авторефераты диссертаций БЕСПЛАТНАЯ БИБЛИОТЕКА РОССИИ

КОНФЕРЕНЦИИ, КНИГИ, ПОСОБИЯ, НАУЧНЫЕ ИЗДАНИЯ

<< ГЛАВНАЯ
АГРОИНЖЕНЕРИЯ
АСТРОНОМИЯ
БЕЗОПАСНОСТЬ
БИОЛОГИЯ
ЗЕМЛЯ
ИНФОРМАТИКА
ИСКУССТВОВЕДЕНИЕ
ИСТОРИЯ
КУЛЬТУРОЛОГИЯ
МАШИНОСТРОЕНИЕ
МЕДИЦИНА
МЕТАЛЛУРГИЯ
МЕХАНИКА
ПЕДАГОГИКА
ПОЛИТИКА
ПРИБОРОСТРОЕНИЕ
ПРОДОВОЛЬСТВИЕ
ПСИХОЛОГИЯ
РАДИОТЕХНИКА
СЕЛЬСКОЕ ХОЗЯЙСТВО
СОЦИОЛОГИЯ
СТРОИТЕЛЬСТВО
ТЕХНИЧЕСКИЕ НАУКИ
ТРАНСПОРТ
ФАРМАЦЕВТИКА
ФИЗИКА
ФИЗИОЛОГИЯ
ФИЛОЛОГИЯ
ФИЛОСОФИЯ
ХИМИЯ
ЭКОНОМИКА
ЭЛЕКТРОТЕХНИКА
ЭНЕРГЕТИКА
ЮРИСПРУДЕНЦИЯ
ЯЗЫКОЗНАНИЕ
РАЗНОЕ
КОНТАКТЫ


Pages:   || 2 | 3 | 4 | 5 |   ...   | 6 |
-- [ Страница 1 ] --

Научно-издательский центр Априори

РЕШЕНИЕ ПРОБЛЕМ

РАЗВИТИЯ ПРЕДПРИЯТИЙ:

РОЛЬ НАУЧНЫХ ИССЛЕДОВАНИЙ

Материалы III Международной научно-практической конференции

(14 мая 2013 г.)

Сборник научных статей

Краснодар

2013

1

УДК 33

ББК 65.01

Р 47

Редакционная коллегия:

Бисалиев Р.В., доктор медицинских наук

, Астраханский государственный технический университет Сентябрев Н.Н., доктор биологических наук, Волгоградская государственная академия физической культуры Курпаяниди К.И., кандидат экономических наук, Ферганский политехниче ский институт Магсумов Т.А., кандидат исторических наук, Набережночелнинский институт социально-педагогических технологий и ресурсов Бугаев К.В., кандидат юридических наук, Омская академия МВД России Бекузарова Н.В., кандидат педагогических наук, Сибирский федеральный университет Рыбанов А.А., кандидат технических наук, Волгоградский государственный технический университет Решение проблем развития предприятий: роль научных исследо ваний: Материалы III Международной научно-практической кон Р 47 ференции. 14 мая 2013 г. : Сборник научных трудов. – Краснодар, 2013. – 184 с.

ISBN 978-5-905897-35- В сборник включены материалы III Международной научно практической конференции «Решение проблем развития предприятий:

роль научных исследований», организованной «Научно-издательским цен тром Априори» 14 мая 2013 года.

Сборник адресован преподавателям, аспирантам, студентам, а также всем исследователям проблем экономики и менеджмента предприятий.

ББК 65. УДК © Коллектив авторов, ISBN 978-5-905897-35- СОДЕРЖАНИЕ СЕКЦИЯ РАЗВИТИЕ ПРЕДПРИЯТИЙ:

АНАЛИЗ АКТУАЛЬНЫХ ПРОБЛЕМ И ТЕНДЕНЦИЙ Арушанян Л.С.

Оценка кредитоспособности торговых организаций......................................... Ажаханова Д.С.

Теоретические основы формирования стратегии развития предприятия....... Андросов М.А.

Внутрикорпоративные социальные сети:

маркетинговый инструмент оптимизации бизнеса.......................................... Волков Е.Ю.

Практическое рассмотрение модели управления изменениями...................... Галкин К.Б., Юрлов Ф.Ф.



Выбор стратегических решений по совокупности показателей...................... Жидкова М.И.

Временные факторы в планировании развития предприятий......................... Зайцева Е.А.

Мотивация и профессиональная этика бухгалтера.......................................... Захарова Ю.Н.

Платежеспособность как основа финансовой устойчивости предприятия..... Калихман М.М.

Проектный менеджмент в малом бизнесе в РФ:

проблемы и способы их решения...................................................................... Корешков О.В.

Аутсорсинговая бизнес-модель современной предпринимательской структуры: научные подходы к построению.............. Кузнецов О.И., Фролова С.В.

Инновация как основной механизм модернизации.......................................... Кушнир И.Б.

Подводный камень инновационного предпринимательства........................... Маняхина М.Г.

Налоговое стимулирование развития инновационной деятельности предприятий..................................................... Мовчан Е.А.

Факторы, определяющие устойчивое развитие предпринимательской сети................................................................ Нигматулин Т.М.

Регистрация юридических лиц как функция надзора...................................... Панов Е.Э.

Проблемы взаимодействия интегрированных хозяйствующих субъектов с кредитными организациями............................... Плаван Т.К.

Малый бизнес в России..................................................................................... Скирюк О.С.

Многопродуктовые нечеткие модели формирования оптимальной производственной программы с учетом стратегий управления запасами...... Фролова А.А.

Особенности мотивации и стимулирования персонала в Японии и странах Запада.............................................................. Шатрова О.В.

Роль контроллинга в системе стратегического управления............................ Шило В.Г.

Механизм мотивации персонала к инновационной деятельности.................. Шило В.Г.

Роль инновационного менеджмента в управлении человеческими ресурсами.......................................................... СЕКЦИЯ РАЗВИТИЕ ПРЕДПРИЯТИЙ: ПРИКЛАДНЫЕ ИССЛЕДОВАНИЯ Атабаева Ш.А.

Концептуальные основы инновационного развития промышленности Республики Таджикистан.................................... Бондарева Т.М., Гордиенко В.В.

Особенности лекарственной помощи орфанным больным в России.............. Бучик Я.В.

Комплекс мер по ускоренному выводу сектора деревообработки из кризиса и механизмы финансовой стабилизации........................................ Бучик Я.В.

Устойчивая деятельность предприятий лесопромышленного комплекса на основе повышения инновационной активности........................ Вещевайлова О.М.

Состояние и перспективы развития срочного рынка нефти в России............. Груздева А.А., Гусева Е.К.

Анализ тенденций капитализации акций ОАО «УК Кузбассразрзуголь».... Гусейнов У.Ш., Садовская Т.Д.

Особенности государственного регулирования и саморегулирования в области профессионального спорта......................... Гусейнов У.Ш., Садовская Т.Д.





Проблемы административно-правового регулирования отношений в области физической культуры и спорта................................... Демидов Е.В.

Особенности прогнозирования качественной составляющей устойчивости предпринимательской структуры в условиях инновационных изменений в России на примере табачной отрасли............ Кадакоева Г.В.

Обеспечение инвестиционной привлекательности республики Адыгея как ключевой фактор ее социально-экономического развития..................... Крупенко О.В.

Психология управления фермерским хозяйством.......................................... Нестерова Д.А.

Роль инвестиций в человеческий капитал в аграрном секторе Алтайского края.............................................................. Ракульцева Н.Г.

Основные направления реализации инноваций в технологическом процессе предприятий общественного питания............. Самороков В.Э.

Реализация инновационных проектов – выход из кризисной ситуации на примере ОАО «АЭХК»........................................ Царук А.Ю.

Эколого-экономические аспекты производства горно-обогатительных комбинатов Украины................................................. Чеблакова Е.В.

Производительность труда и конкурентоспособность лесоперерабатывающих предприятий............................................................ Юссуф А.М.

Инструменты трансформации промышленности Республики Чад............... СЕКЦИЯ РАЗВИТИЕ ПРЕДПРИЯТИЙ:

ПРОБЛЕМЫ И СПОСОБЫ ИХ РЕШЕНИЯ Гаглоева И.Э.

Анализ эффективности функционирования систем сбора и обработки информации о состоянии оборудования электроэнергетических объектов....................... Джамбеков А.М., Бисалиев Р.В.

Минимизация количества дыхательных расстройств у работников газовой промышленности посредством введения интегрированной системы интеллектуальных газоаналитических сенсоров............................. Злотников Е.Г.

Расчет параметров конвейеров с прижимной лентой для транспортирования штучных грузов на ПЭВМ....................................... Иванченко А.В., Мельников А.В.

Модель расчета показателя качества цинковых белил при производстве резин на предприятии........................................................ Кузнецов М.В.

Разработка и анализ модели системы сбора, обработки и передачи информации с устройств, оснащенных GPS модулем................ Маскалёва В.В.

Технологическая схема работы очистных сооружений канализации г. Калининграда..................................................... Миронычева Е.С., Бандура И.И.

Качественные показатели карпофоров вешенки обыкновенной Pleurotus Ostreatus (Jacq:Fr) Kumm в условиях низкотемпературного режима плодоношения............................. Орлова О.Ю., Каримов А.Х.

