авторефераты диссертаций БЕСПЛАТНАЯ БИБЛИОТЕКА РОССИИ

КОНФЕРЕНЦИИ, КНИГИ, ПОСОБИЯ, НАУЧНЫЕ ИЗДАНИЯ

<< ГЛАВНАЯ
АГРОИНЖЕНЕРИЯ
АСТРОНОМИЯ
БЕЗОПАСНОСТЬ
БИОЛОГИЯ
ЗЕМЛЯ
ИНФОРМАТИКА
ИСКУССТВОВЕДЕНИЕ
ИСТОРИЯ
КУЛЬТУРОЛОГИЯ
МАШИНОСТРОЕНИЕ
МЕДИЦИНА
МЕТАЛЛУРГИЯ
МЕХАНИКА
ПЕДАГОГИКА
ПОЛИТИКА
ПРИБОРОСТРОЕНИЕ
ПРОДОВОЛЬСТВИЕ
ПСИХОЛОГИЯ
РАДИОТЕХНИКА
СЕЛЬСКОЕ ХОЗЯЙСТВО
СОЦИОЛОГИЯ
СТРОИТЕЛЬСТВО
ТЕХНИЧЕСКИЕ НАУКИ
ТРАНСПОРТ
ФАРМАЦЕВТИКА
ФИЗИКА
ФИЗИОЛОГИЯ
ФИЛОЛОГИЯ
ФИЛОСОФИЯ
ХИМИЯ
ЭКОНОМИКА
ЭЛЕКТРОТЕХНИКА
ЭНЕРГЕТИКА
ЮРИСПРУДЕНЦИЯ
ЯЗЫКОЗНАНИЕ
РАЗНОЕ
КОНТАКТЫ

Pages:   || 2 | 3 | 4 |
-- [ Страница 1 ] --

министерство образования и науки рФ

Гоу вПо «Пятигорский государственный

лингвистический университет»

УНИВЕРСИТЕТСКИЕ

ЧТЕНИЯ – 2011

13-14 января

2011 г.

ЧастЬ XV

секции 5-6 симпозиума 3

Пятигорск 2011

ББК 74.58.46 Печатается по решению

У 59 редакционно-издательского совета

ГОУ ВПО ПГЛУ

Университетские чтения – 2011. Материалы научно-методических чтений ПГЛУ. – Часть XV. – Пятигорск: ПГЛУ, 2011. – 116 с.

В настоящий сборник включены материалы «Университетских чте ний – 2011», которые проходили в Пятигорском государственном линг вистическом университете 13-14 января 2011 года. Тематика докладов и представленных работ охватывает как широкий спектр теоретических и практических проблем, связанных с перспективами развития рос сийского образования, формированием креативного инновационного университета, новыми инструментами развития в образовании и нау ке, знаниями как фактором экономического развития, так и обширный пласт научных проблем по филологии, литературоведению, психолого педагогическим и социальным наукам.

Редакционная коллегия: Горбунов А.П., Давыдов Ю.С., Заврумов З.А. (отв. ред.), Гранкин Ю.Ю., Барышников Н.В., Белоус В.В., Буров А.А., Дубовский Ю.А., Панин В.Н., Передерий С.В., Супрунова Л.Л.

ISBN 978-5-4220-0173-6 © ГОУ ВПО «Пятигорский государственный лингвистический университет», Содержание Предисловие............................................................................................. Секция № 5. Реальная практика и поиск путей оптимизации процессов менеджмента и кадрового менеджмента на современных предприятиях (бизнес-школа) Докуто Е.И. инновационные подходы к управлению персоналом в японской модели менеджмента............................................................. Дыгов А.А. особенности управления туристско-рекреационным комплексом в Германии и австрии......................................................... Ильяева Ю.М. стратегическая диагностика системы малого и среднего предпринимательства в республике дагестан................... Кипа А.А. организационный аспект инновационной деятельности... Коргова М.А. управление организационными отношениями в европейских моделях менеджмента.





.................................................. Медведев А.А. Практика работы с кадровым резервом в лучших компаниях мира....................................................................... Мхеидзе Л.Р. особенности обучения управленческого персонала в современных организациях................................................................. Салогуб А.М. общество знаний и креативный класс.......................... Скокова В.А. некоторые аспекты социальной ответственности бизнеса перед обществом...................................................................... Секция № 6. Геополитические процессы и проблема безопасности (кафедра международных отношений, мировой экономики и международного права института международных отношений) Адамова М.А. Формирование толерантности в обществе.................. Айрапетян А.М. акторы вне суверенитета.......................................... Акритова М.А. трансформация конфликта: глобализационный контекст.................................................................................................... Валяровский Ф.И. Принцип добросовестного исполнения обязательств и его роль в системе современного международного права......................................................................................................... Драганов А.А. вопросы региональной безопасности и сотрудничества: россия, армения, иран............................................ Дьяконова М.А. актуальные проблемы современных политических процессов в афганистане............................................... Жадаева Д.П. влияние экономической безопасности южного кавказа на национальную безопасность российской Федерации....... Лисица Е.С. особенности развития молодежной политики россии на современном этапе............................................................................. Миллер И.С., Миллер Н.Н. терроризм и экстремизм глазами молодежи: опыт изучения проблемы в ПГлу и перспективные направления исследований.................................................................... Миргород Д.А. Глокализационные процессы на аравийском полуострове............................................................................................. Парастатов С.В. Экономическая составляющая геостратегии государства............................................................................................ Румачик И.А. возможности современной информационной войны как угроза стабильности в скФо.......................................................... Соловьева Е.А. концептуальные подходы к определению феномена информационного противоборства.................................... Предисловие В настоящем сборнике представлены материалы заседаний симпо зиумов и научных секций прошедших 13-14 января 2011 года «Универ ситетских чтений».

Доклады пленарного заседания посвящены проблемам, без реше ния которых в современных политических и экономических условиях невозможно выживание вуза: перспективам российского образования в целом и лингвистического университета в частности;

формирова нию креативного инновационного университета, призванного стать гуманитарно-технологическим устройством;

вопросам преподавания иностранных языков и культур в контексте «диалога культур»;





основ ным направлениям повышения эффективности сферы образования в воспроизводстве человеческого капитала и др.

Сборники, в которые включены материалы заседаний симпозиумов и научных секций, охватывают практически все направления научных исследований, осуществляющихся в ПГЛУ по трем основным группам социально-гуманитарных наук: филологические науки и литературове дение;

психолого-педагогические науки;

социальные науки.

Общий уровень проведения и активность участников «Универси тетских чтений – 2011» свидетельствуют о сложившейся в ПГЛУ устой чивой тенденции непрерывного роста ведущейся в нем научной работы.

Это проявляется в повышении уровня целенаправленности в научно исследовательской работе кафедр и центров, в увеличении количества и улучшении качества публикуемой продукции.

Редакционная коллегия Секция № 5. Реальная практика и поиск путей оптимизации процессов менеджмента и кадрового менеджмента на современных предприятиях (бизнес-школа) Е.И. Докуто Инновационные подходы к управлению персоналом в японской модели менеджмента Инновационные подходы к управлению персоналом демонстриру ют многие компании в мире, к таковым, несомненно относятся япон ские компании. Японская модель менеджмента демонстрирует свою эф фективность на протяжении длительного времени в тех корпорациях и странах, где она применяется и работает в разных макроэкономических условиях [1: 198]. Отношение персонала к японским организациям мож но охарактеризовать как лояльное, японцы склонны к отождествлению себя с организацией по принципу «единой семьи». И со стороны орга низаций первостепенное значение придается человеческому фактору.

Ключом к конкурентоспособности Японии на мировых рынках, по мнению японских ученых, является так называемая система «кайдзен», понимаемая как «непрерывный процесс совершенствования», в кото рый вовлечены менеджеры и сотрудники компаний. И. Маасаки проти вопоставляет подход «кайдзен» и присущую ему ориентацию на про цесс мышление западному подходу, ориентированному на инновации и результат. Особенности представленных подходов можно представить следующим образом [2: 86].

Инновации: творчество;

индивидуализм;

ориентация на специали ста;

внимание к «большим скачкам» (ориентация на результат);

ориен тация на технологию;

информация: закрытая, патентуемая;

функцио нальная (профессиональная) ориентация;

поиски новой технологии;

ограниченная обратная связь.

Кайдзен: адаптивность, командная работа, ориентация на универ сала, Внимание к деталям (ориентация на процесс);

ориентация на лю дей;

информация: открытая, распространяемая свободно;

межфункцио нальная ориентация;

базируется на существующей технологии;

всеобъ емлющая обратная связь.

Опыт японских компаний убеждает нас в том, что японская систе ма менеджмента владеет эффективными методами управления персона лом. В «образцовых» организациях Японии считается, что «если каж дый человек ни на шаг не отступает от своих обязанностей и не желает делать ничего, что выходит за пределы формальных требований, вряд ли у кайдзен есть большие перспективы» [2: 189].

