреть подходы различных авторов к его трактовке.

^ Миссия W бизнес-единицы УГ V Анализ Анализ внутренней среды окружающей среды • (сильные и слабые (возможности иуфозы) стороны) ^ Формулирование ^ W ^ цели ^ • ^ Формулирование W стратегии • • ь Формулирование W программы Т Реализация к W программы Т Обратная связь и контроль Рис. 1.3. - Структура процесса стратегического планирования бизнес-единицы по Ф. Котлеру Термин «стратегия» применяется в самых разных случаях и име'ет различные толкования. Для классификации подходов к понятию стратегии используем разработки Г. Минцберга, который утвержда­ ет, что в современной научной экономической литературе сложилось пять пониманий данного термина: стратегия как план, стратегия как прием, стратегия как паттерн (принцип поведения, устойчивая схема действий), стратегия как позиция и как перспектива. Данная класси­ фикация получила название «5П» стратегии [81].

1) Стратегия как план. Стратегия есть план, некий вид созна­ тельно и намеренно разработанной последовательности действий, путеводная линия, которой придерживается руководство предпри­ ятия в конкретной ситуации. Например, М. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури определяют стратегию как «детальный всесторонний комплексный план, предназначенный для того, чтобы обеспечить осу­ ществление миссии организации и достижение ее целей» [77, С. 630].

Отечественные исследователи А. F. Поршнев, 3. П. Румянцева, Н. А. Саломатин считают, что стратегия - это «генеральный план действий, определяющий приоритеты стратегических за­ дач, ресурсы и последовательность щагов по д о с т и ж е н и ю стра­ тегических целей» [116, С. 189].Согласно данному п о д х о д у, у стратегии есть две существенные характеристики: она с о з д а е т с я заранее, до начала действий;

её разрабатывают сознательно и с определенной целью.

2) Стратегия как прием. Стратегия может пониматься как своего рода маневр, направленный на достижение целей предприятия или определенных конкурентных преимуществ. Подобной точки зрения придерживается известный американский ученый, признанный авто­ ритет в области стратегии и конкуренции Майкл Портер, который дает следующее определение стратегии: «Стратегия есть метод рас­ пределения ресурсов предприятия в те области, которые обеспечи­ вают наиболее оптимальные условия для развития, доходности и ук­ репления конкурентных преимуществ в долгосрочном периоде»

[138, С. 39]. На нащ взгляд, данный подход не отражает полноты данного понятия.

3) Стратегия как паттерн. Понимание стратегии как только плана явно недостаточно, необходимо такое определение, которое включа­ ло бы в себя и результативное поведение. Таким образом, мы выхо­ дим на третье определение стратегии: как паттерна. Согласно такому пониманию, стратегия - и заранее продуманная, и выстраивающаяся по ходу развития событий некая последовательность в поведении.

Иллюстрируют такой подход к определению отечественные исследо­ ватели А. П. Градов и зарубежные - А. А. Томпсон и А. Дж. Стрик ленд, А. П. Градов под стратегией понимает набор правил и приё­ мов, с помощью которых достигаются основополагающие цели раз­ вития той или иной системы [135]. А. А. Томпсон и А. Дж. Стрик ленд характеризуют стратегию как «обобщающую модель действий, необходимых для достижения поставленных целей путем координа­ ции и распределения ресурсов компании... набор правил для приня­ тия решений, которыми организация руководствуется в своей дея­ тельности» [111, С. 305-307]. В этих подходах к определению оче­ видно, что стратегия представляет собой направление движения в сторону конечного состояния, меняющееся в зависимости от измене­ ний ситуации.

4) Стратегия как позиция. Согласно данному пониманию, страте­ гия становится опосредствующей силой между организацией и внешней средой. Данной точки зрения придерживаются такие зару­ бежные исследователи, как У. Грант, Р. Румельт, У. Астли и К. Фор мбрун [81]. Отметим, что данное понимание совместимо с каждым из предыдущих определений, т. е. та или иная позиция может быть предварительно выбрана при составлении плана (или при продумы­ вании приема) и/или может быть определена как поведенческий пат­ терн организации.

5) Стратегия как перспектива. Данное определение представляет собой более широкий.взгляд на понятие стратегии. Суть стратегии рассматривается как укоренившийся способ понимания мира и как концепция. В рамках данного подхода определение стратегии пред­ лагает О. С. Виханский: «Стратегия - это долгосрочное качественно определенное направление развития организации, касающееся сфе ры, средств и формы ее деятельности, системы взаимоотношений внутри организации, а также позиции организации в окружающей среде, приводящее организацию к ее целям» [20, С. 156].

Очевидно, что все вышеприведенные определения тесным образом взаимосвязаны, и это означает, что ни одно из них не может считать­ ся единственно верным. В некотором смысле дефиниции самостоя­ тельны, но по большому счету каждая из них является неполной без остальных. Каждое определение стратегии добавляет нечто важное к нашему пониманию, ориентирует исследователей на новые фунда­ ментальные вопросы относительно природы организации в целом.

В зависимости от объекта стратегического управления большин­ ство исследователей выделяют следующие уровни стратегии:

1) корпоративную стратегию (общий управленческий план дивер­ сифицированного предприятия);

2) стратегию бизнеса (для каждого отдельного направления дея­ тельности, сделавшего предприятие диверсифицированным);

3) функциональную стратегию (стратегию функциональной под­ системы организации;

4) оперативную стратегию (для основных рабочих подразделений:

производств, торговых участков, отделов в функциональных служ­ бах) [65, 83, 111].

В диссертационном исследовании вопрос стратегического мар­ кетингового управления рассматривается применительно к пред­ приятиям с одним видом бизнеса или самостоятельным подразде­ лениям диверсифицированной компании, это означает, что уровень стратегий, формирование которых освещено в данной работе, стратегии бизнеса.

3. П. Румянцевой выделяются четыре основные стратегические альтернативы (общие стратегии организации), к которым относят:

ограниченный рост, рост, сокращение, а также их сочетание [116].