Обогащение традиционных продуктов питания полифункциональными добавками на основе растительных компонентов............................................................ Попова Т.А., Егорова Н.Ф.

Лабораторная оценка сортов и гибридов белокочанной капусты на устойчивость к чешуекрылым вредителям................................. Попова Т.А., Петрова Н.И.

Защита рапса ярового от комплекса вредных организмов............................. Силинская С.М.

Социально-экономическое развитие суб- и сверхкритической СО2-экстракции...................................................... Шамидова М.М., Донецких А.Г.

Характеристика стада абердин-ангусской породы в Тульской области....... СЕКЦИЯ РАЗВИТИЕ ПРЕДПРИЯТИЙ:

АНАЛИЗ АКТУАЛЬНЫХ ПРОБЛЕМ И ТЕНДЕНЦИЙ ОЦЕНКА КРЕДИТОСПОСОБНОСТИ ТОРГОВЫХ ОРГАНИЗАЦИЙ Арушанян Лианна Сергеевна магистрант Кубанский государственный университет, Краснодар В настоящее время банковский кредит в развитых странах имеет важ ное значение в процессе повышения реального сектора экономики, потому как привлечение предприятиями ссуд на развитие производства (при раци ональном использовании привлечённых средств) приводит к повышению рентабельности собственных средств. И фактически, многие организации просто не могут непрерывно осуществлять свою основную деятельность в полном объёме без дополнительного привлечения денежных средств.

Оценка кредитоспособности предприятий, как потенциальных заёмщиков, является одной из наиболее сложных и ответственных задач в деятельно сти коммерческого банка. Под кредитоспособностью банковских клиентов следует понимать такое финансово-хозяйственное состояние предприятия, которое дает уверенность в эффективном использовании заемных средств, способность и готовность заемщика вернуть кредит в соответствии с усло виями договора.

Актуальность данной темы обуславливается тем, что на определённых этапах производственного процесса почти все предприятия испытывают дефицит средств для реализации тех или иных хозяйственных операций, то есть возникает надобность в привлечении средств извне. В такой ситуации самый, казалось бы, логичный выход – получение банковского кредита, однако на практике такая задача становится для предприятий зачастую не посильной. Основание кроется в том, что предприятия в основной своей массе не соответствуют критериям кредитоспособности. Одним из крите риев является показатель рентабельности производства, который должен превышать ставку процента. Для утверждения банками решения о выдаче кредита, они разрабатывают технологии, созданные на определении креди тоспособности предприятия, нуждающегося в кредитовании. Больше всех в информации о кредитоспособности предприятий и организаций нужда ются банки: их прибыльность и ликвидность во многом зависят от финан сового состояния клиентов. Снижение риска при совершении ссудных операций возможно достичь на основе комплексного изучения кредито способности клиентов банка, что одновременно позволит организовать кредитование с учетом границ использования кредита.

В советской экономической литературе понятие «кредитоспособ ность» практически отсутствовало. Такое положение разъяснялось ограни чением использования товарно-денежных отношений в течение длительно го времени, а также тем, что для кредитных отношений, которые преиму щественно развивались в форме прямого банковского кредита, были ха рактерны не экономические, а административные методы управления, от личающиеся высоким уровнем централизации права принятия окончатель ных решений. Это исключало надобность оценки кредитоспособности за емщиков при решении вопросов о выдаче ссуд. Продолжительное время кредитный механизм ориентировался на кредитоемкость предприятий, что отражало общий уровень развития кредитного механизма страны в целом.

Однако происходящие в нынешней экономике изменения привлекли вни мание к необходимости анализа кредитоспособности заемщиков.

По оценкам специалистов Центрального банка Российской Федера ции, сделанным еще в 1996 году, – «основными факторами, дестабилизи рующими финансовое состояние как отдельных кредитных организаций, так и банковской системы в целом, оставалось неудовлетворительное со стояние производства и, как следствие, невозврат кредитов, предоставлен ных предприятиям и организациям реального сектора экономик. В целом по России удельный вес просроченных ссуд в общем объеме кредитных вложений согласно банковской отчетности в 1996 году составлял 8 %, а в отдельных регионах – более 20 %».

Не изменились оценки Центрального банка и в дальнейшем: «Причины его (августовского кризиса 1998 года) заключаются в недостаточно квали фицированном управлении банковскими рисками, в первую очередь – ва лютным и кредитным… и чрезмерном увлечении операциями на финансо вом рынке… в ущерб более трудоемкой и часто менее прибыльной работе с реальным сектором экономики. Нельзя не отметить и то, что низкая финан совая дисциплина многих заемщиков существенно повышает кредитный риск банков».

В современной экономической литературе предлагаются многообраз ные определения кредитоспособности. В общем случае под кредитоспо собностью понимается способность заемщика погашать ссудную задол женность, «такое финансово-хозяйственное состояние предприятия, кото рое дает уверенность в эффективном использовании заемных средств, спо собности и готовности заемщика вернуть кредит в соответствии с услови ями договора». Некоторые авторы при этом отмечают различие понятий кредитоспособности по краткосрочной и долгосрочной ссудной задолжен ности. Так, В.А. Москвин вводит понятие долгосрочной инвестиционной кредитоспособности, объясняя его так: «инвестиционная кредитоспособ ность – способность предприятия погасить инвестиционный кредит в ре зультате успешной реализации инвестиционного проекта».

Определяя понятие «кредитоспособность», следует отличать его от дру гого схожего понятия – платежеспособность. Кредитоспособность – более узкое понятие, чем платежеспособность (возможность предприятия погасить все виды задолженности). Если свою обычную задолженность (кроме ссуд ной) предприятие должно погашать, как правило, за счет выручки от реали зации продукции (работ, услуг), то ссудная задолженность имеет еще три ис точника погашения:

выручка от реализации имущества, принятого банком в залог по ссуде;

гарантии другого банка или предприятия;

страховые возмещения.

Поэтому принято считать, что коммерческий банк, предоставляющий ссуды, может рассчитывать на полное или хотя бы частичное их возмеще ние даже в том случае, когда заемщик окажется неплатежеспособен. На основании вышеизложенного дадим свое определение кредитоспособно сти. Итак, кредитоспособность – это возможность предприятия привлекать заемный капитал и возвращать его в полном объеме и в предусмотренные сроки, которая определяется на основании системы показателей и коэффи циентов.

Оценка кредитоспособности заемщика значима на всех стадиях про цесса кредитных взаимоотношений между кредитором и заемщиком и со провождается детальным исследованием количественных и качественных характеристик заемщика с точки зрения их влияния на класс кредитоспо собности, качество обеспечения по кредиту и степень кредитного риска.

Особенное значение в современных условиях формирования рыночных отношений приобретает синтез кредитоспособности, выступающий в виде отдельного, самостоятельного блока комплексного экономического анали за и требующий серьезного внимания не только со стороны кредитора, но и со стороны самого заемщика. Больше всех в информации о кредитоспо собности клиентов нуждаются банки: их прибыльность и ликвидность во многом зависят от финансового состояния клиентов. Уменьшение риска при совершении ссудных операций возможно достичь на основе ком плексного изучения кредитоспособности клиентов банка, что одновремен но позволит организовать кредитование с учетом границ использования кредита. Исследование банками разнообразных обстоятельств, которые могут повлечь за собой не погашение кредитов, или, напротив, обеспечи вают их своевременный возврат, составляет содержание банковского ана лиза кредитоспособности. Состав и содержание показателей вытекают из самого понятия кредитоспособности. Они должны отразить финансово хозяйственное состояние предприятий с точки зрения результативности размещения и использования заемных средств и всех средств вообще, оце нить способность и готовность заемщика совершать платежи и погашать кредиты в заранее определенные сроки. Прежде чем определить особенно сти системы оценки заемщиков в процессе их кредитования, охарактеризу ем теоретические проблемы в исследовании сущности категории «креди тоспособность» и «кредитоспособность заемщика».

Для того чтобы провести справедливую оценку кредитоспособности заемщика необходимо подвергнуть анализу показатели его хозяйственной деятельности. В связи с этим основной целью анализа кредитоспособности является вероятность максимально достоверно определить способность и готовность заемщика вернуть запрашиваемую ссуду в соответствии с условиями кредитного договора. Банк должен в каждом случае определить степень риска, который он готов взять на себя и размер кредита который может быть предоставлен в данных обстоятельствах. Задачи оценки креди тоспособности вытекают из сформированной цели. Для достижения задач, поставленных кредитными учреждениями по оценке кредитоспособности, банку предстоит выполнить несколько действий по отношению к будуще му клиенту.

1. Установить серьезность, надежность и кредитоспособность заемщика, его репутацию как возможного партнера по бизнесу. Особенно это ка сается новых клиентов.

2. Проанализировать обоснованность кредитной заявки и степень обес печенности возврата кредита. Банк может в случае необходимости сам выбрать свои требования к кредитному предложению и ознакомить с ними заемщика.

3. Соответствие кредитного предложения кредитной политике банка и структуре формирования его ссудного портфеля.

4. Провести финансовой анализ хозяйственной деятельности организа ции по данным форм бухгалтерской отчетности, раскрытые показате ли дадут более точную характеристику деятельности заемщика.