Управление качеством, являющееся главной целью в японских ор ганизациях, относится в первую очередь к «качеству людей». Исследо ватели описывают механизм оптимизации отношений через формиро вание «мышления в стиле кайдзен» следующим образом: «В процессе работы встречается масса как узкоспециальных, так и межфункциональ ных проблем. Сначала нужно научить сотрудников выявлять проблемы, а затем овладеть методами их решения. Следующий этап – стандарти зация результатов, чтобы предотвратить повторение проблем. По мере прохождения этого бесконечного цикла совершенствований люди могут научиться «мышлению в стиле кайдзен» и начать ежедневно его практи ковать» [2: 204]. «Важно, чтобы менеджмент был готов изменить подход к задачам рабочего, позволяя ему почувствовать значимость своего дела.

Такая перестройка мышления означает ломку сложившихся представ лений о функциях менеджера и рабочего. Современные рабочие хотят работать не только руками, но и головой, используя как свои физические возможности, так и умственные способности» [2: 130]. Менеджер дол жен быть восприимчив к проявлению инициативы своими рабочими.

Японские компании поощряют создание своими сотрудниками ма лых групп с середины прошлого века, придавая им большое значение в системе оптимизации менеджмента и управления персоналом. По дан ным исследования, проведенного японским министерством труда, при мерно в половине компаний Японии с численностью персонала, превы шающей 1000 человек, работают малые группы. Большая их часть соз дана по инициативе сотрудников и с одобрения менеджмента [2: 197].

Большое внимание японские организации уделяют обучению лиде ров, которые способны побудить других членов коллектива к активно му и заинтересованному участию в работе. Например, компания Junior Executive Council of Japan организует двух-трехдневные программы об учения неформальных лидеров. Ежегодно на таких семинарах проходят подготовку 10000 человек.

Ярким примером успешного сотрудничества с персоналом является опыт японской компании Nissan Chemical, руководство которой еще в гг. XX в. развернуло компанию «Ai», что означало «all members' ideas», т.е. идеи всех сотрудников. Совокупность мероприятий была направле на на то, чтобы поощрить всех сотрудников компании подавать идеи.

Каждая идея должна представлять собой не просто общие соображения, но и содержать конкретные рекомендации по ее применению. Обычно группа из пяти-шести человек в среднем подает в год три предложения, которые внедряются в цехе. Как показывает анализ движения «Ai», оно существенно изменило отношение сотрудников к своей работе. Теперь они мотивированы выйти за пределы должностных обязанностей и вы полняемой инструкций.

Разрыв между культурами США и Японии разителен, но, несмо тря на это, японский ученый Масааки Имаи отмечает: «Многие методы японского менеджмента позволяют добиться успеха просто потому, что они хороши сами по себе. Их успех практически не связан с культурны ми факторами. А это означает, что такие приемы могут использоваться в любом другом месте и уже используются с неменьшим успехом, чем в Японии. Так же, как в Японии есть неповоротливые компании, которые, будучи не в состоянии идти в ногу со временем, неизбежно терпят крах, так и в США есть преуспевающие компании, которые устанавливают новые стандарты качества товаров и услуг» [2: 35].

В процессе отбора кандидатов в постоянный штат большинство японских компаний используют достаточно жесткую систему, которая состоит из избранных каналов привлечения новых сотрудников за счет поддержания постоянных связей с определенными учебными заведе ниями, использования при приеме на работу системы заявок и реко мендаций, системы экзаменов и собеседований при приеме не работу, изучения семейного положения, оценки рекомендаций и отзывов, обя зательного использования испытательного срока с подведением итогов его прохождения [2: 98].

В японской модели менеджмента специфическая система стиму лов и мотивов, к которым относится заработная плата, условия труда, стиль руководства, межличностные отношения между персоналом орга низаций. Она ориентирована на «социального человека». Сильнейшим средством мотивации в Японии является «корпоративный дух» фирмы, под которым понимается идентификация сотрудника с фирмой и пре данность ее идеалам. В основе «корпоративного духа» фирмы лежит психология группы, ставящая ее интересы выше личных интересов от дельных работников [3: 157].

Система мотивации и стимулирования представлена обширным списком как материальных, так и нематериальных методов. Среди эко номических в наибольшей степени интересна методика начисления за работной платы. На сколько известно, в Японии широко используется система оплаты и служебного продвижения «по старшинству». Она взаимосвязана с принципом «пожизненного найма» и опирается на сле дующий принцип: величина заработной платы и возможность продви жения в большей степени зависят от возраста и стажа работы. При «по жизненном найме» такой подход является логичным, поскольку стимули рует привязанность работников к одной и той же компании долгое время [4: 230]. На доходы и определение статуса работника в большей степени влияет выслуга лет. Существует правило, по которому работник, старший по возрасту, не должен находиться в подчинении более молодого.

Заработную плату в японской фирме можно охарактеризовать тремя ее основными составляющими. Первая – это основной оклад, или базо вая ставка. Она зачастую зависит от возраста, стажа работы, профессио нальной подготовки, семейного положения сотрудника [4: 122]. Вторым компонентом заработной платы являются дополнительные выплаты – надбавки, премии, бонусы, выплачиваемые не только ежемесячно, но и также по результатам работы за каждое полугодие. Надбавки стимули руют личный вклад каждого сотрудника и подразделения, в котором он работает. Третьим элементом совокупной заработной платы у японцев являются специальные выплаты на социальные нужды [4: 124].

Большое количество и разнообразие дополнительных выплат и сложный механизм их распределения может быть объяснен нескольки ми причинами. Среди главных выделяют стремление японских компа ний к обеспечению стимулирования работников по увеличению произ водительности труда и повышению квалификации даже в том случае, когда стаж работы – главенствующее значение в определении величины заработной платы.

Конечно, подобная система заработной платы на стадии развития рынка перестала быть актуальной. Она сдерживала развитие и стиму лирование молодых, высококвалифицированных и более способных сотрудников. Но есть очень простая причина, по которой компании все таки пытаются оставить этот принцип: он помогает поддерживать у ра ботников чувство преданности фирме, укореняет в их сознании связь с местом работы [2: 115].

В большинстве японских компаний в какой-то степени применя лась система принятия решений «рингисэй», которая обеспечивала глубокую обработку и согласование решений. Классическая процедура «рингисэй» заключалась в многократном согласовании подготавливае мого решения на всех уровнях организации, учитывая мнение рядовых сотрудников и заканчивая высшим руководством, принимающим реше ние об утверждении, после прохождения всех стадий согласования [5:

214]. Данная практика принятия решений сложная и длительная, но, тем не менее, многие японские организации применяют такое замедленное принятие решений с расчетом, что процедура «рингисэй» облегчит ко ординацию принятого решения и его выполнение, поскольку согласовы вается на всех уровнях.

В Японии большое внимание уделяется развитию всех направле ний подготовки и переподготовки кадров. С целью постоянного обеспе чения процесса повышения квалификации и развития профессиональ ных навыков широко практикуются всевозможные курсы и программы обучения, разработанные для самых различных категорий работников.

Как и во всех развитых капиталистических странах, подготовка персонала и повышение квалификации всех категорий работников в японских компаниях производится по двум базовым системам подго товки. Одна система основывается на различных общеобразовательных и специализированных межотраслевых программах, разработанных для тех или иных групп работников. Вторая система подготовки является наиболее специализированной и состоит из различных внутрифирмен ных курсов, функционирующих независимо друг от друга [4: 176].

Неизменная ориентация японских компаний на внутренние систе мы развития кадрового потенциала приводит к тому, что подготовка и переподготовка всего персонала, не исключая управляющих всех уров ней, производится не периодически, а постоянно.

Значительным элементом повышения квалификации управляющих в японских компаниях является ротация персонала. Ее основная идея в том, что рядовые и руководящие работники регулярно меняют свое ме сто работы в рамках организации. Этому процессу придается большое значение, так как японские специалисты придерживаются мнения о том, что долгое пребывание человека на одной и той же должности влечет потерю интереса к работе, снижается уровень ответственности и испол нительской дисциплины.

Японцы склоняются к объяснению своих успехов культурными особенностями нации и особым отношением к бизнесу, основанном на непрерывном улучшении условий труда работников. Японский стиль управления основывается на убеждении, а не на принуждении сотруд ников. Зачастую в японских компаниях нет четких должностных ин струкций, а положения о структурных подразделениях носят общий характер. Японского работника оценивают не по индивидуальным по казателям выработки, а по вкладу в коллективную работу и в общую производительность компании [4: 128].

В японских корпорациях считают, что руководитель должен быть специалистом, который способен работать на всех участках организации, а не в конкретном департаменте. В связи с этим, в процессе повышения квалификации руководитель отдела или подразделения выбирает для освоения такую сферу деятельности, в которой он раньше не работал.

Японские компании вкладывают в обучение одного работника в три-четыре раза больше, чем американские. В Японии непрерывное об разование стало неотъемлемой частью процесса труда, на которую каж дый работник тратит около 8 часов в неделю, из которых 4 часа за счет рабочего времени и 4 часа – за счет личного [2: 130].