Маркетинговая стратегия занимает ключевое положение в корпо­ ративной стратегии предприятия. Ф. Котлер пишет, что общая стра­ тегия компании и её маркетинговая стратегия во многом совпадают.

Маркетинг заботится о нуждах потребителя и о способности компа­ ния удовлетворить их;

эти же факторы определяются миссией и за­ дачами компании [62].

О. С. Виханским предлагаются следующие группы базисных, или эталонных рыночных стратегий организации, отражающих этапы жизненного цикла организации и изменение состояния продукта, рынка, отрасли, технологии:

1) стратегии концентрированного роста, связанные с изменением продукта и/или рынка, типами которых являются: стратегия усиле­ ния позиции на рынке, стратегия развития рынка, стратегия разви­ тия продукта;

2) стратегии интегрированного роста, связанные с расширением предприятия путем добавления новых структур: стратегия обратной вертикальной интеграции, стратегия вперед идущей (прямой) верти­ кальной интеграции;

3) стратегии диверсифицированного роста, использующиеся в тех случаях, когда предприятие дальше не может развиваться на данном рынке (с данной продукцией, в данной отрасли): стратегия центри­ рованной диверсификации, стратегия горизонтальной диверсифика­ ции, стратегия конгломеративной диверсификации;

4) стратегии сокращения: стратегия ликвидации, применяемая при отсутствии перспектив бизнеса, стратегия «сбора урожая», предпо­ лагающая постепенное сокращение бизнеса при получении за период сокращения максимального дохода, стратегия сокращения (отсече­ ния лишнего), стратегия сокращения расходов [20].

А. П. Градов выделяет в качестве отдельной категории экономи­ ческую стратегию фирмы, предполагающую «эффективное достиже ние целей экономическими методами и средствами», и приводит классификацию стратегий организации как компонентов общей эко­ номической стратегии:

1) стратегии, реализуемые во внешней среде фирмы: товарная стратегия, стратегия ценообразования, стратегия взаимодействия--с рынками производственных ресурсов, стратегия поведения на рын­ ках ценных бумаг, стратегия снижения трансакционных издержек, стратегия внешнеэкономической деятельности;

2) стратегии, реализуемые во внутренней среде фирмы: стратегия снижения издержек производства, стратегия инвестиционной дея­ тельности, стратегия стимулирования персонала [109, С. 4 1 4 ].

Накопленные отечественной и зарубежной экономической наукой теоретические разработки и опыт практического управления, по на­ шему мнению, позволяют сделать следующие заключения. •'• 1) В современных рыночных условиях российского рынка марке­ тинговая концепция (включая концепцию социально-этичного мар­ кетинга) является наиболее перспективной в плане практического применения, поскольку основана на тщательном и непрерывном ис­ следовании потребностей целевого рынка.

2) На наш взгляд, применение принципов маркетинга в управле­ нии предприятием'является важнейшим фактором его выживания и развития в усложняющихся рыночных условиях, в том числе в со­ стоянии кризиса, которое характерно для многих российских пред­ приятий на современном этапе.

Мы считаем, что именно отсутствие ориентации на нужды и за­ просы потребителя при выработке стратегии поведения на рынке привело большинство отечественных предприятий к поражению в конкурентной борьбе и кризисному состоянию.

3) Ключевая роль маркетинга в управлении предприятием обу словлена следующими причинами. Во-первых, маркетинг является основой главных методологических принципов управления, что оз­ начает ориентацию стратегии на нужды важнейших сегментов по­ требителей. Во-вторых, маркетинговый анализ предоставляет ис­ ходные данные для разработки стратегического плана, помогая вы­ явить привлекательные возможности рынка и оценить потенциал предприятия. В-третьих, в рамках каждого отдельного подразделе­ ния предприятия маркетинг позволяет разрабатывать оптимальн'ю программу реализации поставленных целей.

4) Большинство отечественных и зарубежных авторов едино­ душны в том, что маркетинг следует рассматривать со стратегиче­ ской точки зрения. В частности, Ф. Котлер утверждает, что важ­ нейшая роль в процессе стратегического планирования принадле­ жит маркетингу, и основным условием овладения искусством мар­ кетингового управления является изучение принципов стратегиче­ ского планирования [65], 5) Исследование содержания и структуры понятий «стратегиче­ ское планирование» и «стратегическое управление» в работах раз­ личных авторов свидетельствует, на наш взгляд, о том, что в совре­ менной отечественной и зарубежной экономической литературе стратегическое управление в большинстве случаев рассматривается исключительно в рамках концепции маркетинга, потому что включа­ ет в себя анализ маркетинговой среды предприятия как основопола­ гающий компонент.

6) В зарубежной и отечественной научной литературе по экономи­ ке содержание и структура большинства определений стратегическо­ го управления и стратегического планирования во многом совпада­ ют. В стратегическом планировании используются многие термины маркетинга - доля рынка, развитие рынка, рост и т. д.

Д. Хасси, например, утверждает, что в большинстве организаций корпоративная стратегия в значительной степени состоит из марке тинговой стратегии, и только в больших многонациональных корпо­ рациях маркетинговая стратегия может не быть основной частью стратегии на корпоративном уровне, но на уровне отдельных биз­ нес-единиц она должна рассматриваться как один из важнейших во­ просов. Профессор Д. Хасси вводит понятие стратегического марке­ тингового планирования и рассматривает его в качестве активного способа развития организации [122]. На практике некоторые пред­ приятия называют свое стратегическое планирование «стратегиче­ ским маркетинговым планированием».

Кроме того, Е. А. Михайловой доказано явное и концептуальное совпадение концепций маркетинга и стратегического менеджмента, связанное с быстрыми и непрерывными изменениями во внешней среде современных организаций, которые способствуют непрекра шающемуся эволюционному развитию как маркетинга, так и страте­ гического менеджмента [82].