Для оценки кредитоспособности организации банку понадобится ин формация, характеризующая финансовое состояние фирмы. Это обуслав ливает необходимость исследования финансовых отчетов, вероятности по явления непредвиденных условий и положения со страхованием. Первым источником информации для оценки кредитоспособности хозяйственных организаций должен служить их баланс с объяснительной запиской к нему.

Анализ баланса позволяет установить, какими средствами располагает предприятие и какой по величине кредит эти средства обеспечивают. Од нако для аргументированного и исчерпывающего заключения о кредито способности клиентов банка балансовых сведений недостаточно. Это вы текает из состава показателей. Анализ баланса дает лишь общий взгляд о кредитоспособности, в то время как для выводов о степени кредитоспо собности необходимо рассчитать и качественные показатели, оцениваю щие перспективы развития предприятий, их жизнеспособность. Так, в ка честве источника данных, необходимых для расчета показателей кредито способности, следует использовать: данные оперативного учета, техпром финплан, сведения, накапливаемые в банках, сведения статистических ор ганов, данные анкеты клиентов, информацию поставщиков, результаты обработки данных обследования по специальным программам, сведения специализированных бюро по оценке кредитоспособности хозяйственных организаций.

Источниками сведений о кредитоспособности заемщика могут также быть:

переговоры с заявителями;

инспекция на месте;

анализ финансовых отчетов.

Иногда банки сверяют свою информацию с данными других банков, имевших связи с подателем кредитной заявки. Они могут также проверить данные у различных поставщиков и покупателей данной фирмы. Поставщи ки могут снабдить информацией об оплате ею счетов, предоставленных скидках, максимальной и минимальной сумме коммерческого кредита, не обоснованных претензиях и удержаниях со стороны интересующей банк фирмы. Контакты с покупателями фирмы разрешают получить информацию о качестве ее продукции, надежности обслуживания и количестве реклама ций на ее товары. Такое сличение информации с контрагентами фирмы и другими банками позволяет также выявить репутацию и потенциал фирмы, обратившейся за кредитом, и ее руководящих работников. Еще одним ис точником сведений является Служба взаимного обмена кредитной инфор мацией при национальной ассоциации управления кредитом – организация, снабжающая сведениями о кредитах, полученных фирмой у поставщиков по всей стране. Члены организации получают ответ на вопрос: как аккуратно платит фирма? Тем не менее, в информации содержатся только факты, но отсутствует анализ, объяснение или какие-либо рекомендации. Другими ис точниками информации о фирмах, особенно крупных, служат коммерческие журналы, газеты, справочники, государственная отчетность и т.д. Некото рые банки обращаются даже к конкурентам данной фирмы. Такую инфор мацию следует использовать крайне осторожно, но она может оказаться весьма полезной.

На Западе оценке кредитоспосбости уделяется ключевой интерес, и с этой целью при рассмотрении значений коэффициентов конкретной фир мы рекомендуется сравнивать их с ее же более ранними показателями и со средними показателями для отрасли, к которой фирма относится. Так, фирма Dun and Brand-street ежегодно готовит сборник «Industry and Key Business Rations», содержащий балансовые показатели и рассчитанные на их основе коэффициенты по 800 отраслям экономики США. При финансо вом анализе российских торговых организаций реализовывать эти реко мендации затруднительно. Сопоставление же со своими более ранними показателями зачастую нереально из-за постоянных изменений правил налогового законодательства, нормативных актов, регулирующих деятель ность организаций;

а сравнение показателей анализируемой организации с нормативными значениями для торговли вообще невозможно в связи с от сутствием такой информации.

На нынешнем этапе в российском финансовом анализе возможность использования среднеотраслевых показателей в качестве нормативных только декларируется. Ни Госкомстат РФ, ни какая-либо другая государ ственная или негосударственная структура не проводят подобных расче тов. Так, можно рекомендовать внедрение соответствующего опыта США в России и создание похожей по функциям структуры.

Так, принимая во внимание то, что создание вышеуказанной структу ры потребует определенного времени и не будет напрямую зависеть от каждого коммерческого банка в отдельности, рассмотрим сначала второй из указанных выше путей оценки – сравнение показателей последнего от четного периода с более ранними их значениями или значениями показа телей предприятия, принятого в качестве сравнительного эталона, близко го по профилю деятельности и имеющего устойчивые финансовое состоя ние и кредитоспособность. Данный метод возможно реализовать на более локальном уровне, поэтому он представляется сегодня более простым и реалистичным.

Как это известно, большинство заемщиков банков являются торговы ми организациями, но далеко не все они являются первоклассными заем щиками. Поэтому в целях определения перспектив и путей совершенство вания торговых организаций, как одного из элементов механизма банков ского кредитования, банкам необходимо предложить эффективную систе му оценки и распознавания торговых организаций в части их кредитоспо собности и финансового состояния. Именно для торговых предприятий можно предложить следующую систему. Деятельность предприятия вклю чает две взаимосвязанные стороны: хозяйственную и финансовую. Резуль тат хозяйственной деятельности торговой организации оценивается с по мощью такого показателя, как товарооборот, результат финансовой дея тельности – с помощью показателя прибыли (убытка). Каждый из них формируется под влиянием ряда факторов. На товарооборот, в частности, влияют товарные запасы, трудовые ресурсы и материально-техническая база. Каждый из указанных видов ресурсов характеризуется количествен ными (экстенсивными) и качественными (интенсивными) показателями.

Основным количественным показателем товарных запасов является их среднегодовая стоимость, а качественным показателем, отражающим со стояние товарных запасов, – товарооборачиваемость в днях. Количествен ным показателем трудовых ресурсов является среднесписочная числен ность сотрудников, а качественным – производительность их труда (сред негодовая выработка одного сотрудника). Материально-техническую базу с количественной стороны характеризуют среднегодовая стоимость основ ных средств и торговая площадь. Показателями эффективности использо вания вышеуказанных элементов материально-технической базы являются фондоотдача и нагрузка на метр квадратный торговой площади. Товаро оборот и формирующие его экстенсивные и интенсивные факторы можно систематизировать в виде таблицы, где их фактически достигнутые значе ния в отдельном периоде сравниваются с аналогичными данными за предыдущий период, в результате чего рассчитываются абсолютные при рост (снижение) и темп роста в процентах.

Далее формируется оценка эффективности хозяйственной деятельно сти торговой организации. При этом следует учитывать, что прирост това рооборота должен быть обеспечен повышением производительности труда при той же или меньшей численности сотрудников, а увеличение фондоот дачи, нагрузки на один квадратный метр торговой площади и ускорение товарооборачиваемости должны обеспечивать 75-80 % его роста.

По аналогичной методике анализируются и оформляются результаты финансовой деятельности торговой организации. При этом в аналитиче ской таблице на основе показателей, содержащихся в форме № 2 «Отчет о прибылях и убытках», рассчитывают товарооборот, валовый доход, из держки обращения, результат от прочей реализации, внереализационные доходы и расходы, валовую прибыль, а также относительные величины слагаемых прибыли в процентах к товарообороту: уровень валового дохо да, уровень издержек обращения, уровень рентабельности основной дея тельности и в целом торговой организации. В заключение анализа финан совых результатов рассчитываются резервы роста прибыли, основными из которых являются снижение уровня издержек обращения за счет повыше ния эффективности использования ресурсов, развитие сопутствующих тор говле видов деятельности, снижение неторговых расходов, вызванных не рациональным ведением бизнеса.

Характеризуя кредитоспособность торговой организации, следует об ратить внимание на такие показатели, как оборачиваемость активов, доля активов, покрываемых собственными средствами, и уровень платежеспо собности. Оборачиваемость активов рассчитывают как отношение товаро оборота к среднегодовой стоимости имущества и оценивают в сравнении с величиной ее показателя за предыдущий период. При этом: чем быстрее оборачиваются активы, тем больше объем товарооборота. Долю активов, покрываемых собственными средствами, рассчитывают как отношение собственных средств (итог первого раздела пассива за минусом регулиру ющих статей первого раздела пассива и актива баланса) к стоимости иму щества на дату составления баланса. Рост данного показателя в течение года свидетельствует о повышении уровня финансовой устойчивости ор ганизации.

ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ФОРМИРОВАНИЯ СТРАТЕГИИ РАЗВИТИЯ ПРЕДПРИЯТИЯ Ажаханова Динара Салаватовна магистрант Астраханский государственный технический университет, Астрахань Стратегия предприятия – это один из ключевых элементов управления и развития предприятия. Современные условия функционирования пред приятий характеризуются высокой динамичностью и неопределенностью, которые требуют от них новых подходов к управлению. Данные условия требуют от предприятий наличие не только четкой, но и гибкой стратегии развития, корректировки в которую можно вносить намного быстрее, чем это было несколько лет назад, а вероятность прогнозов, являющаяся осно вой стратегических решений, должна увеличиться. Для нормального функционирования в таких условиях предприятиям необходимы усовер шенствованные методы и механизмы формирования стратегии развития.

Изучив теорию и методологию разработки стратегии развития и процесса ее реализации, можно отметить слабые места и выделить наиболее важные направления стратегии развития предприятия.

Необходимо отметить, что в настоящий момент среди научного обще ства нет единого мнения по поводу определения понятия «стратегия разви тия». Выделим несколько основных подходов к его определению.

При первом подходе стратегия определяется заинтересованными в развитии предприятия лицами. Этот подход четко выделяет иерархию «миссия – стратегия – цели – задачи».