Следует подробнее рассказать о системе должностного продвиже ния. Должностное продвижение в организации основывается на тради ционной «системе статусов» («мибун сэйдо»). Движение по иерархи ческой лестнице «статусов» зависит от производственного стажа и воз раста: отработав определенное количество лет, работник обязательно должен перейти на следующий уровень в организационной структуре.

В «системе статусов» привлекают внимание две особенности:

юво-первых, зависимость заработной платы от занимаемой должности прослеживается очень четко и значительно сильнее, чем, например, на Западе. Кроме того, даже самое незначительное повышение социально го «статуса» работника воспринимается им как признание заслуг и про явление внимания со стороны руководства [2: 158].

Современные японские компании, повышая управляющего, ис пользуют два вида: функциональное («кинотэки сесин»), зависящее от личных качеств и способностей, и ранговое, или почетное («кунсетэки сесин») [4: 106]. Иногда такие перестановки могут быть и обратного порядка. Молодые перспективные управляющие берут ответственность за выполнение тех управленческих функций, которые фактически соот ветствуют вышестоящему руководителю, несмотря на нехватку стажа.

Подобное незримое повышение обычно приводит к повышению зарпла ты, но не к повышению статуса.

Поскольку в японских корпорациях существует система «пожиз ненного» найма, руководители высшего звена зачастую назначаются из управляющих низших уровней. В связи с этим перед руководством организаций появляется задача оптимизации процесса продвижения управляющих по карьерной лестнице с целью использования их знаний с наибольшей эффективностью в интересах компании на каждом этапе.

Организационной основой выполнения такого задания стали специаль ные меры, называющиеся «управление карьерой», или «планирование карьеры». Для карьерного повышения японцу необходимо посвящать этому не только рабочее, но и основную часть свободного времени, по стоянно подтверждать высокую лояльность и преданность компании, выстраивать хорошие отношения с коллегами по работе, т.е. доказывать руководству, что именно он и никто другой является лучшим кандида том на тот или иной руководящий пост. Такой порядок делает конкурен цию среди персонала японских компаний более жесткой и бескомпро миссной, хотя и носящей латентный характер.

Прерогативой для японца-управляющего является распределение ответственности между членами группы и стимулирование творческой активности каждого через создание соответствующей обстановки, обе спечивающей максимальную групповую отдачу, а не сосредоточение ее в своих руках.

Подводя итоги, мы можем сделать следующие выводы: система управления персоналом в японских компаниях основана на уважении профессионалов и принципах сопричастности к общему делу. Одним из методов таких отношений является использование «адхок-механизмов», задача которых – заниматься любыми проблемами, которые не входят в круг сугубо формальных задач. В «образцовых» компаниях используется метод «дробления», осуществляется активное поощрение инициативы сотрудников в реализации идей, различного рода экспериментирования.

Компании активно совершенствуют и обновляют функции и методы управления персоналом, что в целом имеет инновационный характер.

Обновленная, с учетом последних направлений в данной сфере и разра батываемая с учетом национальных особенностей, система управления персоналом работает более эффективно.

Японским компаниям свойственны взаимосвязь интересов и об ластей жизнедеятельности организаций и работников, высокая степень зависимости работника от своей организации, предоставление ему зна чительных гарантий и благ в обмен на преданность компании и готов ность защищать ее интересы, приоритет коллективного начала, поощре ние кооперации сотрудников внутри организации, атмосфера равенства между работниками внезависимости от занимаемых должностей. Япон цам удалось синтезировать в своей модели управления современные достижения управленческой мысли народов совершенно разных стран мира.

Библиографический список 1. Коргова М.А. Кадровый менеджмент: учеб. пособие. Ростов-на-Дону: Фе никс, 2008.

2. Масааки И. Кайдзен: ключ к успеху японских компаний. М.: ЮНИТИ – ДАНА, 2004.

3. Семенова И.И. История менеджмента. М.: ЮНИТИ-ДАНА, 1999. С. 157.

4. Татарников А.А. Управление кадрами в корпорациях США, Японии, Герма нии. М.: Дело, 2002.

5. Кравченко А.И. История менеджмента: учеб. пособие. М.: Академический Проект, 2000.

А.А. Дыгов Особенности управления туристско-рекреационным комплексом в Германии и Австрии По данным Всемирного Совета по туризму за 2009 год в списке из 133 стран, наиболее привлекательных для развития туризма, Австрия и Германия занимают вторую и третью позиции. Соответствующий рей тинг Всемирного Экономического Форума составлялся по 14 критериям, среди них – экология, общественная безопасность, воздушное сообще ние, природные и культурные богатства, гостеприимство, информацион ное обеспечение. Данные по отдельным аспектам были взяты из ранее проводившихся исследований и отчетов международных организаций, таких, как IATA, ICAO, UNWTO, WTTC и UNESCO. Таким образом, были получены показатели (Tourism&Travel Competitive Index), своего рода индикаторы, которые позволяют объективно оценить туристиче ский потенциал отдельно взятого направления.

В данном рейтинге Австрии пришлось уступить лидерство лишь Швейцарии, которая вышла на первое место благодаря высоким стан дартам в вопросах здравоохранения и нормам санитарного и экологиче ского контроля. Зато в категории «Гостеприимство, природные и куль турные богатства» Австрии нет равных. Это страна с богатыми туристи ческими традициями. Ни одна другая страна мира не может предъявить инфраструктуру такого высокого уровня. Туризм является важной ча стью экономики Австрии, составляя почти 9 % австрийского ВВП. Се годня для Австрии туризм является основным источником дохода, по крывающим традиционно отрицательное торговое сальдо. В этой отрас ли на 70 тыс. средних и мелких туристских предприятий (гостиницы, рестораны, курортно-лечебные учреждения, бассейны и пляжи) занято 350 тыс. чел. Австрия – страна традиционного активного, культурного и «зеленого» туризма. Горные лыжи – наиболее развитая и массовая отрасль туризма страны. В Австрии 71 горнолыжный регион.

Что касается Германии, то согласно Отчетам о Путешествиях и кон курентоспособности туризма, эта страна оценивается как одно из самых безопасных туристических направлений в мире. Более 30 % немцев про водят отпуск в своей собственной стране. Обладая более чем 133 млн.

иностранных туристов (2008) Германия занимает седьмое место из наи более посещаемых в мире. Самая путешествующая нация мира – нем цы, доля жителей Германии, совершивших хотя бы одну турпоездку за год, составляет 81 % от численности населения старше 15 лет (2007).

Германия занимает первое место по въезду иностранных туристов в 2009 г. в Российскую Федерацию. Туризм в Германии обеспечивает 8% ВВП страны. Непосредственно в туристической сфере почти 3 млн рабочих мест. Наряду с торговлей это самый крупный сектор в сфере услуг.

Туристско-рекреационный потенциал России огромен. «Мы зани маем пятое место в мире по уникальным природным объектам и девятое по объектам историко-культурного наследия. По оценке Всемирной ту ристской организации, наша страна может принимать до 40 млн. тури стов, но в настоящее время принимаем всего 2 млн. иностранцев в год и находится на 122-м месте по эффективности работы туристской отрас ли»,– приводятся данные в концепции федеральной целевой программы «Развитие внутреннего и въездного туризма в Российской Федерации в 2011–2016 годы».

Успешное развитие туризма в Австрии и Германии вызвано сле дующими факторами: удачное географическое положение;

наличие богатых природных и культурных ресурсов;

развитая инфраструктура;

экономическая и политическая стабильность;

отсутствие значительных собственных сырьевых и топливных ресурсов;

дефицит торгового ба ланса. Своевременный выбор правильного направления экономического развития и формирование эффективной модели управления обеспечили достижение столь значимых результатов.

Явно делая упор на качество, технологии и технические новшества, немецкие компании в последние десятилетия достигли значительных позиций на международных рынках. Характерные черты немецкого ме тода управления можно обнаружить в национальной системе образова ния и системе обучения и подготовки кадров – внимание к техническому обучению и ремеслам, упорное стремление к совершенству. Профессио нализм и компетентность играют решающую роль в немецкой культу ре менеджмента. Во многих немецких организациях все еще ощутимо прусское бюрократическое наследие, особенно культивируемое в госу дарственном секторе и крупных корпорациях – роли и правила точно определены и документированы. Надежность и предсказуемость про изводительности организации обеспечивается посредством писаных правил, благоразумия, формальной регистрации, четкости и жесткой субординации. Немецкие управляющие уделяют много внимания пла нированию. Несомненно, пунктуальность, педантизм, дисциплина, ак куратность и методичность – это качества, характерные для немецкой модели управления. Немецкая культура менее индивидуалистична, чем англосаксонская. Поэтому идея долгосрочного сотрудничества и парт нерства собственников, управляющих и рабочих находит благодатную почву в немецком обществе. Часто немецкую модель управления харак теризуют как не отличающуюся склонностью к риску. Этот недостаток отчасти компенсируется интенсивным обучением, введением бюрокра тических структур и партнерством с профсоюзами.