7) Основополагающим этапом стратегического управления, осно­ ванного на принципах маркетинга, является анализ внешней и внут­ ренней среды предприятия. Поскольку стратегический анализ марке­ тинговой среды, в соответствии с вышеизложенным, обусловливает эффективность разработки и реализации маркетинговой стратегии бизнеса, в том числе в условиях кризиса, то в рамках данного дис­ сертационного исследования необходимо рассмотреть этот вопрос более подробно.

1.2. Стратегический маркетинговый анализ как необходимое условие разработки маркетинговой стратегии бизнеса Рассмотрим содержание и структуру понятий, используемых отечественными и зарубежными авторами при рассмотрении ана­ лиза внешней и внутренней среды предприятия в рамках стратеги­ ческого управления, В российской экономической науке широко применяется термин «ситуационный анализ», введенный профессором А. П. Градовым, под которым понимается проводимый периодически (1-2 раза в год) анализ деятельности фирмы в ее отношениях с внешним для нее ми­ ром. Целью ситуационного анализа является «внутренняя ревизия» и оценка прошлой деятельности фирмы, рассмотрение ее достижений и неудач, вскрытие причин тех и других, выявление компетентности сотрудников и эффективности их работы, а также ответы на другие вопросы. В процессе ситуационного анализа выявляют положение фирмы с точки зрения требований рынка, возможности изменить, ес­ ли потребуется, это положение с учетом влияния внешней сферы и внутреннего состояния производственной системы (материально технической базы, трудовых и информационных ресурсов). Для оценки внутреннего состояния фирмы в процессе ситуационного анализа выявляют степень готовности элементов производственной системы к обеспечению выполнения требований рынка [135].

Профессор Ф. Котлер использует термин «стратегический ана­ лиз», определяемый им как общая оценка сильных и слабых сторо! предприятия, его возможностей и угроз, результаты которого позво­ ляют приступить к определению* специфических целей предприятия на планируемый период [65], что, по нашему мнению, сводит данное понятие к СВОТ-анализу, не отражая всей полноты процесса.

28 ^ • Профессор Е, П. Голубков использует термин «ситуационный ана­ лиз», напрямую отождествляя его с процедурой СВОТ-анализа [29].

Рядом авторов (О. G. Виханским, П. Дойлем, Д. Кэмпбелом, Дж. Стоунхаусом, Б. Хьюстоном, А. А. Томпсоном, А. Дж. Стрик лендом) при рассмотрении вопроса исследования макро- и микро­ среды предприятия определений соответствующих терминов не предлагается, что, по нашему мнению, оставляет некоторую неопре­ деленность в результатах исследований.

О. С. Виханским, в частности, отмечается, что анализ среды счи­ тается исходным процессом стратегического управления, потому что он обеспечивает базу как для определения миссии и целей фирмы, так и для выработки стратегии поведения, позволяющую фирме осу­ ществить свою миссию и достичь определённых целей. Анализ сре­ ды предприятия, по мнению данного автора, предполагает изучение трех ее составляющих: макроокружения, непосредственного окруже­ ния, внутренней среды организации [20].

П. Дойль выделяет «анализ текущей ситуации» в качестве пер г' • вого элемента плана маркетинга предприятия. Данный автор счи­ тает, что анализ текущей ситуации должен включать в себя иссле­ дование «текущего уровня эффективности деятельности» (по фи­ нансовым и маркетинговым результатам), изучение причин и не­ удач предприятия, анализ перспектив развития на основании пред­ положений в отношении внешней среды и внутренней деятельно­ сти;

выявление наиболее перспективных в данный.момент возмож­ ностей и определение путей эффективного использования сильных сторон предприятия [39].

Д. Кэмпбел, Дж. Стоунхаус, Б. Хьюстон при исследовании вопро­ сов стратегического управления рассматривают процессы внутрен­ него и внешнего анализа. При этом внутренний анализ включает в себя ресурсный анализ;

проверку и анализ компетенций;

анализ внутренней деятельности с использованием модели ценностной це­ почки Портера;

сопоставление результатов деятельности предпри­ ятия с показателями деятельности конкурентов при помощи бен чмаркинга;

исследование человеческих ресурсов и организационной культуры;

анализ финансовых ресурсов и результатов финансовой деятельности;

исследование продуктов и их позиции на рынке.

Внешний анализ включает в себя исследование макро- и микроокру­ жения [108].

А. А. Томпсон и А. Дж. Стрикленд, используя термин «ситуаци­ онный анализ», отмечают, что двумя главными ситуационными фак­ торами, соответствие которым определяет осуществимость страте­ гии, являются: 1) условия отрасли и конкуренции;

2) внутренняя си­ туация и конкурентная позиция предприятия. Анализ отрасли и кон­ куренции охватывает макросреду предприятия;

анализ ситуации рас­ сматривает микросреду как непосредственную сферу существования предприятия [111].

Этапы анализа отрасли и конкуренции в изложении данных авто­ ров выглядят следующим образом.

1) Основные экономические характеристики окружающей среды (рост рынка, географические масштабы, структура отрасли, эффекта-!

масштаба и кривой освоения, потребности в капитале и т. д.).

2) Конкуренция (степень конкуренции, опасность потенциального входа конкурента, конкуренция со стороны товаров-заменителей, рыночная власть поставщиков, рыночная власть потребителей).

3) Движущие силы.

4) Конкурентное положение основных компаний или стратегиче­ ских групп.

5) Конкуренты (стратегические подходы и предполагаемые дейст­ вия с их стороны).

6) Основные факторы успеха. - 7) Перспективы отрасли и её общая привлекательность.

Результаты анализа ситуации, по мнению А. А. Томпсона и А. Дж. Стрикленда, должны включать в себя следующие разделы:

эффективность существующей стратегии;

сильные и слабые стороны компании, благоприятные возможности и угрозы;

конкурентоспо­ собность цен и издержек предприятия;

прочность конкурентной по зиции;

стратегические проблемы предприятия.