Второй подход представляет собой совокупность отдельных стратеги ческих решений, достаточную для выделения ключевых направлений дея тельности предприятия.

Третий подход рассматривает стратегию развития предприятия как синтез первых двух подходов с выделением наиболее важных элементов из каждого.

Стратегия развития предприятия является постоянно корректируемым комплексом взаимосвязанных мероприятий, которые направлены на осу ществление целей формирования и осуществления данной стратегии.

Независимо от подхода к определению стратегии развития ее итогом должна стать успешная деятельность предприятия, которая решает задачу максимально возможного удовлетворения потребностей участников реали зация стратегии. Однако значение стратегии развития намного больше, чем просто удовлетворение потребностей заинтересованных в ее осуществле нии лиц, что только подтверждает ее необходимость на предприятии. Со временные условия экономики выделили несколько особенностей страте гического развития предприятия:

во-первых, это стратегия, определяющая имидж организации. Такая стратегия формируется после осмысления ранее реализованной, то есть она представляет собой некий образец стратегии, характерный только данной конкретной организации;

во-вторых, аспект, являющийся результатом взаимодействия участников реализации стратегии и дающий достаточно большие полномочия ли цам, непосредственно реализующим данную стратегию развития. Это требует формирования структуры обновления власти, то есть способы замены лиц, которые контролируют основные ресурсы предприятия;

в-третьих, это обозначение конкурентных преимуществ предприятия.

Задачу выбора и поддержания наиболее выгодных позиций в условиях рынка ещё в своих работах выделил М. Портер;

в-четвертых, выделяется стиль руководства, элементы системы управ ления, структура производства, необходимые для замены устаревших звеньев стратегического планирования;

в-пятых, это проблемы, возникающие во внешней среде предприятия, ответить, на которые можно благодаря внутрифирменному механиз му. Данный механизм обеспечит подходящую реакцию на внешнее воздействие с наиболее возможной эффективностью.

Стратегия, обладающая всеми этими особенностями, является доста точно эффективным инструментом управления предприятием. Однако наличие стратегии без изъянов нереально, так как невозможно разработать единую для всех предприятий стратегию развития. Такая стратегия должна учесть уникальные особенности каждого предприятия в отдельности, ко торые и определяют масштаб стратегических мер и механизм стратегии развития. Также по истечении определенного периода времени выявляют ся изменения во внутренней и внешней среде предприятия, следствием ко торых является внесение определенных корректировок в стратегию разви тия предприятия. Несмотря на уникальность стратегии развития для каж дого отдельного предприятия, современная наука выделила основные виды стратегий, реализация которых является наиболее оптимальной при опре деленных условиях, что, безусловно, систематизирует процесс разработки стратегии развития и облегчает ее реализацию.

Данный этап стратегического управления характеризуется выбором из нескольких альтернатив развития предприятия. Каждая из возможных аль тернатив формируется сценарным методом, или основывается на стан дартных решениях для распространенных ситуаций. Методы формирова ния стратегии развития предприятий наиболее полно рассмотрены учены ми Гарвардской школы (М. Портер, К. Прахалад, К. Эндрюс, Г. Хэмел), которая и на сегодняшний день является лидером в этом направлении.

SWOT-анализ, который предложил К. Эндрюс, предлагает формирование стратегии развития, основывающееся на оценки влияния сильных и слабых сторон самого предприятия и возможностей и угроз со стороны внешней среды. М. Портер определяет процесс формирования стратегии развития, исходя из конкурентной позиции предприятия, которая основывается на анализе пяти сил конкуренции. Такой подход при разработке стратегии позволяет оценить сильные и слабые позиции предприятия на рынке и определить наиболее выгодные. К. Прахалад и Г. Хэмел связывали процесс формирования стратегии развития с выделением уникальных свойств предприятия и укреплением этих свойств в дальнейшем.

При этом почти все методы формирования стратегии развития пред приятия исходят из анализа внутренней и внешней среды предприятия.

Это очевидно, так как возможные пути развития предприятия определяют ся его потенциалом и внешними экономическими условиями.

ВНУТРИКОРПОРАТИВНЫЕ СОЦИАЛЬНЫЕ СЕТИ:

МАРКЕТИНГОВЫЙ ИНСТРУМЕНТ ОПТИМИЗАЦИИ БИЗНЕСА Андросов Михаил Александрович магистрант Белгородский государственный университет, Белгород Рыночные отношения не стоят на месте. Помимо предприниматель ской свободы и поддержки со стороны государства бизнес-среда характе ризуется неопределенностью и нестабильностью, что, в первую очередь сказывается на каждом отдельно взятом хозяйствующем субъекте.

В погоне за высокими темпами роста производства и максимальной выручкой руководители забывают о том, что успех деятельности предпри ятия во многом обеспечивают работники, занятые на нем. Поэтому высшее звено руководства должно уделять особое внимание системе коммуника ции сотрудников, способствовать снижению степени искажения информа ции из-за сложной иерархии управления, формировать внутрикорпоратив ную культуру. Ввиду этого использование корпоративных социальных се тей становится все более актуальным среди других инструментов внутрен него маркетинга. Сотрудникам становится гораздо проще взаимодейство вать и делиться друг с другом идеями и разработками, что, несомненно, в перспективе будет являться преимуществом предприятия на рынке.

Внутри больших компаний, где число сотрудников измеряется сотня ми и тысячами, налаживание социальных связей является жизненной необходимостью. Если в организацию приходит новый человек, его, как правило, знакомят с непосредственным начальником и сотрудниками того же отдела. И когда у новичка возникает объективная необходимость свя заться с работниками другого отдела либо обратиться к прошлым проектам для определения ориентиров работы в будущем, он должен самостоятель но искать информацию и преодолевать негативные последствия адаптации на новом месте. Все это естественно не приносит компании ни дополни тельную прибыль, ни увеличение эффективности, ведь каждый руководи тель хочет, чтобы новый сотрудник с первого же дня начал приносить пользу. Вот почему корпоративные социальные сети так необходимы средним и крупным предприятиям.

Внутрикорпоративные социальные сети повышают эффективность взаимодействия между сотрудниками. Они позволяют сокращать число звеньев в цепочках между носителями знаний и теми, кому эти знания нужны. Внутренние социальные сети формируют для каждого сотрудника среду, в которой он чувствует себя комфортно;

в таких условиях коллектив представляет для него не набор малознакомых людей, а друзей-коллег.

Помимо благоприятного воздействия на личность сотрудника внутрикор поративные социальные сети формируют доверие между сотрудниками, что способствует снижению операционных издержек предприятия [3].

Рассмотрим данную зависимость подробнее.

Совокупность связей между членами трудового коллектива и их объ единениями, которые способствуют формированию взаимной ответствен ности и доверия называется социальным капиталом организации. Назначе нием социального капитала является посредничество между субъектами социальных отношений внутри организации, ресурсами, капиталами по связыванию их в единую функциональную сеть.

Основной функцией социального капитала является обеспечение до ступа субъектов к благам и ценностям, увеличение объема доступных ре сурсов, а также снижение издержек, связанных с получением этого досту па. Социальный капитал дает возможность использовать те ресурсы, кото рыми данный индивид не обладает, а также многократно повышать цен ность имеющихся ресурсов. Таким образом, можно сделать вывод о том, что эффективное использование социального капитала может значительно повлиять на снижение затрат организации.

Благодаря сетям отношений становится возможным получение ин формации, которую либо невозможно получить по-другому, либо на это потребовались бы большие материальные затраты. Социальный капитал позволяет выявить и оценить возможные положительные и отрицательные последствия экономических действий и, исходя из этого, принять решение [1, с. 82]. Он уменьшает неопределенность и тем самым повышает рацио нальность экономических агентов. Ведение переговоров и заключение контрактов требуют значительно меньших усилий при наличии социально го капитала. Во-первых, появляется возможность более точно прогнозиро вать будущие события, а во-вторых, благодаря культуре общения сторонам сделки легче прийти к взаимовыгодной договоренности и избежать воз можных конфликтов.

Основу операционных издержек фирмы составляют издержки оппор тунистического поведения. Социальный капитал помогает сделать поведе ние сотрудников фирмы более прозрачным, а потенциальные наказания и вознаграждения – более реальными, тем самым, препятствуя недобросо вестной работе.

Высокая степень развития моральных норм внутри всего трудового коллектива также существенно снижает степень оппортунизма. Формиро вание и развитие сплочения команды способствует созданию благоприят ной рабочей атмосферы, что является эмоционально-психологическим ас пектом существования внутренних социальных сетей фирмы [2, с. 93].

Таким образом, внутрикорпоративные социальные сети при рацио нальной организации их действий должны помогать более быстрой адап тации вновь пришедших сотрудников на новом месте работы, обеспечи вать формирование благоприятного социально-культурного климата в кол лективе. Кроме удовлетворения социальных потребностей персонала внут ренние коммуникационные сети позволяют руководству организации кон тролировать работу подчиненных, отслеживать степень искажения переда ваемых сведений с целью устранения причин, их вызвавших, что способ ствует снижению издержек, связанных с планированием и управлением деятельностью организации.

Литература 1. Николаев И., Ефимов С., Марушкина Е. Доверие как экономическая категория // Общество и экономика. 2006. № 1. С. 75-104.

2. Питерс Т. Представьте себе. М., 2006. 352 с.