Европейский менеджмент имеет свои важные и поучительные осо бенности, но, по мнению действительного члена Международной ака демии наук (Мюнхен) профессора В.И. Кнорринга, особый интерес для России представляет управленческий опыт именно Германии, так как эта страна начинала свое восхождение к «экономическому чуду» в усло виях, напоминающих состояние экономики современной России. По сле второй мировой войны территория и экономическое пространство Германии значительно сократилось, нарушились традиционные коопе ративные связи между регионами. Остро стояли проблемы конверсии промышленности, трудоустройства беженцев и переселенцев, борьбы с инфляцией – буквально те же задачи стоят перед экономикой современ ной России. Любопытно, что перевод экономики Германии на рыночные отношения встретил такое же активное противодействие оппозиции и левых политических сил, как и в современной России.

Однако эти бросающиеся в глаза сходства и параллели не могут слу жить основой для прямого перенесения из Германии и Австрии управ ленческих решений (как и любых других) на русскую почву. Основная причина – развитые страны Европы, Америки и Тихоокеанского регио на уже давно строят свою экономику на основе свободных рыночных отношений, т.е. на принципах частной собственности на средства про изводства, на праве распоряжаться ею и индивидуально планировать развитие своего предприятия. Рыночная экономика Германии реализует известный принцип DIM: свобода принятия решений (decision) на базе рыночной информации (information) и системы стимулов (motivation).

Рассмотрим некоторые структурные особенности модели управ ления региональной туристической деятельностью в Германии и Ав стрии.

На государственном уровне модель управления предполагает су ществование госоргана, занимающегося вопросами развития туризма, который входит в состав того или иного министерства, как правило, эко номической направленности. Так, в Германии органами, регулирующи ми туристскую деятельность, является Федеральный туристский союз, представители которого принимают участие в работе парламента, есть Национальный совет по туризму, который входит в министерство эко номики. Достаточно рычагов, чтобы лоббировать интересы туризма на всех уровнях. Помимо правительственных и полуправительственных органов действуют довольно много других организаций, занимающихся вопросами регулирования туризма. Они могут находиться либо в адми нистративном подчинении у вышеупомянутых структур, либо функцио нировать автономно.

Региональный уровень управления туризмом представлен доста точно широким спектром участников. Среди них соответствующие от делы и департаменты региональных и местных органов власти, регио нальные ассоциации туристских компаний, специализированные агент ства и советы по координации туристской деятельности, создаваемые на уровне базовых административно-территориальных единиц. В перечне многочисленных структур такого рода можно упомянуть, например, ре гиональную туристскую ассоциацию Баварии (Германия), Советы по туризму Зальцбурга, Вены (Австрия). Резкая активизация региональ ного уровня в развитии внутреннего и международного туризма в по следние полтора-два десятилетия объясняется локализацией экономи ческого развития, а также другими объективными причинами. Среди последних: обострение межрегиональной конкуренции в процессе на ционального экономического развития;

необходимость использования регионами всех имеющихся резервов экономического роста;

лучшее знание локальными туроператорами местных условий и возможностей для развития туризма. Государственные организации регионального уровня разрабатывают собственные программы поддержки туризма в своем регионе. Такие программы способствуют развитию туристской инфраструктуры, ремесел, курортных учреждений и социального туриз ма. Кроме того, эти организации проводят маркетинг.

Анализируя проблемы менеджмента любого туристского региона, следует иметь в виду, что, кроме государственных, существуют еще и частные туристские организации. Среди них выделяются следующие:

• объединения туристских посредников: важнейшей организацией, объединяющей туристских посредников на федеральном уровне в Германии, например, является Немецкий союз туристских бюро (DRV), представляющий интересы турбюро и туроператоров.

• частные туристские организации гостиничного и ресторанного типа: в Германии это Объединение немецких гостиничных и ресто ранных хозяйств (DEHOGA);

• частные туристские организации на местном уровне: в Германии на федеральном уровне интересы районных объединений представ ляет Немецкий туристский союз (DFV), специфические интересы местных курортных организаций на верхнем уровне защищает Не мецкое объединение курортных предприятий (DBV). Оно содей ствует развитию лечебных и курортных услуг, следит за сохранно стью природных ресурсов;

• рекламные организации по привлечению в страну иностранных туристов: Австрийский национальный туристский офис (ANTO) и Немецкий туристский центр (DZT) – это национальные маркетин говые организации, распространяющие рекламу по привлечению как иностранных, так и местных туристов. Для этой цели они имеет свои представительства во многих зарубежных странах.

Корпоративный уровень регулирования туристской деятельности занимает особое место. Это объясняется тем, что на международном, государственном и региональном уровнях в основном определяются единые для всех участников общие принципы и основные правила и нормы ведения туристского бизнеса, в то время как корпоративный уро вень предполагает выработку тактики действий компании в специфи ческих условиях конкурентной среды. В роли основных регуляторов на корпоративном уровне на национальном рынке обычно выступают крупнейшие туристские концерны и конгломераты, вокруг которых группируются более мелкие турфирмы, и эта особенность все в боль шей степени распространяется на международный рынок. Такая модель взаимодействия между участниками рынка сложилась преимуществен но в развитых странах, где государственное воздействие на развитие туризма в целом является ограниченным. Так, в Германии все мелкие фирмы, которые занимаются туристским бизнесом, концентрируются вокруг нескольких мощных объединений (концернов), или, как их сей час называют, «туроптовиков».

Так, в туристскую систему «REWE» (одну из крупнейших в мире), входят 1260 туристских агентств. Кроме туризма, «REWE» занимается иной производственно-коммерческой деятельностью, всего в системе работают две с половиной тысячи различных фирм. Принцип всех не мецких концернов, занимающихся туризмом, заключается в наличии собственной авиакомпании, собственной системы гостиниц и транспор та. Все это делает концерн более независимым от сторонних компаний, что очень важно при получении прибыли и поступательном развитии в целом. Так же, это дает возможность концентрировать свою деятель ность и предоставлять своим клиентам полный пакет услуг. Чтобы предоставить своей продукт, немецкие турфирмы распространяют ката логи, и, что особенно важно согласно действующему законодательству, за любое допущенное несоответствие цен и услуг, фирма несет мате риальную ответственность. Если во время путешествия клиент понес материальные потери, фирма возмещает ущерб в пределах троекратно го размера стоимости тура. Это очень важный момент в законодатель ном плане, когда турфирма (туроператор) несет ответственность перед клиентами за несоответствие указанным и предоставляемым услугам.

Поэтому фирмы прилагают максимум усилий для продажи высококаче ственного продукта.

Подобная модель вообще характерна для европейского рынка ту ристских услуг.

Немецкие туристические концерны пытаются внедрить эту модель на российском рынке туруслуг. В 2009 г. немецкий туристический кон церн TUI Travel вместе с компанией S-Group Capital Management, при надлежащей Алексею Мордашову, который также владеет 15% акций TUI, создали СП «ТУИ Россия и СНГ». Ранее – в 2004 году – TUI Travel приобрела по 75% акций крупного турагента VKO Group и туроперато ра Mostravel.

Следовательно, изучение особенностей передового менеджмента в зарубежных странах, в частности в Германии и Австрии, с целью его использования в России актуально и перспективно.

Ю.М. Ильяева Стратегическая диагностика системы малого и среднего предпринимательства в Республике дагестан В условиях ориентации экономики на рыночные отношения осо бое значение приобретает предпринимательство как ключевой фактор и приоритет социально-экономического развития страны.

Предприятия малого бизнеса занимают особое место в обществе. С одной стороны, это наиболее уязвимая часть российского предпринима тельства. Административные барьеры, высокий уровень конкуренции, финансовые ограничения, а также небольшие размеры предприятий актуализируют проблему внешней поддержки этой части российского бизнеса.

С другой стороны, малый бизнес, по сравнению с крупными пред приятиями, обладает большими возможностями развития. Высокая адаптивность при адекватном управлении делает малые предпринима тельские структуры одним из драйверов российской экономики.

Предприятия малого бизнеса призваны решать три основные за дачи. Первой, наиболее общей и значительной задачей является фор мирование среднего класса. Опыт развитых стран свидетельствует о ведущей роли малых предприятий в формировании среднего класса как социально-экономической основы развитого общества.

Вторая задача малого бизнеса раскрывается в создании рабочих мест. Частные предприниматели при минимальной государственной поддержке способны обеспечить конкретным продуктом конкретную территорию, осуществляя самозанятость. Следует отметить также низ кую, по сравнению с крупными предприятиями, стоимость создания рабочих мест. Кроме того, малый бизнес способствует вовлечению в процесс общественного воспроизводства трудовых ресурсов, практи чески не используемых другими категориями работодателей, например, учащейся молодежи, граждан пожилого возраста. Их доля в общей чис ленности населения экономически развитых стран постоянно увеличи вается. Соответственно возрастает важность поставленной задачи.

Третья, наиболее важная задача предприятий малого бизнеса за ключается в том, что этот тип предпринимательства как экономический инструмент обладает значительным потенциалом. Множество факто ров внешней среды предъявляют новые требования к конкурентоспо собности предприятия. Дифференциация потребителей обуславливает развитие адаптивных структур, способных приспосабливаться к стре мительным изменениям вкусов и предпочтений населения. А, как из вестно, именно малые предприятия имеют максимальные возможности к изменениям и являются наиболее адаптивными образованиями в эко номической среде. Кроме того, малые предприятия способны заполнить малоэффективные для крупного бизнеса экономические «ниши».