В ситуационном анализе А. А, Томпсон и А. Дж. Стрикленд счи­ тают необходимым использовать четыре аналитических метода:

СВОТ-анализ, анализ цепи и последовательности издержек, страте­ гический анализ затрат, оценку конкурентоспособности.

Сопоставление содержания и структуры понятий, касающихся анализа внешней и внутренней среды, в работах различных исследо­ вателей позволяет сделать следующие выводы. '•'• 1) Разработки значительного большинства авторов по данной теме в значительной степени схожи, и содержание, и структура аналити­ ческого этапа стратегического управления не являются спорными.

2) Применяемая терминология требует уточнения ввиду того, что единого термина, объективно характеризующего суть и содержание исследуемого компонента стратегического управления на современ­ ном этапе, нет.

В соответствии с вышеизложенным, автор считает необходимым произвести уточнение применяемой терминологии и предлагает со'о ственные трактовки понятий «стратегический маркетинговый ана­ лиз» и «стратегический маркетинговый мониторинг», которые бы объединили современные подходы к стратегическому анализу в рам­ ках маркетинговой концепции функционирования предприятия.

Автор полагает, что данные понятия оптимально определить сле­ дующим образом.

Стратегический маркетинговый анализ (СМА) - это исходный процесс стратегического маркетингового управления, заключающий ся в исследовании факторов внешней и внутренней среды предпри­ ятия и тенденции их изменения с точки зрения их влияния на дея­ тельность организации в будущем и являющийся основой для опре­ деления миссии и целей фирмы, а также стратегии поведения, позво­ ляющей фирме выполнить свою миссию и достичь своих целей.

Стратегический маркетинговый анализ опирается на данные страте­ гического маркетингового мониторинга и состоит из двух основных частей: анализа внешней и анализа внутренней среды предприятия.

Стратегический маркетинговый мониторинг (СММ) - это посто­ янный независимый процесс систематического сбора данных о внешней и внутренней маркетинговой среде предприятия, создаю­ щий базу для стратегического маркетингового анализа.

Необходимо отметить, что в зарубежной экономической литерату­ ре отдельно рассматривается вопрос стратегического анализа дея­ тельности и разработки корпоративной стратегии диверсифициро­ ванной компании.

Наиболее известными моделями так называемого портфельного анализа являются модель BCG (1968 г.), модель GE/McKensey, модель Shell/DPM (1975 г.), модель ADL/LC (1980 г.), модель HOFER/SCHENDEL (1978 г.). Модель Бостонской консалтинговой группы (BCG) представляет собой отображение конкретного вида бизнеса конкретной фирмы в стратегическом пространстве, опреде­ ляемом двумя координатными осями. Матрица BCG является частным случаем мультифакторной матрицы бизнес-портфеля, предложенной компанией «Дженерал Электрик» (GE). Согласно данной модели, ка­ ждый бизнес оценивается в терминах двух основных категорий - ры­ ночной привлекательности и эффективности бизнеса, которые с точки зрения маркетинга идеально подходят для оценки бизнеса.

В отличие от моделей BCG и GE/McKensey модель SHELL/DPM (Direct Policy Matrix) главным образом сосредоточена на анализе развития текущей отраслевой ситуации. Основное теоретическое по­ ложение модели ADL/LC состоит в том, что и отдельно взятый вид бизнеса любой корпорации может находиться на одной из указанных стадий жизненного цикла, и, следовательно, его нужно анали­ зировать в соответствии с этой стадией.

Модель HOFER/SCHENDEL описывает цикл развития рынка това­ ра и предполагает получение определенных стратегических выводов на основе анализа эволюции рынка.

По мнению автора, большинство известных и применяемых в оте­ чественной и зарубежной экономической науке схем стратегического маркетингового анализа опираются на вышеперечисленные модели.

Рассматривая вопрос стратегического анализа, необходимо отгле тить, что применительно к условиям кризисного состояния предпри­ ятия своевременное распознавание кризисной ситуации, определение причин, симптомов и факторов кризиса имеют первостепенную зна­ чимость. Точная, комплексная и своевременная диагностика состоя­ ния предприятия — первый этап в разработке стратегии антикризис­ ного управления деятельностью предприятия [7].

Изучение работ отечественных авторов (Э. М. Короткова, Е. М. Тре ненкова, С. А. Дведенидовой) по вопросам антикризисного управле­ ния позволяет сделать вывод о том, что стратегический маркетинго­ вый анализ, осуществляемый в условиях кризиса предприятия, включает в себя диагностику, суть которой составляют своевремен­ ное распознавание признаков и природы кризиса, его локализащтя, использование элементов исследования как меры превентивной са­ нации и восстановления платежеспособности [113].

Для руководства предприятия диагностика есть средство получе­ ния достоверной качественной информации о его реальных возмож­ ностях на начальной стадии кризиса и основа для введения в дейст­ вие особых методов и механизмов управления. Опираясь на резуль таты диагностических и превентивных исследований различных сто­ рон деятельности предприятия, менеджеры имеют возможность при­ ступить к разработке рефлексивной модели антикризисного управ­ ления своим предприятием.

Необходимо отметить, что проблема диагностики в антикризисном управлении относится к чйХ'лу мало преследованных в отечественной экономической и управленческой науке. Это объясняется, по нашему мнению, весьма продолжительным господством в российской эконо­ мике марксистско-ленинского учения, исключающего кризисы при социализме. Естественно, такой подход выхолостил.в теории и прак­ тике управления всю специфическую проблематику антикризисного управления, включая антикризисную диагностику.

Вместе с тем, благодаря исследованиям в области искусственного интеллекта и информации, экспертных систем, теории игр, вероят­ ностей и статистических решений, математической статистики, ста­ тистической теории распознавания, а также накопленному опыту Ди­ агностической деятельности в медико-биологических и технических науках, диагностика изучалась самостоятельно как особый познава­ тельный процесс.