3. Рагимова С. Найди меня, если сможешь // Компания. 2010. № 22.

ПРАКТИЧЕСКОЕ РАССМОТРЕНИЕ МОДЕЛИ УПРАВЛЕНИЯ ИЗМЕНЕНИЯМИ Волков Евгений Юрьевич магистрант Самарский государственный экономический университет, Самара Статья посвящена актуальной для современного российского ме неджмента проблеме управления изменениями. В ней подчеркнута значи мость темы исследования и описана эмпирическая оценка метода управ ления изменениями с учетом практического применения.

В современном постоянно меняющемся мире сохраняется присут ствие изменений как таковых. И характер их воздействия постоянно меня ется. А ведь еще за прошедшее столетие человечество создало намного больше технологических ноу-хау и инноваций, чем за всю прошедшую жизнь. Так же количество ученых на сегодняшний момент гораздо больше, чем в прошедшие века. И изменения воздействуют все чаще и быстрее [4].

Наши прадеды, возможно, принимали значимое кардинальное стратеги ческое решение одно за всю жизнь, деды – от двух до трех, родители – одно в десятилетие. Современные же люди принимают решения, меняющие их жиз ненный путь или саму организацию в среднем от 2 до 3 лет. Многим известно как часто сейчас меняется и устаревает ранее принятое решение, не успев принести должные плоды [4].

Все эти предположения и актуальность темы подтверждаются стати стикой [3]:

1. Согласно статистике американских исследователей Паула С. Вебера и Джеймса Э. Вебера на данный момент 84 % организаций США проводят только один проект крупномасштабного изменения, а в 46 % более 3-х.

2. А вот по мнению другого исследователя Вудворда Люка Нанси 30 лет назад сотня лидеров компаний проводили 1-2 крупномасштабных из менений, а на сегодняшний момент 20-25.

3. Такая же обстановка обстоит и в Евросоюзе, по мнению исследовате ля Александра Коха: «на сегодня в Германии 85 % средних и крупных предприятий работают над проектами широкомасштабных изменений.

Основная специфика при этом ориентирована на клиента и его обслу живание (69 %), организационное преобразование (49 %) и улучшение качества (41 %). Согласно опросу руководителей в 70 % компаний была зафиксирована возросшая необходимость в масштабных органи зационных изменениях. Она возникла из-за растущей конкуренции, издержек и пожеланий клиентов».

4. В России тоже происходят изменения на предприятиях. Основными мотивами является возросшая конкуренция и давление со стороны по требителей, собственников-экспериментаторов, иностранных партне ров, сотрудников компании и поставщиков. Результат мониторинга в России показал, какие используются методы и технологии изменений:

реинжиниринг, аутсорсинг, всеобщее управление качеством, бенчмар кинг, 6 сигм и другие. При этом они доказывают свою эффективность на предприятиях госсектора. Согласно международному стандарту се рии ИСО 9000:2000 и описанному одному из 8 принципов менеджмен та качества, изменения деятельности компании для ее улучшения в це лом необходимо рассматривать в качестве неизменной цели.

Также на сегодняшний момент нельзя не учесть, что перемены си стемны. Если меняется одна часть компании, неизбежно изменяются и все остальные.

Ситуации, преобразующие действия на рынке неизбежно влияют на всю систему: цепочки поставок, финансы и персонал [4].

Безусловно, чтобы соответствовать современным реалиям компании необходимо измениться полностью, иначе будут серьезные последствия.

При всем этом из-за развития мировой торговли изменения, в каком либо государстве неизбежно повлияют на другие страны и регионы. И есте ственно времени, отведенного на решение, все меньше и меньше. Это при водит к стрессовой ситуации [4].

И в таких условиях актуально именно эффективное управление изме нениями, чтобы переменны, несли в себе только успех, а не потери и дез интеграцию – причину всех недугов.

А чтобы приобрести такую эффективность в управлении по мнению Джеймса Брайна Куинна*1необходимо чтобы стратегия базировалась на понимании различных моделей изменений которые формируют общую схему и помогают сделать выбор, а именно [2]:

• Левин – основы методики:

a. «Размораживание» – разрушение стабильного состояния, которое сформировалось сложившимися правилами и типами поведения. В этом процессе изменение рассматривается как внутренняя угроза и поэтому необходимо замотивировать сотрудников с помощью вовле ченных людей в преобразования;

b. «Изменения» – усовершенствование новых реакций отвечающих на новую информацию;

c. «Замораживание» – понимание новых ответных реакций и вследствие этого стабилизация преобразований.

• Берхард – процессы изменений:

a. Постановка целей, необходимых для осуществления преобразований;

b. Анализ существующих условий относительно реализации будущих целей;

c. Разработка плана мероприятий на переходный этап и формирование необходимых правил для достижения целей;

d. Разработка стратегического плана для управления этим этапом, при меняя анализ существующих факторов, мешающих процессу проведе ния изменений.

• Тюрли – подходы к управлению преобразованиями:

a. Директивный – авторитарное управление изменениями без консуль тации с персоналом, навязывание изменений в кризисных ситуациях, или когда другие методы потерпели неудачу;

b. Переговорный – здесь действует власть, распределенная между работ ником и работодателем. Изменения осуществляются с помощью пере говоров, компромиссов и согласия до запуска реализации;

c. Завоевание «сердец и умов» – этап комплексного процесса изменений, основанный на ценностях, установках и убеждениях всех сотрудни ков. Данный подход нацелен на достижение приверженности и созда ния универсального видения, но не требует вовлеченности или уча стия как обязательных элементов;

*1Джеймс Брайан Куинн (James Brian Quinn), почетный профессор-стипендиат фонда Уильяма и Джозефин Бьюканэн школы бизнеса Эймоса Така в Дартмуте;

специалист в области стратегического планирования в сфере услуг.

d. Аналитический – этот подход основан на аналогичных теоретических моделях изменений. Он основан на последовательных этапах, начиная с анализа и диагностики ситуации, через постановку целей, проекти рование процесса изменений, оценку результатов до определения це лей следующего этапа в процессе изменений. Это рациональный и ло гический подход. Однако изменения редко происходят так гладко, как предполагает эта модель. Эмоции, политика и внешнее давление при водят к тому, что рациональный подход, который может быть пра вильным на начальной стадии изменений, потом бывает трудно со хранить;

e. Основанный на действии – в этом подходе признается, что поведение менеджеров в реальной ситуации расходится с постулатами этой ана литической теоретической модели. Различия между управленческой мыслью и реальными управленческими действиями практически пол ностью размываются. Идеи менеджеров не расходятся с тем, что они делают. Поэтому на практике управление изменениями часто осу ществляется с помощью подхода: «готовься, целься, огонь». Харак терный признак этого подхода – признание существования некоторых проблем, хотя эти проблемы четко не определены. Поиск возможных решений, часто методом проб и ошибок, приводит к прояснению ха рактера проблемы, после чего возникает общее понимание возможно го оптимального решения или как минимум схема, в рамках которой его можно найти.

• Бир и соавторы – шаги к эффективным преобразованиям:

a. Мобилизовать приверженность изменениям через совместный анализ проблем;

b. Разработать общее видение организационных процессов и способов управления с тем, чтобы достичь целей (таких, как, например, конку рентоспособность);

c. Стимулировать принятие нового видения, компетентности для его ре ализации и целостности для его распространения;

d. Повысить активность всех отделов, без давления сверху – не форси ровать эту задачу, а позволить каждому отделу найти свой путь к но вой организации;

e. Институционализировать активность через формальную политику, системы и структуры;

f. Контролировать и корректировать стратегии в ответ на проблемы процесса обновления.

Но все эти методики необходимо адаптировать под каждую организа цию. Одну из таких адаптированных методик описывает в своей статье Овумян Мария Норайровна – бизнес-тренер, консультант тренинговой компании Ars Vitae, а именно метод предложенный Дэвидом Глэйчером и позднее популяризованный Диком Бекхардом, используя свой практиче ский опыт.

Метод Д. Глэйчера заключается в рассмотрении процесса реализации изменений в виде «формулы успеха» или «формулы управления сопротив лением» [1]:

C = DVF R, где C – изменения (Change);

D – неудовлетворенность (Dissatisfaction);

V – видение будущего (Vision);

F – первые шаги (First steps);

R – сопротивление (Resistance), позже наряду с R стали рассматри вать Cost – экономические и психологические издержки.

Наглядно модель Глэйчера показана на рисунке 1:

Отрицание Присоединение Сопротивление Исследование Рис. 1. Четырехфазная модель отрицания изменений, сопротивления им, исследования и присоединения к нововведениям Идея состоит в том, что комбинация D (неудовлетворенности текущей ситуацией в организации), V (видения будущего) и F (первых тактических шагов) должна перевесить R (сопротивление). Важен каждый элемент формулы, если отсутствует один из них или имеет слабые характеристики, то преодолеть сопротивление не возможно и, следовательно, успешно внедрить все преобразования. Достижение необходимых результатов воз можно с помощью эффективных коммуникаций.

Для успеха не обязательно делать упор на усиление DVF, а главное грамотно использовать все элементы. Для достижения наибольшего ре зультата с наименьшими потерями имеет смысл целенаправленно действо вать в обоих направлениях – усиливать DVF и ослаблять R. Это сэкономит ресурсы и направит их на реализацию изменений.