Принятые в 2009 г. поправки к закону № 209-ФЗ «О развитии ма лого и среднего предпринимательства в Российской Федерации» четко разграничили субъекты малого предпринимательства. Так, численность работников средних предприятий варьируется от ста одного до двух сот пятидесяти человек, а предельное значение ежегодной выручки не должно превышать 1 млрд руб. в год. Для малого предприятия средне списочная численность персонала составляет от пятнадцати до ста че ловек, а объем выручки – не более 400 млн руб. Нововведением является выделение микропредприятий с численностью до 15 работников и вы ручкой до 60 млн руб. в год [1], [2].

На начало 2010 г. в Республике Дагестан функционирует 50 сред них, 813 малых, 2510 микропредприятий и около 43 тысяч индивиду альных предпринимателей [3].

Количество средних предприятий в Республике Дагестан увеличи вается. Основными направлениями деятельности предприятий средне го бизнеса являются обрабатывающее производство и строительство.

Особенность средних предприятий Дагестана – диспропорция годового оборота по определенным направлениям деятельности. Так, оборот трех предприятий, осуществляющих деятельность в области транспорта и связи, равен обороту всех остальных средних предприятий, вместе взя тых. Предприятия обрабатывающего производства имеют относительно небольшой оборот, что говорит о низкой эффективности менеджмента предприятий.

Основными направлениями деятельности малых предприятий в Ре спублике Дагестан являются торговля, обрабатывающее производство и строительство. Это обусловлено общими тенденциями развития малого бизнеса в России. Большинство малых предприятий функционирует на удовлетворение локальных потребностей определенной территории.

Микропредприятия являются новой категорией в российской эко номике. В Дагестане функционирует 2510 микропредприятий, основ ными направлениями деятельности которых являются торговля, строи тельство и обрабатывающее производство. По количеству микропред приятий Дагестан занимает 4-е место в Северо-Кавказском федераль ном округе.

Специфической чертой малого бизнеса Республики Дагестан явля ется высокий оборот как малых, так и микропредприятий. Так, годовой оборот малых предприятий РД составляет 47 млн руб., что почти на чет верть выше средних показателей в СКФО. Оборот микропредприятий превышает средние показатели по СКФО в 4 раза. Малые предприятия достигают наибольших результатов в области строительства, где сово купный годовой оборот составил 18 млрд руб. Максимальных показа телей микропредприятия достигают в оптовой и розничной торговле и предоставлении услуг, а также в строительстве.

Применяемый для анализа среды метод SWOT – сила (strength), слабость (weakness), возможности (opportunities) и угрозы (threats) – яв ляется широко признанным подходом, позволяющим провести совмест ное изучение внешней и внутренней среды [4]. Применяя метод SWOT, удается установить линии связи между силой и слабостью, которые присущи организации, и внешними угрозами и возможностями. Мето дология SWOT предполагает сначала выявление сильных и слабых сто рон, а также угроз и возможностей, и после этого установление цепочек связей между ними, которые в дальнейшем могут быть использованы для формулирования стратегии организации.

В рамках исследования был проведен анализ сильных и слабых сторон системы малого и среднего предпринимательства в Республике Дагестан. Были определены сильные, слабые стороны, а также угрозы и возможности развития малого и среднего бизнеса в республике.

Сильные стороны малого бизнеса в Республике Дагестан:

• Адаптивность. Скорость реакции малых предприятий на изменения во внешней среде значительно выше, что продемонстрировала исто рия развития малого бизнеса в России. Именно малые предприятия поддерживали российскую экономику в период экономического развала и политической нестабильности в 90-е годы ХХ века.

• Экономичность. Открыть малое предприятие значительно дешев ле, чем основать крупную компанию. Кроме того, оборачиваемость средств малого бизнеса выше, что снижает расходы на организацию бизнеса.

• Узкая специализация. Малый бизнес имеет наиболее детальное представление о конъюнктуре рынка и обеспечивает более индиви дуальный подход к клиенту по сравнению с более крупным бизне сом, который направлен на удовлетворение спроса широких слоев населения.

• Развитие регионального рынка. Малый бизнес играет важную роль в развитии именно регионального рынка, формируя местную ин фраструктуру. Отток рабочей силы из регионов в центр страны на рушает равновесие и увеличивает дифференциацию производства.

Малые предприятия помогают преодолевать дисбаланс, развивая именно экономику региона.

• Национальные традиции. Республики Северного Кавказа традици онно характеризуются высокой предпринимательской активностью населения.

• Слабые стороны:

• Низкий уровень инновационности. Четверть предприятий малого бизнеса в развитых странах составляют инновационную сферу, в Дагестане субъекты малого и среднего бизнеса практически не осу ществляют инновационную деятельность.

• Высокая криминализация. Существенная часть малых предприятий функционирует в теневом секторе экономики. Используя «серые схемы» работы, занижая прибыль, компании уменьшают свои на логовые выплаты, а, следовательно, и доходы в бюджет страны. Вы сокий уровень конкуренции не позволяет предприятиям легитими зировать свою деятельность.

• Высокая зависимость от внутреннего спроса. Малый бизнес Ре спублики Дагестан, как и в целом по России, в основном ориенти рован на удовлетворение потребностей населения и предприятий, действующих в конкретном регионе. Снижение спроса на товары и услуги малых предприятий оказывает негативное влияние на дея тельность малого бизнеса.

• Дефицит финансирования. Малые предприятия испытывают не хватку финансирования из-за малой величины индивидуального капитала. Возможность кредитования малых предприятий огра ничивается высокими процентными ставками по кредиту, а также неадекватной оценкой имущества, вносимого под залог.

• неустойчивость малого бизнеса. В результате нехватки финансиро вания, жесткой конкурентной борьбы и нестабильной ситуации в стране в целом жизненный цикл предприятий малого бизнеса край не мал.

• Возможности:

• Государственная политика в области поддержки малого бизнеса. В Республике Дагестан функционирует ряд институтов поддержки малого бизнеса:

• Традиции семейного бизнеса на Кавказе обуславливают высокий потенциал развития данного института.

• Интеграция малых предприятий в социально-экономическую си стему региона на условиях субконтракции.

• Развитие инновационной инфраструктуры для реализации конку рентных преимуществ малого бизнеса.

• Использование научного потенциала высших и средних специальных учебных заведений в рамках концепции бизнес-инкубирования.

• Угрозы:

• Сложности в преодолении административных барьеров.

• Сложности в получении финансирования.

• Низкая предпринимательская активность населения, обусловленная отсутствием элементарных знаний в области экономики, права, ме неджмента и маркетинга.

Таким образом, развитие малого и среднего бизнеса в Республике Дагестан имеет средний уровень в сравнении со среднероссийскими по казателями. Однако потенциал малых и средних предприятий в Дагеста не значительно выше, и развитие данного института в республике имеет широкие возможности.

Библиографический список 1. Федеральный закон от 24 июля 2007 года № 209-ФЗ «О развитии малого и среднего предпринимательства в Российской Федерации».

2. Постановление Правительства РФ от 22 июля 2008 г. № 556 «О предельных значениях выручки от реализации товаров (работ, услуг) для каждой кате гории субъектов малого и среднего предпринимательства».

3. Малое и среднее предпринимательство в России. 2010: Стат.сб./ Росстат. – M., 2010. 172 с.

4. Виханский О.С. Стратегическое управление: учебник. 2-е изд., перераб. и доп. М.: Гардарики, 1998. 296 с.

А.А. Кипа Организационный аспект инновационной деятельности На рубеже веков развитие мировой экономики приобрело противо речивый характер: с одной стороны – существенными темпами растет потребление в общемировом масштабе, а с другой – обнаруживаются пределы роста производства товаров и услуг при сложившемся техно логическом укладе, детерминированные ограниченностью ресурсной базы. Данные тенденции привели к нарастанию кризисных явлений в общемировом масштабе: налицо растущий дефицит ресурсов и углубля ющийся экологический кризис, порожденный технократическим харак тером развития современной цивилизации. Указанная проблема может быть решена двояко – либо сдерживанием потребления, либо ростом эффективности производства товаров и услуг, сопряженным с широко масштабной инновационной деятельностью.

В создавшихся условиях наша страна стоит перед сложным вы бором, заключающимся в определении своего места в общемировой экономической системе. При сохранении текущего положения вещей Российской Федерации уготована роль поставщика природных ресур сов, обеспечивающего функционирование производственной системы более технологически развитых экономик Запада и Востока. Альтерна тивой указанному сценарию является инновационный прорыв россий ской экономики, обеспеченный внутренним ресурсным потенциалом, выраженным в известной триаде – «труд (высококачественный и вы сокоэффективный человеческий капитал, задействованный в высоко технологичных отраслях производства и НИОКР), земля (природные богатства), капитал (высокотехнологичная производственная база и инфраструктура)». Наличие указанных ресурсов в России на сегодняш ний день ни у кого не вызывает сомнения и остро ставит вопрос рацио нальной организации их взаимодействия для достижения амбициозных целей долгосрочного развития – обеспечения высокого уровня благо состояния населения и закрепления геополитической роли страны как одного из глобальных лидеров, определяющих мировую политическую повестку дня, что немыслимо без прочного экономического базиса.