Диагностика - это также оценка достоверности текущего финан­ сового учета и отчетности, база для выдвижения гипотез о законо­ мерностях и возможном неустойчивом финансово-экономическом состоянии. Диагностика позволяет выявить причинно-следственные связи в дисфункциях менеджмента, а затем перейти к построению объяснительной и прогнозной моделей функционирования и разви­ тия предприятия, осуществляя при этом предупреждение его бан­ кротства. Таким образом, приходим к выводу, что диагностика есть категория стратегического маркетингового анализа, осуществляемо­ го в условиях антикризисного управления, которая обладает специ­ фическим порядком связей, структурой, функциями.

В международной практике используются различные системы ком­ плексной диагностики кризисных предприятий. Преобладающей являет­ ся точка зрения, согласно которой критерии оценки эффективности ра­ боты предприятия подразделяются на основные и дополнительные [8].

К основным критериям относят:

1) критерии эффективности производства, которые измеряются экономией от увеличения объемов производства, экономией от на­ кладных расходов, уменьшением транспортных расходов, экономией трудовых и сырьевых ресурсов предприятия;

2) критерии маневренности производства, которые измеряются с помощью показателей резерва производственных мощностей, сба­ лансированности запасов, товаров и материалов, оценкой связей ме­ жду технологическими функциями;

3) критерии гибкости стратегии, которые оценивают способность предприятия реагировать на изменение окружающей среды. Основ­ ные показатели, характеризующие этот критерий: определение воз­ можности изменения структуры производственных фондов и, следе вательно, мощностей, необходимых для освоения новой продукции;

материальное стимулирование новаторства;

научно-технический уровень производственных и технологических процессов;

оценка системы повыщения квалификации кадров.

К дополнительным критериям относятся критерий наличия эконо­ мических ресурсов: финансовых, трудовых и материальных, Э. М. Коротков выделяет три типа экономической диагностики:

установление отклонения от нормы, определение принадлежности исследуемого объекта к конкретному классу, группе или совокуп^ ности, оценка избранного объекта как уникального сочетания признаков [7], Рассмотрим некоторые методики стратегической диагностики, разработанные современными исследователями.

Е, М. Трененков и С. А. Дведенидова считают, что эффективность диагностики выше тогда, когда определена следующая последова­ тельность этапов её выполнения:

1) установление принадлежности объекта к определенному классу или группе объектов;

2) выявление отличий диагностируемого объекта рт объектов сво­ его класса путем сравнения его фактических параметров с базовыми;

3) определение допустимых отклонений от базовых показателей;

4) разработка методики формирования институциональных норм в качестве базовых показателей [113]. ^• В отличие от вышеназванных авторов, французский ученый Ж.-П. Ти бо предлагает проводить комплексную диагностику предприятия, выделяя экономическую, функциональную, техническую, социаль­ ную диагностику, диагностику функции «управление - финансы», менеджмента и организации, внешней среды предприятия и заклю­ чительную - стратегическую - диагностику [8].

Экономическая диагностика - это анализ финансового и произ­ водственного потенциала предприятия, себестоимости выпушенной продукции, выполненных работ, оказанных услуг. '• Функциональная диагностика определяет состояние коммерческой и снабженческой служб, так как от их деятельности в большей мере зависят эффективность функционирования предприятия, его конеч­ ные финансовые результаты.

Функциональная диагностика включает в себя анализ результатов и оценки коммерческой деятельности, изучение коммерческой поли­ тики и маркетинг-плана, оценку средств и организации коммерче­ ской деятельности, аудит методов управления и контроля.

Цель технической диагностики - анализ технических достижений предприятия и его промышленного (производственного) потенциала, который проводится по следующим направлениям: промышленная политика, средства и организация технической функции, методы управления производством, окружение производственной функции, экономическая деятельность (прежде всего фондоотдача и фондово­ оруженность) и проблемы функционирования предприятия.

Цель социальной диагностики - изучение возможностей кадрового потенциала предприятия и измерение его социальных достижений.

Цель диагностики функции «управление - финансы» - измерить качество финансовой политики и эффективность методов управле­ ния. Диагностика функции «управление - финансы».- это анализ ре­ зультатов и оценка состояния функции «управление - финансы», изучение финансовой политики, оценка средств, связанных с функ­ цией «управление - финансы», организации этой функции, аудит ме­ тодов учета и управления, анализ активности финансовой политики.

Цель диагностики менеджмента и организации - оценка достиже­ ний руководства предприятия, развитие функции менеджмента.

Диагностика внешней среды - это изучение её в экономическом, коммерческом, технологическом, социально-культурном, админист­ ративном, финансовом и политическом направлениях.

На заключительном этапе диагностики предприятия - диагностики стратегии - исследуются элементы стратегии, концепции и модели стратегического анализа, прогнозируется финансово-коммерческа'л деятельность и возможное банкротство предприятия.

Проблема специфических свойств экономической диагностики, проявляемых в антикризисном управлении и не реализуемых в меди­ цинской и технической областях, остается актуальной и включает:

1) изучение новых качеств объекта управления в результате раз­ вития социально-экономических систем;

2) выявление причинно-следственных связей в развитии объекта и субъекта управления;

3) определение границ экспертных знаний менеджеров и исполь­ зуемых экспертных систем в диагностировании кризиса, его преду­ преждении и выхода из него;

4) мониторинг за изменением ситуации в условиях высокой эн­ тропии рыночной макросреды предприятий, существенно снижаю­ щей управляемость и степень информационного контроля и вероят­ ность прогнозирования;

5) необходимость повышения эффективности антикризисных и прогностических функций диагностики [113].

Очевидно, что концепция антикризисного управления промышлен­ ным предприятием требует разработки специальных методов предва­ рительной диагностики кризиса и защиты предприятия от него.

Отечественными исследователями сформирована определенная система, опирающаяся исключительно на финансовые показатели.