Сопротивление R.

О нейтрализации сопротивления описаны многочисленные методы, но в рамках статьи невозможно всех их оценить. А вот причина появления этого – люди. Они почти всегда не чувствуют себя в безопасности, когда находятся в неопределенной ситуации. Самый действенный и лучший спо соб узнать причину – эффективные коммуникации. Разговор со стороны руководства обязательно уменьшит негативный настрой. Выявив истинные причины сопротивления можно понять его сущность и определить необхо димые методы для уменьшения или нейтрализации противостояния.

В качестве дополнения, сопротивление является не самой сложной фазой на пути этапа отрицания к полному присоединению и активному участию. Первой и в то же время самой сложной фазой является отрица ние. Но, все же 100 %-ый переход людей на следующую фазу невозможен и необязателен, всегда будут присутствовать противники изменений.

Противостояние фактически оценивается как этап к фазе исследова ния, к последующему присоединению. И это доказывает, что сопротивле ние является временным явлением. А для того чтобы осуществить фазу со единения, необходимо активно привлекать сотрудников в исследования, и тогда они смогут изучив, оценить достоинства преобразований.

Но только после понимания и принятия изменений персонал одобрит их. Только после этого можно ожидать этап присоединения, активного участия, распределения ответственности для осуществления инициатив.

Разобрав сопротивление необходимо понять и факторы, влияющие на поведение персонала, а именно – DVF.

Неудовлетворенность (D).

Из-за своей текущей деятельности основной персонал не проводит стратегический анализ ситуации, поэтому задавать неудовлетворенность действующего положения дел должно руководство. Поэтому на этом этапе должно проводиться необходимое осведомление сотрудников о процессах внутренней и внешней среды компании и при этом повышение неудовле творенности действующего состояния, как стимул осознания необходимо сти в изменениях.

Видение будущей ситуации (V).

Для успешной реализации снижения сопротивления R необходимо учитывать мнение внутренних экспертов, которые знают положение дел, и их не обманешь. Этот факт показывает о необходимости вовлечения пер сонала в процесс описания желаемой и реальной последующей ситуации, которую они же реализуют в будущем, а методы для этого могут приме няться разные и необязательно затратные.

Первые шаги (F).

Этот этап характеризуется демонстрацией конкретных шагов для реа лизации изменений сотрудникам, которые поверили в привлекательность, необходимость и осуществимость предлагаемых изменений. При этом нель зя терять время, необходимо переходить от слов к реальным делам, чтобы не упустить момент и энтузиазм. Ведь не секрет что самое ценное – и энер гию, и энтузиазм сложно построить и легко потерять.

Безусловно, останавливаться нельзя, необходимо постоянно поддер живать дух и положительное настроение сотрудников, однако это будет уже не преодолением сопротивления, а обычной управленческой деятель ностью.

Рекомендации [3].

Не стоит концентрироваться на снижении сопротивления за счет пе реубеждения противников, это лишняя трата времени, тем более что кон центрирование внимания на сторонниках позволит достичь мультиплика ционного эффекта – их увеличения.

Тенденции к принятию Тенденции к отказу Те, кто присо Сразу Ярые единился на Скептики Выживающие присоединившиеся сопротивленцы ранней стадии 10-15 % 20-25 % 30-35 % 20-25 % 10-15 % Активные Пассивные Пассивные Активные Скептики сторонники сторонники противники противники Рис. 2. Модель создания критической массы для изменений (Джон Д. Адамс) В основе метода лежит критическая масса Адамса, изображенная на ри сунке 2, раскрывающая потрясающую закономерность: как только выяснит ся, что 25-30 % членов системы / организации активно поддерживают (явным образом, вслух, упорно) предложенную идею, успех становится неизбежным.

Для комплексного успеха необходимо завоевать 25-30 % сторонников, кото рые будут продвигать проект [5]. Так же на основе модели для реализации серьезных изменений можно рассчитывать на наличие 10-15 % активных сторонников и такое же количество противников. В этой схеме выигрывает тот, кому удается привлечь сторонников эффективнее и быстрее, но необхо димо учитывать, что идеала не получится – противники будут всегда.

Необходимо действовать на обе стороны формулы, одновременно с проведением мероприятий, направленных на усиление DVF, оказывайте активное воздействие на R с помощью целенаправленной коммуникации, специальных мотивационных программ и т.п.

Не жалеть времени на обратную связь. С ее помощью можно избежать многих тактических ошибок, выиграть время и в короткий срок увеличить число сторонников.

С помощью полной и своевременной информации можно быстрее справиться с сомнениями, предположениями, непониманием и недоразу мениями, отнимающими силы и время.

Необходимо сохранять позитивный настрой и веру в успех. Это при даст сил и уверенности сторонникам.

Литература 1. Овумян М.Н. Управление изменениями: формула успеха // Управление человеческим потенциалом. 2011. № 4 (28). С. 290-297. URL:http://grebennikon.ru/article-zvan.html 2. Сопротивление изменениям и методы его преодоления. URL:http://www.elitarium.ru/ 2010/07/01/soprotivlenie_izmenenijam.html 3. Царенко А.С. В поисках рецепта эффективных организационных изменений. М., 2010. 202 с.

4. Шишкова С. Материал по итогам выступления Ицхака Адизеса «Managing в Change, in Business and in Life» IEDC Bled. URL:http://e xecutive.ru/knowledge/announcement/ 5. Adams J.D. Building critical mass for change // OD Practitioner. 1988. V. 20 (2).P. 7-10.

ВЫБОР СТРАТЕГИЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ ПО СОВОКУПНОСТИ ПОКАЗАТЕЛЕЙ Галкин Константин Борисович канд. тех. наук ОАО «Сосновскагропромтехника», р.п. Сосновское Юрлов Феликс Федорович д-р тех. наук Нижегородский государственный технический университет им. Р.Е. Алексеева Нижний Новгород Сущность проблемы многокритериального выбора заключается в сле дующем. При стратегическом планировании формируется набор целей.

Цели могут иметь: экономическое, социальное, техническое и иное содер жание. Для достижения указанных целей используется набор средств (управляемых факторов). Факторы могут представлять: организационные, финансовые, управленческие и иные мероприятия. Для выбора эффектив ных стратегических решений формируется множество критериев (показа телей). При формировании критериев (показателей) эффективности в об щем случае необходимо учитывать экономические, инновационные, соци альные, технические и иные факторы.

При этом устанавливаются зависимости показателей эффективности средств достижения целей. Располагая «вектором управления» ставится задача обеспечения оптимальных значений показателей эффективности.

В процессе оптимизации возникают следующие ситуации:

1. Все оптимальные решения по каждому из показателей совпадают.

2. Все оптимальные решения являются не совпадающими.

3. Часть оптимальных решений представляет совпадающие решения, а остальные решения являются не совпадающими.

Во второй и третьей ситуациях выбор предпочтительных решений за трудняется. Приходится искать способы согласования этих решений.

Приведем пример оценки эффективности стратегических решений по совокупности критериев (показателей).

Пример. Портфельный анализ стратегических решений с помощью матрицы БКГ (Бостонской консультативной группы). При использовании матрицы БКГ для выбора эффективных стратегий находят применения по казатели: относительная доля рынка ОДР и темпы роста рынка ТРР.

Показатель ОДР определяется как доля рынка бизнес-единиц пред приятия, деленная на долю рынка крупнейшего конкурента. Темпы роста рынка ТРР базируются на прогнозах продаж продукции отрасли. При ис пользовании указанных показателей при портфельном анализе осуществ ляется построение матрицы БКГ. При этом по горизонтальной оси откла дываются значения ОДР, а по вертикальной значения показателя ТРР.

Данная матрица образуется путем деления плоскости на 4 части (рис. 1).

ТРР «Проблемы» «Звезды»

«Дойные коровы» ОДР «Собаки»

Рис. 1. Матрица БКГ Анализ матрицы БКГ проводится в разнообразной литературе, посвя щенной портфельному анализу, поэтому в настоящем разделе он не приво дится. Задача настоящего анализа заключается в том, чтобы отобразить проблему многокритериального выбора при использовании указанной матрицы.

В соответствии с рис. 1 анализируемые бизнес-единицы попадают в квадранты матрицы, которые называются: «звезды», «дойные коровы», «проблемы», «собаки».

Наиболее предпочтительное положение занимают «звезды», а наихудшее – «собаки». Поэтому рассматривается задача «перевода» биз нес-единиц из разряда «собаки» в другие более благоприятные состояния.

Дадим краткий анализ матрицы БКГ с использованием идеи много критериального выбора. При данном подходе возникает необходимость решения следующих задач:

1. Сравнение бизнес-единиц, предпочтительных тому или иному квад ранту матрицы.

2. Сравнение бизнес-единиц, принадлежащих к различным квадрантам.

Предположим, что для решения указанных задач используется прин цип Парето. При этом набор сравниваемых бизнес-единиц представлен на рис. 2.

ТРР БЕ БЕэI II БЕэ БЕ 1 БЕ БЕэIII БЕ БЕ БЕ БЕ ОДР Рис. 2. Применение многокритериального подхода к анализу матрицы БКГ В данном случае стрелки означают то, что с ростом показателей ТРР и ОДР эффективность бизнес-единиц повышается. Проведем ранжирование указанных бизнес-единиц следующим образом.