Особенность текущего положения Российской Федерации заклю чается в том, что создание сильной экономики может быть достигнуто двумя путями: за счет экстенсивного роста (восстановление производ ственной системы, доставшейся в наследство от СССР после его рас пада и выход на уровень 1989 г. по размеру и структуре ВВП за счет запуска остановившихся предприятий на обновленной основе), а также за счет интенсивного роста (создание новых отраслей и инновационные прорывы в уже существующих). Экстенсивный рост способен обеспе чить высокотехнологичную производственную базу, которая выступит благодатной почвой для последующей инновационной активности. Но особенности развития мировой экономики диктуют необходимость со четания экстенсивных и интенсивных мероприятий, причем последние должны превалировать, поэтому основным приоритетом в векторе це лей Российская Федерация становятся инновации [1], как технологиче ские, так и социальные.

Глобальные процессы экономического развития повсеместно уси ливают конкурентную борьбу и делают новые идеи и персонал, их гене рирующий основным фактором конкурентоспособности современных организаций. В динамично изменяющейся среде отрасли возникают и исчезают под действием инновационных идей, создающих новые про дукты и рынки. В этом отношении следует подчеркнуть, что происходят не просто инновации, которые достигаются, как правило, высокими из держками и при этом не гарантируют успеха у потребителей, а иннова ции ценности, сочетающие новизну, практичность и низкие издержки [2: 12]. Неудивительно, что фокус на инновации ценности стал опреде ляющим при построении стратегических концепций развития ведущих компаний в разнообразных отраслях, это привело к появлению инстру ментария управления, позволяющего органично вплести НИОКР в дея тельность организации и сделать этот аспект приоритетным.

Следует отметить, что понимания необходимости разворачивания инновационной деятельности, возникшего у руководства, явно мало для успеха в долгосрочной перспективе, но и инициация изменений сверху является значительным достижением, но без поддержки персонала организации, являющегося основным носителем компетенций и пред полагаемым генератором инноваций, достижение амбициозных целей представляется сомнительным. Поэтому необходимой предпосылкой переориентирования организации в сторону инновационного развития является построение соответствующей организационной культуры. Это предполагает поддержку распространения опыта лучших инноваций, как технических, так и социальных, активизацию пропаганды роли но вых идей для развития компании, программы популяризации приклад ных исследований и создание специализированных систем стимулиро вания инновационной деятельности.

Следует также отметить, что принятия всей организацией уста новки на инновации явно мало – управление через неформальные ка налы, осуществляемое бесструктурно имеет целью лишь подготовить компанию к более серьезным шагам. Необходимы серьезные меры, лежащие в плоскости организационных отношений, а именно институ ционализация инновационной деятельности в рамках всей организации, проявляющейся в создании органа, координирующего процессы вну триорганизационного развития и генерирования инноваций. Институ ционализация организационных изменений продиктована главным об разом рутинизацией процессов, трансформирующих организацию, так как трансформация, развитие, адаптация становятся неотъемлемыми чертами функционирования организационной системы. Поддержание инноваций для удержания конкурентных позиций не представляется возможным без формирования рутинной институциональной структу ры, в рамках которой инновации будут закреплены как норма, правило поведения для всех членов организации [3]. В исследованиях ведущих теоретиков и практиков менеджмента давно выявлена органичная взаи мосвязь и взаимообусловленность целей организации и ее организаци онной структуры, в связи с чем рациональным представляется предпо ложение о том, что при принятии установки на инновации должно быть создано соответствующее подразделение, курирующее инновационные процессы в компании в целом.

Главной особенностью подразделения, ответственного за иннова ции и общеорганизационное развитие, является его направленность как на совершенствование внутриорганизационных процессов, так и на рас познавание факторов внешней среды, меняющих границы уже сложив шихся рынков, создавая новые рыночные ниши. Главной задачей орга низационной единицы, координирующей инновационные и трансфор мационные процессы, является создание условий для инновационной деятельности, а также коммерциализация инноваций, однако помимо этого важной функцией описываемого элемента организационного ком плекса является обеспечение развития организации за счет генерации управленческих инноваций, сосредоточенных главным образом в пло скости реинжиниринга бизнес-процессов. Наконец, третьей функцией подсистемы управления изменениями и инновационной деятельностью будет управление знаниями и построение самообучающейся организа ции на базе уже существующего организационного комплекса.

Любая инновация, по сути, является феноменом информацион ного характера и в этом смысле представляет собой результат синер гетического эффекта от объединения элементов с качественно разной информационной обеспеченностью в единую систему. Именно этим и объясняется высокая вероятность генерации инноваций в коллективах, состоящих из индивидов с разной специализацией, так как зачастую новые идеи возникают на стыке отраслей человеческой деятельности.

На этом принципе основан процесс формирования команды для гене рации управленческих инноваций – реинжиниринга бизнес-процессов, в которую входят инсайдеры (эксперты по процессу, подвергающемуся реинжинирингу) и аутсайдеры (специалисты, не имеющие отношения к процессу, подвергающемуся реинжинирингу) [4]. Однако же мы хотим обратить внимание не только на разнокачественность информации, цир кулирующей как в группах, разрабатывающих инновации разного рода, так и в организации в целом, но и на ее избыточность. Во многом имен но избыточностью информации, которой зачастую обладает высшее ру ководство организации, позволяющей взглянуть на проблему целиком, и объясняется тот факт, что большая часть инициатив изменений управ ленческого характера (читай – социальных инноваций), в том числе и реинжиниринг бизнес-процессов, происходит сверху. Из вышесказанно го следует закономерный вывод, заключающийся в том, что для активи зации инновационной деятельности на каком-либо уровне организации необходимо обеспечить разнокачественность и избыточность информа ции на этом уровне. Создание подобных условий внутри организации и является одной из самых важных задач, стоящих перед подразделени ем, координирующим инновационные и трансформационные процессы.

Для решения этой задачи необходимо прежде всего добиться широкой информированности всего персонала о корпоративном видении и мис сии, текущих целях и общих ценностях, таким образом достигается воз можность возникновения у сотрудника целостного понимания процес сов, происходящих в организации, и целей, что позволяет работникам координировать свою работу для того, чтобы все целевые ориентиры были достигнуты. Это обстоятельство будет способствовать синергии функциональных подразделений и поможет искоренить борьбу за вну триорганизационные ресурсы. Для повышения информационной обе спеченности элементов организационного комплекса необходимо ши рокое как структурное (по формальным каналам), так и бесструктурное (по неформальным каналам) распространение критической информа ции о компании. В этом отношении мы хотим подчеркнуть, что не сле дует заваливать информационное поле организации всей информацией имеющейся в наличии, необходимо определить целевые приоритеты и распространять только критичную информацию высокого качества. При этом под качеством информации мы будем понимать достоверность, своевременность, достаточность информации, взятые в совокупности.

Корпоративная система управления инновациями должна функ ционировать в неразрывной связи с прочими подразделениями орга низации, достигая с ними максимальной синергии. В этом отношении важным является взаимодействие с подсистемой управления человече скими ресурсами, а примечательным тот факт, что в большинстве ком паний институционализация функции управления изменениями и инно вациями сначала закреплялась за кадровыми службами [3: 134]. Взаи модействие этих двух подсистем менеджмента компании заключается в выстраивании определенного образа инноватора для интеграции его в корпоративную культуру, делая акцент на терпимости организации к неудачам и ошибкам в ходе инновационной деятельности. Другим важ ным подводным камнем, который призвано устранить синергичное вза имодействие корпоративной системы управления инновациями и систе мы управления персоналом, является иллюзия всезнания, которая очень распространена в России [5]. Актуализация установки на перманентное обучение является важным фактором успеха, так как в сегодняшней бы стро меняющейся экономике новые знания появляются, а старые обе сцениваются непрерывно и очень быстро, поэтому критически важны не текущие компетенции, а способность организации к быстрому обу чению. Корпоративная культура, выстроенная на принципе поощрения инновационной деятельности, способствует тому, что эффективность устоявшихся методов работы постоянно должна подвергаться сомне нию, поэтому здесь чрезвычайно важна способность высшего руковод ства воспринимать критику и воплощать в реальность предложения по оптимизации. Примечательным является факт, заключающийся в том, что инновационная активность стимулируется сверху (курсив наш – А.К.), а инновации в подавляющем большинстве случаев возникают по сле появления идеи снизу (курсив наш – А.К.).