Цель антикризисного управления при таком подходе рассматривает­ ся только как возобновление платежеспособности и определение достаточного уровня финансовой устойчивости предприятия, Е. М. Трененков и G. А. Дведенидова утверждают, что диагности­ ка в антикризисном управлении сводится к следующим процедурам:

1) исследование базовых показателей хозяйственной деятельности социально-экономической системы;

2) всесторонний анализ влияния внутренних и внешних факторов на финансово-экономическое и технико-технологическое состояние предприятия;

3)экспертная оценка разработанных мероприятий, перспектив финансового оздоровления и превентивной санации и достижения целей прогнозирования;

4) постижение количественно неопределенных. и качественно «сверхсложных» уровней экономической организации фирмы [1 13]. Вышеизложенные разработки отечественных исследователей, на наш взгляд, являются в определенной степени ограниченными и не дают возможности получения объективной информации и достиже­ ния эффективности принимаемых управленческих решений по сле­ дующим основным причинам.

1) Изучение финансовых показателей не позволит выявить кризис на ранней его стадии, так как финансовые показатели есть результат неэффективной управленческой/маркетинговой деятельности. Для ранней диагностики кризиса считаем более корректным изучение и анализ маркетинговых показателей, являющихся симптомами насту­ пающего кризиса.

2) Финансовые механизмы стабилизации относятся, на naili взгляд, к оперативным антикризисным мероприятиям и не могут са­ ми по себе вывести предприятие из кризиса, если оно утратило свою конкурентоспособность. Основным механизмом стабилизации в ан­ тикризисном управлении может являться только эффективная марке­ тинговая стратегия и тактика.

1.3. Особенности стратегического етингового предприят маркетингового управления предприятиями • '^•' отрасли строительных металлоконструкций в условиях кризиса Практика показывает, что кризисы не только возможны, но и от­ ражают собственные ритмы развития каждой отдельной организа­ ции, подчас не совпадающие с ритмами общего развития или разви­ тия других организаций. Каждая организация имеет свой потенциал развития, свои условия его осуществления и подчиняется законо­ мерностям циклического развития всей социально-экономической системы, поэтому она находится в состоянии определенного отно­ шения к общим циклам экономики, имея при этом собственные цик­ лы и кризисное развитие.

Понятие кризиса в российской экономической науке прошло, на наш взгляд, три этапа в своем формировании.

Первый этап был связан с пониманием кризиса Как макроэконо­ мического явления, носящего циклический характер. Данная пози­ ция опирается, по своей сути, на работы ученых-экономистов XVH-XX веков.

Второй этап - это переход к понятию кризиса как микроэконо­ мического явления, означающего неплатежеспособность предпри­ ятия по отношению к кредиторам предприятия. Данной точки зре­ ния придерживаются такие авторы, как Г. П. Иванов, А. Г. Бокиче ва, В. И. Кошкин, а также законодательные органы Российской Фе­ дерации. Кризисным данные авторы считают такое-состояние пред­ приятия, когда оно перестает получать прибыль, или когда получен­ ная прибыль не обеспечивает в качестве источника финансовых ре­ сурсов возможность покрытия текущих затрат и необходимых по­ требностей [6, 15, 67, 129].

Третий этап связан с формированием наиболее полного и объек­ тивного, по нашему мнению, понимания кризиса, в определенной степени включающего в себя и объединяющего предыдущие точки зрения. Проблема кризиса рассматривается в том ракурсе, что соци­ ально-экономическая система в любых своих виде и форме, будь то общественная формация или предприятие, имеет две тенденции су­ ществования: функционирование и развитие. Связь функционирова­ ния и развития имеет диалектический характер, что и отражает воз­ можность и закономерность наступления и разрешения кризисов.

Э. М. Коротков определяет кризис как крайнее обострение противо­ речия в социально-экономической системе (организации), угрожаю щее ее жизнестойкости в окружающей среде [7]. Данной точки зре­ ния придерживаются большинство современных авторов, в том числе В. И. Грушенко, Л, В. Фомченкова, Е. М. Трененков, G. А. Дведе нидова [32, 113].

Э. М. Коротков разделяет причины кризиса на объективные, свя­ занные с циклическими потребностями модернизации и реструктури­ зации, и субъективные, отражающие ошибки и волюнтаризм- в управлении. Причины кризиса могут быть внешними и внутренними.

Первые связаны с тенденциями и стратегией макроэкономического развития или даже развития мировой экономики, конкуренцией, по­ литической ситуацией в стране, вторые - с рискованной стратегией маркетинга, внутренними конфликтами, недостатками в организации производства, несовершенством управления, инновационной и инве­ стиционной политикой [7].

Большинство отечественных исследователей согласны с мнением Э. М. Короткова о разделении причин кризиса на внешние и внуг ренние, но при этом Е. М. Трененков, С. А. Дведенидова основными причинами и факторами считают внутренние (непродуманность или ошибки менеджмента)" [113], а В. И. Грушенко, Л. В. Фомченкова [33] - внешние (нарушение традиционных хозяйственных связей;

спад спроса;

резкие, трудно прогнозируемые изменения экономиче­ ской политики правительства;

инфляция, разбалансированность рынка;

политическая нестабильность). В. И. Кошкин придает одина­ ковую значимость и внешним причинам кризиса (трансформация от­ расли), и внутренним (организационная инерция и неудовлетвори­ тельное финансовое руководство предприятием) [67].

В отличие от вышеуказанных отечественных авторов, Питер Дойль считает, что причиной кризиса может быть только внешняя причина - трансформация отрасли, выражающаяся в появлении но­ вых каналов распределения, новых технологий, конкурентов с новы РОССИЙСКАЯ 41 ГОСУДАРСТВЕННАЯ БИБЛЙОТСХА М стратегиями или цепочками создания ценности, позволяющими И выступать с весьма привлекательными для потребителя предложе­ ниями. Наступление кризиса, по мнению данного автора, означает, что организационная инерция не позволила предприятию быстро и решительно привести свою стратегию в соответствие с новой отрас­ левой средой [39].

По нашему мнению, наиболее объективной является точка зрения П. Дойля, так как реакция, а следовательно, и ошибки менеджмента — яв­ ление вторичное по отношению к изменениям в рыночной среде. Если по­ нимать кризис таким образом, можно констатировать, что опасность кри­ зиса существует всегда и его необходимо предвидеть и прогнозировать.