На первом этапе проведем параллельные прямые через наиболее уда ленные точки БЕ и БЕ. Граничные точки, прямоугольника включаются в множество эффективных решений. Точки, не принадлежащие прямоугольни ку, на данном этапе исключаются из рассматривания, как не эффективные.

На втором этапе сравниваем точки БЕ и БЕ, принадлежащие прямо угольнику. Точка БЕ уступает точке БЕ по обоим показателям. Поэтому ее исключаем из рассмотрения на данном этапе.

Таким образом, на двух этапах анализа выделили эффективное реше ние, включающее точки БЕ, БЕ, БЕ, т.е. БЕэ ={БЕ, БЕ, БЕ }. Присваи ваем ему ранг. Аналогичным образом, выделяем эффективное множе ство Бэ ={БЕ, БЕ, БЕ }. Присваиваем ему ранг. Соответственно, эф фективному множеству Бэ = БЕ присваиваем ранг.


Таким образом, с помощью многокритериального выбора эффектив ных решений осуществляется упорядочение (ранжирование) бизнес единиц. Следующим этапом может быть распределение финансовых, тру довых и иных ресурсов между проранжированными бизнес-единицами.

При этом могут возникнуть задачи упорядочивания бизнес-единиц, при надлежащих к тому или иному рангу.

ВРЕМЕННЫЕ ФАКТОРЫ В ПЛАНИРОВАНИИ РАЗВИТИЯ ПРЕДПРИЯТИЙ Жидкова Мария Ивановна студент Российская академия народного хозяйства и государственной службы при президенте РФ Москва Планирование – как заранее разработанная система мероприятий, предполагает с одной стороны – разработку самих мероприятий, а с другой стороны – распределение их по календарным периодам и датам. Безуслов но, разработка мероприятий, их сути и характера имеет большое значение.

Однако очень важной проблемой является проведение разработанных ме роприятий в нужные сроки. В некоторых отраслях эти сроки диктуются самой природой как, например, посевная или уборочная компании в сель ском хозяйстве. Сроки мероприятий определяются также сроками физиче ского износа основных фондов и т.п. Но в целом ряде случаев, особенно в случае введения инноваций, временные закономерности не столь очевидны Известно, что значительно число инноваций не приводит к желаемым результатам. Так по данным исследования Ассоциации по Разработке и Управлению Продуктов (PDMA), только один из девяти концептов стано вится коммерчески успешным. Примерно 40 % всех инноваций терпят не удачу при запуске либо еще на дальних подступах к рынку – на стадии проведения тестирования или создания опытных образцов. Практически половина ресурсов компании, идущих на разработку новых продуктов, тратится на неудачные проекты [1] Если учесть что объем инноваций 1000 наиболее развитых компаний в мире составляет около 405 млрд долл. [3], то потери от неудавшихся инно ваций очень велики. Предложено большое количество концепций, осве щающих эту проблему. Однако большинство из этих концепций предлага ют подход, основанный на качественных показателях, например моло дость, зрелость фирмы старость и т.д. Это в значительной мере затрудняет решение проблемы о календарных сроках проведения инноваций того или иного вида.

Одной из концепций, предлагающих методологические подходы к определению календарных сроков, является трансдисциплинарная концеп ция [2]. Согласно этой концепции предполагается модель темпорального развития системы.

Темпоральная модель – это модель, которая учитывает причинно следственные связи в условиях времени и существования количественных и качественных периодов жизнедеятельности предприятия. Предлагаемая модель временной (темпоральной) единицы позволяет определить четкие временные границы периодов развития системы, которые представляет со бой последовательную смену периодов времени, где происходят количе ственные и качественные изменения. Суть темпоральной единицы порядка состоит в том, что полный цикл развития включает в себя восемь перио дов, из которых четыре периода представляют собой количественные, по следующие четыре качественные изменения. Для удобства и наглядности эти периоды обозначены цветами радуги. Количественные периоды имеют теплые цвета, а качественные (начиная с зеленого) холодные. Предполага ется, что этот порядок носит универсальный порядок. Основой расчета длительности периодов является параметрический диполь, включает в себя два периода – количественный и качественный. Следовательно, по прин ципу подобия периодов можно построить следующую прогрессию 2n, где n – минимальный временной промежуток, который обеспечивает полное преобразование пространства системы. Таким образом, система периодов выглядит следующим образом: 1, 2, 4, 8, 16, 32, 64 и т.д. лет.

Далее, трансдисциплинарный подход к решению рассматриваемой проблемы заключается в том, что если мы хотим получить урожай пшени цы, то должны посеять пшеницу весной, а также делать соответствующие мероприятия в определенное время. Следовательно, для нормального (успешного) развития любой системы все должно быть сделано вовремя.

Исходя из этого было сделано предположение, что в каждом периоде фир ма предрасположена к определенного рода событиям. Тогда можно пред положить, что в развитии любой компании можно обнаружить подобные периоды, а события, характер инноваций, изменений должен быть похо жим, однородным, то есть иметь схожие черты.

Для исследования были выбраны фирмы, занимающиеся производством радиоэлектроники. Было проведено исследование пяти крупных фирм – LG, Philips, Sony, Panasonic, Aiwa. Эти фирмы выбраны с учетом того, что они достаточно известные, их текущая деятельность регулярно отражается в пе чати. Поэтому можно получить достаточно полную информацию о преобра зованиях, начиная с даты образования компании, смены модельного ряда, успехах и неудачах и т.п.

Большинство исследователей определяют жизненный цикл промыш ленного предприятия в 18-30 лет. Для исследуемых предприятий продол жительность жизненного цикла или полного периода преобразования была выбрана равной 16 годам (из ряда 2, 4, 8, 16, 32, 64). Такая продолжитель ность обусловлена сроками износа основного капитала. Причем, в данной отрасли отличие продолжительности цикла связано с тем, что моральный износ у высокотехнологичных фирм наступает быстрее, чем физический.

Из выбранных пяти фирм, четыре (LG, Philips, Sony, Panasonic) про должают активное развитие, расширение. В мае 2008 года прекращает су ществование торговая марка AIWA. Как мы указали выше, стабильность, устойчивость развития зависит от многих факторов, среди которых вре менные факторы являют необходимыми, но недостаточными. Это связано с неудачным характером проводимых мероприятий и внешними, экстраор динарными причинами, которые невозможно было учесть. В 1975 году компания разместила свои ценные бумаги на Токийской фондовой бирже.

По-моему мнению их было размещено такое количество, что после роста в 1968 году курса иены, произошел огромный спад в деятельности компа нии, с которым она не смогла справиться, и, в конечном счете, прекратила свое существование.

В результате проведенного исследования четырех фирм (LG, Philips, Sony, Panasonic) выявлены следующие закономерности:

1. Характерной чертой красного (количественного) периода для двух фирм (LG, Panasonic), является территориальное расширение производ ства, а именно, открытие заводов в других странах. Для компании LG это 1989 год – год открытия филиалов на Филиппинах, в Таиланде, Велико британии, Египте, Италии и Индонезии. Для фирмы Panasonic это 1952 год, когда при техническом сотрудничестве с компанией Philips, сооружается новый завод и дальнейшее развитие в Нидерландах.

По всей видимости, можно предположить такие же события и на фир мах Sony и Philips, Однако в виду отсутствия достаточного объема инфор мации говорить об этом со 100 % уверенностью не представляется воз можным. Относительно фирмы AIWA необходимо посмотреть, что было с ней в красный период, но так как этой информации нет в интернете, выво ды сделать невозможно.

2. Следующая закономерность, которую удалось обнаружить, – изме нения в позиционировании. У двух фирм (LG и Philips) эти изменения происходят в оранжевый (количественный) период. Здесь необходимо учесть влияние механизма формирования периода информационного до полнения, который говорит о том, что допускаются отклонения. Они свя заны с тем, что на начальных этапах развитие предприятия как бы спрессо вано во времени, и периоды полного преобразования являются полными по сути, но короче по продолжительности.

С возрастанием степени зрелости информсистемы предприятия, ее устойчивость повышается. Следовательно, у компании LG это 1990 год, когда была объявлена философия компании и стратегия на XXI век. Начи нается формирование бренда и основываются маркетинговые отделы.

Что касается компании Philips, то для нее это 2004 год – новый этап развития. Фирма выходит на новую ступень развития. В компании происхо дят структурные изменения в рамках новой концепции «Разумно и просто».

Как мы видим, эти преобразования носят позитивный характер, пото му что сделаны в подходящее время. Фирмы были готовы для преобразо ваний, такого рода.

Можно предположить, что похожие события происходили и в двух других фирмах (Sony и Panasonic), но в силу отсутствия информации об этих периодах, сделать однозначные выводы невозможно.

Таким образом, данные, полученные в ходе исследования, указывают на принципиальную возможность методики перспективного планирования развития предприятий, которая позволит нормировать или точно опреде лить момент или временной период проведения различного рода измене ний. Это позволит в значительной мере, сократить потери в части связан ной с временными факторами. Конечно, для создания полноценной мето дики необходимо классифицировать события и инновации по критерию отнесения их к количественным и качественным мероприятиям. Это тре бует дальнейших исследований, но учитывая все возрастающие темпы научно-технического прогресса и, соответственно, затраты на инновации, необходимость учета временных факторов очевидна.