На корпоративной системе управления инновациями и изменения лежит важная задача обеспечения кроссфункциональных взаимосвязей в рамках проектной деятельности. Важной особенностью управления развитием и инновационной деятельностью является его проектный ха рактер. Проектное управление, осуществляемое на этому уровне пред полагает формирование самоорганизующейся команды, которые за счет кроссфункциональности заключают в себе разнообразие мышления при решении проблем и стимулируют креативность и инновации. По сути, командная атмосфера создает социальную основу, благоприятную для расширения углов зрения ее участников. Соединение нескольких инди видуальных углов зрения в общее социально окрашенное понимание проблемы необходимо, но не достаточно для запуска процесса создания новых знаний. Социально сформированные концепции должны быть восприняты участниками на индивидуальном уровне точно так же, как члены организации или отделы фирмы признают ценность какого нибудь нового инструмента путем тестирования и экспериментирова ния с ним.

Таким образом, управление инновационным процессом, организо ванное в рамках структурного подразделения, позволяет достойно при нимать сложные вызовы новой эпохи, движимой знаниями, создавая широкий диапазон стилей работы, навыков и взглядов на вещи. Дизайн и разработка новых продуктов, выбор и внедрение новых технологий во всей корпорации повсеместно, совершенствование цепочки превра щения услуг в прибыль, сокращение себестоимости продукции – этим далеко не исчерпывается функциональное назначение кроссфункцио нальных команд, и они также призваны решать здесь различные задачи, начиная с разработки общей концепции и кончая улучшением социаль ных аспектов совместной работы.

Библиографический список 1. Проект Стратегии инновационного развития Российской Федерации на пе риод до 2020 года. URL: http://www.economy.gov.ru/minec/activity/sections/ innovations/doc20101231_016.

2. Ким У. Чан. Стратегия голубого океана. М.: Гиппо, 2010.

3. Царенко С.А. Формализация организационных изменений // Вестник Мо сковского университета. Серия 21: управление (государство и общество).

2008. № 3. С. 133.

4. Хаммер М. Реинжиниринг корпорации: манифест революции в бизнесе;

пер.

с англ. Ю.Е. Корнилович. М.: Манн, Иванов и Фербер, 2006. С. 135-138.

5. Котельников В.Г. Секрет неудачников. URL: http://www.cecsi.ru/coach/i_ know_it_all.html.

М.А. Коргова Управление организационными отношениями в европейских моделях менеджмента В современной социологической литературе не существует единого мнения относительно дефиниции «организационные отношения». Чаще всего организационные отношения идентифицируются с понятиями «управленческие отношения». Понятие «организационные отношения»

на самом деле шире, чем понятие «управленческие отношения». Так, если управленческие отношения возникают по поводу осуществления управленческого труда, то организационные – по поводу труда сотруд ников в организации в процессе производства определенного продук та и услуг. В этом случае управленческие отношения являются частью организационных отношений. Во – вторых, особенностью управленче ских отношений является то, что они носят целенаправленный, созна тельный характер, что не всегда характеризует организационные отно шения. Чаще они возникают стихийно, являются отражением состояния менеджмента и плохо поддаются управлению. Можно определить ор ганизационные отношения как особую форму устойчивой связи между субъектами и объектами управления, между субъектами и субъектами, объектами и объектами управления, возникающие по поводу производ ства и управления.

Отношениями можно и нужно управлять. В плане плодотворных заимствований полезен опыт управления организационными отношени ями в европейских моделях менеджмента. В европейских моделях ощу тимы серьезные различия в менеджменте, в организационных струк турах, принципах и механизмах управления организационными отно шениями, что обусловлено менталитетом народа и уровнем социально экономического развития стран.

В каждой модели существует своя специфика управления органи зационными отношениями. Так, в английских компаниях, работающих в рамках «британской модели прагматичного управления», не использу ется опыт образцовых компаний мира в деле оптимизации менеджмента в целом и организационных отношений, в частности. Британские управ ляющие традиционно делают упор на прагматизм и навыки общения.

Они не склонны считать компанию «семьей», более целенаправленны и замкнуты, что в совокупности создает безликую и формальную атмос феру деловых отношений.

В немецкой модели «профессионального управления» авторитет зарабатывается на профессиональных навыках, а не на иерархическом положении. Иерархия более плоская, чем в англосаксонской модели.

Вместе с тем, надежность и предсказуемость производительности орга низации обеспечивается посредством четко прописанных и выполняе мых формальных структур. Последнее время в развивающихся компа ниях Германии идеи долгосрочного сотрудничества и партнерства соб ственников, управляющих и рабочих находят благодатную почву. При реализации перемен в компаниях с меньшей властной дистанцией и меньшей горизонтальной дифференциацией создаются проектные груп пы, которые самостоятельно решают задачи. Потребности в координа ции определяются критерием конкретной сообразности, но отношениям между участниками проекта уделяется незначительное внимание.

Французскую модель менеджмента можно определить как цен трализованную. В компаниях повсеместно используются формальные процедуры и правила, вся полнота власти принадлежит руководителю.

Большинство французских компаний считает, что бюрократия является мощным орудием организационной эффективности. Вместе с тем, в по следние годы во Франции, как и в других странах, много разговоров о создании более плоской иерархии, стимулирующей персонал и повы шающей гибкость компаний. Сильной формальной структуре во фран цузских компаниях противостоят неформальные структуры, с помощью которых сотрудники стремятся отстоять свои интересы.

Как показывает анализ, в «итальянской модели семейного управ ления» внимание акцентируется больше на формальных, чем на нефор мальных организационных отношениях. Итальянский стиль управления тесно связан с понятием семьи: от сотрудников организации ожидают единства, лояльности и четкого выполнения обязательств. Менеджеры стремятся к ясности и контролю над неопределенностью. Они подозри тельно относятся к «сомнительным» структурам, таким как матричная организация, искажающим, по их мнению, четкие линии командования и компетенции при принятии решений. Стиль их руководства отлича ется властностью, акцентирует иерархию. Руководители итальянских компаний имеют право на привилегии, а их подчиненные принимают неравенство. Сотрудники сильно зависят от своих начальников и ожи дают от них автократических действий. Право принимать решения при надлежит главным образом высшему руководству или собственнику компании, участвующему во всех аспектах ее деятельности.

Социальная структура шведского общества, характеризующаяся, скорее, равноправием и склонностью к сотрудничеству, чем элитарно стью и поощрением конкуренции, нашла отражение в шведской модели «ангажированного управления». Для шведской культуры типичны мень шая терпимость к неравенству в распределении власти в организациях и меньший страх перед неопределенностью. Шведский стиль управления демократичный и ориентированный на достижение согласия. В органи зационных отношениях в шведских компаниях отражены такие соци альные ценности, как доверие, демократия и сотрудничество. Хотя бю рократические структуры и формальные организационные отношения в Швеции, доминируют не так как во Франции или Германии, компании здесь не страдают от недостатка дисциплины, а подчиненные уважают своего руководителя. Как положительный пример управления организа ционными можно рассмотреть компанию IKEA.

Анализ проблемы приводит к выводам о том, что оптимизация организационных отношений в каждой «образцовой» компании мира имеет свою специфику, свою уникальность. Однако проанализировав основные методы работы этих организаций, направленные на развитие сотрудничества, командности и инициативы сотрудников в решении организационных задач, можно сказать, что акцент в организационных отношениях делается на внеформальные отношения. Вместе с тем ма трица организационных отношений находится в балансе и постоянной динамике, которая коррелируется с динамикой развития организации.

Руководители передовых организаций мира являются основными субъ ектами управления организационными отношениями, проводниками ценностей в компаниях, проявляют гибкость в подходе к каждому со труднику, поощряют инициативу рабочих, помогают им в решении их проблем. Необходимо отметить отсутствие формальных барьеров между руководителями и подчиненными в самых успешных компани ях мира. Организационные отношения в передовых компаниях мира успешно управляются, и принципы управления ими могут быть с успе хом распространены на российские компании, правда, с учетом нашей ментальности.

А.А. Медведев Практика работы с кадровым резервом в лучших компаниях мира В настоящее время одним из важнейших направлений системы управления персоналом в организациях является работа с кадровым ре зервом.

Компании развиваются, создают сеть филиалов, в связи с чем воз растает потребность в менеджерах и специалистах, которые смогут воз главить новые отделы и направления работы. Своевременное выявле ние сотрудников с потенциалом и их успешная подготовка к работе в различных должностях является сегодня важнейшим фактором успеха в конкурентной борьбе. Поэтому современными компаниями создаются специальные системы формирования резерва кадров.

Проведенное в 80 гг. в США исследование выявило интересный факт: более чем в 40% компаний, делающих самые высокие затраты на подготовку кадрового резерва, наблюдалась наибольшая текучесть кадров [1: 321]. Главной причиной этого оказалась неправильная орга низация работы с резервом, которая проявлялась в неправильной оцен ке кандидатов или должности, на которую их готовят, в недостаточной мотивации персонала и в отсутствии реальных карьерных перспектив у сотрудников или возможности в полной мере использовать свои зна ния и навыки. Поэтому во многих крупных западных компаниях сегодня уделяется большое внимание грамотной организации работы по подго товке кадрового резерва.