Важность проблемы управления в условиях кризиса предприятия обусловила возникновение в экономической науке понятия «анти­ кризисное управление», которому соответствует понятие «кризис менеджмент» (crisis-management) в западной литературе.

В диссертационном исследовании мы не будем подробно анализи­ ровать содержание и структуру антикризисного управления в рабо­ тах современных авторов, поскольку, во-первых, данный термин можно считать уже устоявшимся, во-вторых, это приведет к откло­ нению от основной темы работы. В качестве базового определения термина «антикризисное управление» нами принята трактовка про­ фессора Э. М. Короткова, согласно которой это «управление, в кото­ ром поставлено определенным образом предвидение опасности кри­ зиса, анализ его симптомов, мер по снижению отрицательных по­ следствий кризиса и использования его факторов для последующего развития». В рамках данного подхода утверждается, что управление сложными системами априори является антикризисным на всех эта­ пах функционирования и развития, а умение предвидеть, распознать приближающийся кризис должно определять эффективность управ­ ленческих решений [7, С. 128].

В результате анализа современной научной литературы можно сделать вывод о том, что в настоящее время сформировалось три четких точки л.

зрения на роль и функции маркетинга в антикризисном управлении.

Приверженцы первого подхода (В. И. Кошкин, А. Г. Бокичева, Е. М. Трененков, С. А. Дведенидова) утверждают, что маркетингу принадлежит рядовая или даже второстепенная роль в выводе пред­ приятия из кризиса. При этом сам вывод предприятия из кризиса приравнивается к процедуре финансового оздоровления и восста­ новления платежеспособности [67, 15, 113].

Вторая точка зрения на роль маркетинга в антикризисном управ­ лении представлена в работах Э. М. Короткова, Л. В. Фомченковой.

Данными авторами подчеркивается важность эффективного марке­ тинга для вывода предприятия из кризисной ситуации. При этом ос­ новным стабилизирующим механизмом считаются финансовые ме­ роприятия [7, 121].

Третья точка зрения на роль маркетинга в антикризисном управле­ нии - это мнение большинства зарубежных исследователей, в частно­ сти Ф. Котлера, П. Дойля, заключающееся в том, что маркетингу при­ надлежит главенствующая роль в антикризисном управлении [63, 39].

П. Дойль процесс антикризисного управления предприятием раз­ деляет на две стадии: консолидация и трансформация. При этом дол­ госрочная стратегическая задача - выведение предприятия из кризи­ са - решается именно на стадии трансформации. Трансформация на­ правлена на достижение долгосрочных маркетинговых результатов.

Суть её заключается в совершенствовании стержневых компетенций и мотивации персонала, направленных на достижение компанией ли­ дерства в отрасли., На основании анализа освещенных выше подходов современных авторов к проблеме управления компанией в условиях кризиса нами сформулированы следующие заключения. •' 1) Точки зрения всех авторов совпадают в том, что маркетинг яв­ ляется неотъемлемой частью антикризисного управления. Сущест­ венные разногласия вызывает роль и значимость маркетинговых ме­ роприятий в ликвидации кризисных ситуаций, 2) Очевидно, что различия во взглядах на место маркетинга в ан­ тикризисном управлении проистекают из различий в понимании ав­ торами сути антикризисного управления как такового. Антикризис­ ный маркетинг в отечественной литературе в наибольшей степени изучен Э. М. Коротковым, но и его подход, на наш взгляд, отличает­ ся некоторой ограниченностью, так как данный автор отводит перво­ степенное место в антикризисном управлении исключительно фи-^ нансовым процедурам.

3) На наш взгляд, подход зарубежных авторов (Ф. Котлера, П. Дой­ ля) является более объективным и эффективным в плане практичесЛо го применения, в том числе и в условиях российского рынка.

В противном случае возникает определенный диссонанс: марке­ тинг играет ключевую роль в общем управлении предприятием и стратегическом планировании, а в случае, когда наступает кризис в результате недостаточной эффективности данной управленческой, в том числе маркетинговой деятельности, авторы рекомендуют обра­ щаться к механизмам финансового менеджмента как к стабилизи­ рующим. При этом остается без внимания тот факт, что финансовые показатели являются симптомами и результатами управленческой деятельности и причины кризиса кроются не в них. Регулируя фи­ нансовые показатели, мы не устраним первопричины кризиса, нахо­ дящейся в области маркетинга, а без устранения причин выход пред­ приятия из кризиса невозможен.

4) Мы считаем, что вопрос стратегического маркетингового управления в условиях кризиса предприятия в отечественной эконо­ мической науке требует более глубокой проработки. При этом в ка f-.

честве основополагающей информационной базы стратегического маркетингового управления можно выделить стратегический марке­ тинговый анализ, так как именно тщательное исследование внешней и внутренней среды предприятия позволит выявить и устранить при­ чины кризисных явлений, эффективно использовать появившиеся рыночные возможности. '• 5) По нашему мнению, стратегический маркетинговый монито­ ринг, задачей которого является непрерывное отслеживание измене­ ний маркетинговой среды предприятия, является необходимым усло­ вием предотвращения возникновения кризисных ситуаций, посколь­ ку позволяет фиксировать «слабые сигналы» зарождающихся кризи­ сов и принимать своевременные меры.

На основании анализа теоретических разработок и практического опыта, нами сформирован циклический механизм процесса стратеги­ ческого маркетингового управления, осуществляемого в условиях кризиса предприятия, и выделены его отличительные особенности, связанные со спецификой ситуации (см. рис. 1.4.). Необходимо от­ метить, что в качестве определения понятия «механизм процесса управления» автором используется определение энциклопедического словаря «Управление организацией»: «Механизм процесса управле­ ния - взаимосвязь и взаимодействие движущих факторов процесса управления: продукт процесса организации;

взаимодействие системы с внешней средой;

законодательные акты, нормы и нормативы;

принципы и методы управления;

критерий оценки результатов ис­ полнения команд (задания);

функции управляющего объекта;

ин­ формационная структура исследуемого объекта» [117, С, 331].

Этапы процесса стратегического маркетингового Отличителы^ые особенности стратетческого управления предприятием маркетингового управления предприятием в услов1^ях кризиса Стратсгпчсск'ии маркетинговый анализ Использование методик диапюстикн кризиса.

1. Анализ рынка и потребителей, отрасли и конкурентов.

Портфельный анализ.

2. Анализ внутреннего положения компании, ее сильных и слабых сторон.

Бенчмаркинг 5. Анализ потенциала конкурентных преимуществ предприятия Маркетинговый синтез и стратегическое и.1анирование Смещение акцентов в целеполагании.

г 4. Формулирование миссии предприятия.

Актуальность формирова1Н1я стержневых компетенций предприятия.

5. Выдвижение и оценка целей, постановка задач.

Поиск возможностей организации эффективных стратегических альянсов.

6. Разработка стратегической концепции и формулировать стратегии бизнеса.

Внедрение процесса постоянных н непрерывных инноваций 7. Сегментирование, выбор и позиционирование Тактическое планирование (конструирование маркетингового комплекса) • 8. Стратегические решения в области товарно-ассортиментной политики. Необходимость повышения оперативности принятия 9. Стратегические решения в области ценообразования. н реализации управленческих решении.

10. Стратегические решения в области коммуникационной пол1ггики. Актуальность ускоренной загрузки производственного оборудования 11. Стратегические решения в области распределения.

12. Разработка оперативных планов и програмк1_ Необходимость ускоретюй реструктуризации предприятия.

Рсализаиия стратегии Необходимость преодоления организационного сопротивления;

донесение | ^ 13. Обеспечение ресурсами и оптимизация их распределения.

до заинтересованных групп антикризисной программы, ее обоснование,' 14. Формирование корпоративной культуры, благоприятствующей эффективной убеждение в перспективах. j реализации стратегии.

Высокая значимость роли лидера. j 15. Разработка систем мотивации персонала, способствующих эффективной реа­ Необходимость создания на предприятии кроссфуикшюнхтьных целевых лизации стратегии.

фугш высокого уровня, целью которых является анализ и прогнозирование 16. Организационное и информационное обеспечение изменений в отрасли. j Актуальность ревизии и повыше1И1я эффективности организационного и информационного обеспечения Стратегический маркетинговый мониторинг 17. Внешний мониторинг. Актуальность автоматизации контрольных и учетных функщиТ _ 18. Внутренний мЬниторинг Рис. 1.4. - Отличительные особенности стратегического маркетингового управления, ^ осуществляемого в условиях кризиса предприятия Кратко охарактеризуем каждый из представленных на рисунке 1. компонентов.

Стратегический маркетинговый анализ является исходны!.!

процессом стратегического маркетингового управления и включает в себя анализ внешней и внутренней среды, а также анализ потенциала конкурентных преимуществ компании как его логическое продолжение.

Особенностями стратегического маркетингового анализа, осуществляемого в условиях кризиса предприятия, по нашему мнению, являются: 1) использование методик диагностики кризиса;

2) портфельный анализ;

3) бенчмаркинг.

Диагностические исследования кризиса, как было изложено в параграфе 1.3, являясь информационной основной разработки антикризисной стратегии управления, составляют неотъемлемую часть стратегического маркетингового анализа, осуществляемого в условиях кризиса предприятия.

В условиях кризиса, по нашему мнению, значительно возрастает роль бенчмаркинга как внутрифирменной стандартизации качества, т. е. процедуры установления собственных стандартов работы предприятия, ^основанной на знании состояния дел в лучших предприятиях отрасли, к которой принадлежит предприятие, а также в передовых предприятиях в смежных отраслях во всемирном масштабе;

мастерства непосредственных конкурентов и/или предыдущих действий самого предприятия. В докладе, опубликованном Конфедерацией британской промышленности, говорится: «Наиболее мощным процессом, который любая компания может использовать и который дает быстрое, значительное и долговременное улучшение производительности, является процесс заимствования опыта лучших» [108, С. 209-210].

Проведение портфельного анализа, несомненно,-рационально на любом этапе развития предприятия, но в условиях кризиса данная процедура приобретает особую, на наш взгляд, значимость.

Находящееся в критическом положении предприятие должно решительно избавляться от неэффективных сфер деятельности и убыточных продуктов. Портфельные решения должны приниматься в самом начале процесса выведения предприятия из кризиса, поскольку они оказывают прямое влияние на эффективность использования ресурсов для оптимизации текущей деятельности.

Денежные средства и рационализация должны быть направлены на имеющие наибольший потенциал развития продукты и/или сферы деятельности предприятия.

Маркетинговый синтез и стратегическое планирование как компонент системы стратегического маркетингового управления представляют собой действия по формулированию миссии предприятия, выдвижению и оценке целей, постановке задач, разработке стратегической концепции и маркетинговой стратегии бизнеса, сегментированию, выбору и позиционированию.

Отличительными особенностями этапа маркетингового синтеза и стратегического планирования в условиях кризиса мы считаем:

1) смещение акцентов в целеполагании;

2) актуальность формирования стержневых компетенций предприятия;

3) поиск возможностей организации стратегических маркетинговых альянсов;

4) внедрение процесса постоянных и непрерывных инноваций.

Для предприятия, находящегося в кризисной ситуации, максимум прибыли (рентабельности) перестает быть целевой функцией.' Целью может стать сохранение предприятия, персонала, минимизация убытков.



Pages:   || 2 | 3 | 4 |
 





 
© 2013 www.libed.ru - «Бесплатная библиотека научно-практических конференций»

Материалы этого сайта размещены для ознакомления, все права принадлежат их авторам.
Если Вы не согласны с тем, что Ваш материал размещён на этом сайте, пожалуйста, напишите нам, мы в течении 1-2 рабочих дней удалим его.