Лучшие фирмы США, такие, как IBM, AMD и др., затрачивают на развитие резервистов от 25 до 40 дней в году. В компании IBM менеджеров. На руководящие посты обычно выдвигают сотрудников из «своих». Руководящую должность можно занять после пяти лет ра боты в организации. При назначении на новую должность сотрудник должен пройти обучение в течение недели в Центре повышения квали фикации руководящих работников IBM, а в течение первого года работы подготовку в объеме 80 часов. В программу входит изучение сведений об истории компании, стратегии, основных принципах и технологиях производства и управления. В IBM существует специальная программа «Резервы руководящих кадров», которая предусматривает выявление выдающихся способностей у всех сотрудников, и в дальнейшем осу ществляет планирование для них карьеры.

Так же серьезно относятся к подготовке кадрового резерва компании Motorola, Procter & Gamble, Marriott. Они инвестируют в развивающие программы, стремясь обеспечить управленческую преемственность.

В британской нефтегазовой компании British Petroleum процесс формирования кадрового резерва постоянно модернизируется в соот ветствии с требованиями времени. Для четкого определения количества вовлеченных в программу по подготовке кадрового резерва сотрудников в BP было введено понятие «группа лидеров», включающая 360 «топо вых» позиций компании. План кадрового резерва составляется совмест но центральным HR-департаментом и отделами кадров подразделений BP, после чего отправляется на рассмотрение руководству корпорации.

Предложения по 40-50 важнейшим позициям рассматриваются лично исполнительным директором корпорации.

План занятия должностей включает сотрудников, готовых к продви жению «сейчас», «через 2-4 года» и «на длительный период» (до 10 лет).

Детальный пересмотр составленного плана проводится каждые два года при ежегодном обновлении основных сведений. Для эффективной рабо ты с таким объемом информации и наглядного изображения различных возможностей занятия постов в BP используется многопрофильная ин формационная система, позволяющая автоматизировать большинство рутинных процессов.

Информация о ключевых позициях не является в корпорации об щедоступной. Но, несмотря на закрытость информации о предстоящих карьерных перестановках, BP, идя навстречу сотрудникам из кадрово го резерва, сообщает им о диапазоне возможных позиций, которые они смогут занять в будущем. Компания считает, что это определяет ее парт нерское отношение к каждому отдельному сотруднику.

Уже много лет в корпорации используется «программа индивиду ального развития», смысл которой заключается в оценке молодых (27 33 года) сотрудников и определении перспектив их карьерного роста.

Как правило, это те сотрудники, которые ориентированы на переход из одной сферы бизнеса в другую для наиболее эффективного использова ния своего потенциала. Им в помощь выделяются руководители, сопро вождающие их на пути повышения квалификации, а также разрабатыва ются тренинги лидерских способностей. После завершения программы молодые специалисты становятся кадровым резервом корпорации, обе спечивая приток в нее свежих высококвалифицированных сил.

В компании KPMG путь до высших управленческих позиций в среднем занимает 12-13 лет. Новичков здесь готовят к карьере заранее и изначально они находятся в равных условиях: каждый из них проходит вводный курс, на котором достаточно подробно говорится о профессио нальных и карьерных перспективах. С каждым годом эффективно ра ботающий сотрудник продвигается все дальше и в профессиональном смысле, и по карьерной лестнице, а тот, кто добился исключительных результатов за год, может преодолеть и две ступени и занять более вы сокую позицию. Молодые, успешные, имеющие высокую мотивацию профессионалы, как правило, оправдывают ожидания руководства ком пании. Эта система работает одновременно на сотрудника и на компа нию. Она способствует развитию лидерских качеств, необходимых про фессионалу, повышая, таким образом, его рыночную ценность, и в то же время дает компании эффективный, лояльный ресурс, непрерывно наращивающий свой потенциал, столь важный для дальнейшего разви тия бизнеса.

Корпорация Sun Microsystems Inc. осознала необходимость актив но заниматься планированием карьеры своих сотрудников после серии исследований степени удовлетворенности коллектива. В 1991 г. в ком пании был открыт первый карьерный Центр, ориентированный на со трудников производственных подразделений и служб поддержки. Центр предоставлял сотрудникам консультации и тем самым способствовал осознанному развитию карьеры. Вскоре центр начал заниматься управ лением карьеры работников всех подразделений. Это рассматривалось как часть программы нематериального поощрения сотрудников. Се годня Центр помогает всем работникам Sun развивать свою карьеру на основе полной информации, принимая во внимание как собственные пожелания, так и возможности корпорации. Основным методом работы Центра остается консультирование в сочетании с использованием под держивающих ресурсов.

Коллектив Sun Microsystems получает информацию о службе ка рьеры различными способами: оповещение через интранет-сайт, прове дение презентаций, рассылка по электронной почте. Для поддержания обратной связи специалисты службы посещают коллективные меропри ятия и в неформальной обстановке общаются с сотрудниками. Пред ставляет интерес и практика расположения кабинетов специалистов по планированию карьеры в местах наибольшей концентрации персонала корпорации. Кроме этого, постоянно поддерживаются отношения цен тра с HR-отделами на местах.

Исследование влияния планирования карьеры на эффективность бизнеса компании показало, что удовлетворенность сотрудников имею щимися карьерными возможностями была значительно больше в под разделениях с высокими затратами на управление персоналом. Стоит отметить, что лучшим показателем эффективности затрат является уро вень текучести кадров, при том, что в среднем по компании он состав ляет менее 10%. Среди аудитории Службы карьеры текучесть оказалась еще ниже – от 6,5 до 9%. Эти показатели наглядно демонстрируют пря мую выгоду планирования карьеры сотрудников для работодателя.

По мнению специалистов компании Sun, замена специалиста об ходится корпорации в среднем в полторы его годовых зарплаты. Сред няя зарплата по Sun составляла на тот период 70.000 долл. в год (в на стоящий момент она значительно выше). То есть каждый сотрудник, оставшийся в организации, экономил работодателю около 100.000 долл.

Предоставление услуг по планированию карьеры позволило уменьшить текучесть на 1% при том, что ими воспользовалась 1000 работников.

Следовательно, общая сумма экономии составила 1 млн долл. Кроме того, услуги по управлению карьерой помогли сотрудникам, которые со бирались увольняться из компании. В Sun рассчитали, что по сравнению с использованием аутплейсмента внутрикорпоративное консультирова ние по данному вопросу экономит около 100.000 долл. При всем этом затраты на Службу карьеры составляют 600.000 долл. Таким образом, доход от инвестиций в планирование карьеры сотрудников приближает ся к 183% ((1.100.000/600.000)х100%). Ожидается, что с возрастанием эффективности Службы карьеры этот процент будет увеличиваться.

В корпорации Prudential в 90 гг. прошлого века планирование ре зерва производилось с помощью «обзора карьеры в организации». Не смотря на неоспоримые достоинства данного «обзора», в нем посте пенно стали проявляться уязвимые места. Недостаток регулярности и последовательности, а также то, что планирование кадрового резерва расценивалось как прерогатива исключительно HR-департамента без включения в работу линейного менеджмента, в 1995 г. привели к карди нальному пересмотру системы кадрового резерва.

В своих решениях компания теперь ориентируется не только на соб ственный, но и на чужой опыт. После тщательного анализа было приня то решение организовать планирование резерва как непрерывный про цесс сбора информации. Предполагалось, что это даст руководителям возможность обдумать кадровые перестановки и стимулирует корпора тивное обсуждение кадрового резерва. На каждую из приблизительно 80-100 топ-позиций определяются 3-4 кандидата. Для этого централь ный офис рассылает в структурные подразделения корпорации список сведений, которые он хотел бы получить о персонале. HR-менеджер подразделения готовит необходимый пакет, который затем обсуждает ся руководством подразделения и корпорации. Этот процесс называ ется «обзором менеджеров». Его информативной базой служат: обзор бизнес-стратегии, оценка существующих и планируемых потребностей и ресурсов, представление наиболее талантливых сотрудников и план кадровых перестановок. Топ-менеджеры корпорации создают собствен ные отчеты о своем видении проблематики. В результате анализируется вся полученная информация.

Таким образом, «обзор менеджеров» представляет собой активную работу с кадровым резервом. Причем в Prudential планирование кадро вого резерва связано с активным обсуждением и определением слабых и сильных сторон бизнеса компании. Это стимулирует к активному участию в бизнес – процессе всех заинтересованных лиц. Работа с ре зервом ведется под постоянным контролем управляющего компанией и директора по персоналу. Структурные подразделения компании обеспе чивают центральный офис аналитической информацией, но при этом имеют свободу в ее подготовке.

Другую форму планирования карьеры представляют на Западе так называемые «карьерные агентства». Такие компании помогают своим клиентам составить план карьерного развития, определить наиболее предпочтительные сферы деятельности и подходящих работодателей.



Pages:   || 2 | 3 | 4 |
 





 
© 2013 www.libed.ru - «Бесплатная библиотека научно-практических конференций»

Материалы этого сайта размещены для ознакомления, все права принадлежат их авторам.
Если Вы не согласны с тем, что Ваш материал размещён на этом сайте, пожалуйста, напишите нам, мы в течении 1-2 рабочих дней удалим его.