Литература 1. Купер Р. Вау-эпоха // Бизнес-журнал. 23.01.2013. URL:http://www.abireg.ru/ sb/print/n_1103.html 2. Мокий М.С. Философия и методология экономической науки. М., 2010.

3. Шишкова С.В. Лидеры инноваций URL:http://www.e-xecutive.ru/knowledge/ announcement/ МОТИВАЦИЯ И ПРОФЕССИОНАЛЬНАЯ ЭТИКА БУХГАЛТЕРА Зайцева Елена Андреевна магистрант Челябинский государственный университет, Челябинск В современной российской действительности, когда правовые нормы, регулирующие хозяйственную деятельность субъектов Федерации, посто янно изменяются и совершенствуются, для недобросовестных руководите лей предприятий и учреждений всегда находятся лазейки для использова ния тех или иных законодательных актов в своих корыстных целях. Вслед ствие чего тема статьи весьма актуальна, так как в ней рассматриваются причины, по которым профессиональный бухгалтер поступает иногда во преки своим морально-этическим воззрениям и нормам этики профессио нальных бухгалтеров РФ.

Обязанности профессионального бухгалтера не сводятся исключи тельно к удовлетворению потребностей отдельного клиента или работода теля. Действуя в общественных интересах, профессиональный бухгалтер обязан соблюдать и подчиняться требованиям Кодекса этики профессио нальных бухгалтеров и аудиторов.

Профессиональный бухгалтер обязан соблюдать следующие основные принципы поведения, такие как честность, объективность, профессиональ ная компетентность, конфиденциальность и профессиональность поведения.

Профессия «бухгалтер» – это профессия для людей, думающих логи чески, умеющих и не боящихся принимать решения, трудоголиков, отда ющих всего себя работе во время подготовки к сдаче отчетности, стрессо устойчивых, умеющих слушать и слышать, разговаривать с руководством и знать, где найти ответ на поставленный вопрос.

Тем не менее, как показала практика, соблюдая основные принципы Кодекса этики профессиональных бухгалтеров, бухгалтер на предприятии может попасть в конфликтную ситуацию, когда эти принципы идут в раз рез с позицией работодателя. Имея определенные обязательства перед ра ботодателем, бухгалтер-профессионал может испытывать давление, вы нуждающее его действовать против правил, установленных законодатель ством, действовать против технических и профессиональных стандартов и быть задействованным в неэтичных или незаконных стратегиях управле ния доходами.

В таких условиях встает вопрос о выяснении мотивации бухгалтеров в тех или иных хозяйственных и деловых ситуациях. На наш взгляд изуче ние мотивационного профиля бухгалтеров позволит выявить тех работни ков, которые наименее стрессоустойчивы в ситуациях давления на них ра ботодателя, или тех, в которых материальная заинтересованность позволит им забыть о профессиональной этике.

В связи с чем, можно предложить мотивационный профиль бухгалте ра, который будет состоять из следующих мотиваций:

1) Потребность в высокой зарплате. Обычно такой мотивацией обла дают в большей степени работники, имеющие опыт в этой сфере деятель ности. У людей с низким уровнем данной мотивации, скорее всего, зани жена самооценка или имеются другие причины, заставляющие их работать на низкооплачиваемой работе. И к тем и другим, надо подходить индиви дуально. Кроме того, необходимо учесть, что под потребностью в высокой зарплате лежит и просто корыстолюбие.

2) Потребность в хороших условиях труда и комфортной обстановке характеризует людей с высокой степенью эмоциональности. В этом случае необходимо выяснить, не будут ли эмоции мешать профессиональной дея тельности бухгалтера.

3) Потребность в четком структурировании работы проявляется у людей, желающих знать свои должностные права и обязанности, что по может им наилучшим образом реализовать свои профессиональные каче ства. Людям с низкой потребностью в структурировании, у которых пра вила и инструкции вызывают раздражение, нет места в бухгалтерии.

4) Потребность в признании своих заслуг со стороны руководства и других сотрудников не всегда является недостатком и неуверенностью в себе, такие люди могут стать превосходными исполнителями поставлен ных перед ними задач и своих профессиональных обязанностей.

5) Мотивация в социальном общении для работников бухгалтерской службы должна быть на уровне золотой середины, поскольку общение не должно мешать слаженной работе всего коллектива.

6) Потребность в формировании и поддержании долговременных и стабильных взаимоотношений должна только приветствоваться в сотруд никах бухгалтерии.

7) Потребность во влиятельности и власти может привести как к конфликтам в коллективе, так и к здоровой конкуренции работников меж собою.

8) Потребность в разнообразии у работника говорит о том, что он не способен аккуратно, скрупулезно работать с документами, чтобы не до пускать ошибок в них.

9) Потребность в самосовершенствовании и развитии как личности позволит руководителю посылать таких работников на семинары, курсы и подключать их к обучению персонала.

10) Потребность в интересной общественно полезной работе в рамках бухгалтерского учета смогут реализовать работники действительно любя щие свою профессию, понимающие ее общественную значимость и заин тересованные в ней. Такие работники обычно очень ответственны, требо вательны как к себе, так и к другим сотрудникам, они должны составлять костяк коллектива бухгалтерии любого предприятия.

Предложенный нами мотивационный профиль бухгалтера позволит руководству бухгалтерской службы увеличить предсказуемость поведения своих сотрудников и снизить риски от искажения международных стан дартов и нарушения этики поведения профессионального бухгалтера. На основе рассмотренных мотиваций нами был разработан тест «Мотивации бухгалтера».

ПЛАТЕЖЕСПОСОБНОСТЬ КАК ОСНОВА ФИНАНСОВОЙ УСТОЙЧИВОСТИ ПРЕДПРИЯТИЯ Захарова Юлия Николаевна магистрант Юго-Западный государственный университет, Курск Предприятие представляет собой сложное объединение различных ре сурсов, организованных и скоординированных в целях производства това ров и услуг. Производство или производственно-хозяйственная деятель ность на предприятии включает все процессы, необходимые для создания продукта и доведения его до потребителя. Для реализации этих процессов необходимо принимать решения и совершать определенные действия, ко торые должны основываться на результатах анализа финансового состоя ния предприятия. Основной характеристикой финансового состояния предприятия является его платежеспособность.

Платежеспособность – это возможность наличными ресурсами свое временно погасить свои платежные обязательства. Оценка платежеспособ ности осуществляется на основе характеристики ликвидности текущих ак тивов, т.е. времени, необходимого для превращения их в денежную налич ность [2, c. 2].

Оценка платежеспособности осуществляется на основе характеристи ки ликвидности оборотных активов, которая определяется временем, необ ходимым для превращения их в денежные средства, предназначенные для погашения краткосрочных обязательств.

Анализируя платежеспособность предприятия, необходимо рассматри вать причины финансовых затруднений, частоту их образования и продол жительность просроченных долгов. Причинами неплатежеспособности мо гут быть невыполнение плана по производству и реализации продукции;

повышение ее себестоимости;

невыполнение плана прибыли – недостаток собственных источников самофинансирования;

высокий процент налогооб ложения. Одной из причин ухудшения платежеспособности может быть не правильное использование оборотного капитала: отвлечение средств в де биторскую задолженность, вложение в сверхплановые запасы и на прочие цели, которые временно не имеют источников финансирования [1, c. 23].

Проблемы обеспечения платежеспособности получили в последнее время чрезвычайную актуальность, что связано не только с финансовым кризисом, ростом нестабильности, но и глобализацией экономического пространства, приводящего к увеличению числа угроз в виде нестабильно сти финансовых рынков, аномальных вариаций цен на энергоносители, прежде всего, на нефть и т.д. В этих условиях и государство, и регионы, и предприятия столкнулись с необходимостью принципиально новых подхо дов к обеспечению долгосрочной платежеспособности, а, следовательно, и к финансовой устойчивости [2, c. 4].

Те предприятия, у которых показатели платежеспособности ниже уста новленных норм и имеют тенденцию к ухудшению, могут быть признаны финансово неустойчивыми. Для того чтобы не доводить предприятие до та кого уровня, необходимо систематически производить анализ и оценку фи нансовой устойчивости, а также платежеспособности организации.

Для успешного управления финансовой устойчивостью необходимо четко представлять ее сущность, которая заключается в обеспечении ста бильной платежеспособности за счет достаточной доли собственного ка питала в составе источников финансирования. Это делает предприятие не зависимым от внешних негативных воздействий, в том числе обеспечива ется независимость от кредиторов и тем самым снижается возможный риск банкротства [3, c. 24].

Можно выделить два основных способа финансового оздоровления предприятия и увеличения доли собственных источников финансирования, которые отражены на рисунке 1.

Основные мероприятия внутреннего механизма финансового оздоровления предприятия Обеспечение ускоренной ликвидности Ускоренное дезинвестирование оборотных активов внеоборотных активов Резкое сокращение размера краткосрочных финансовых обязательств предприятия Рис. 1. Основные мероприятия механизма финансового оздоровления предприятия Целью реализации мероприятий финансового оздоровления предприя тия является повышение его рыночной стоимости в долгосрочной перспек тиве за счет ускорения темпов устойчивого экономического роста. Выбор механизма и конкретных мероприятий финансового оздоровления зависит от его возможностей по реструктуризации имущественного положения, увеличению уставного капитала, осуществлению технического перевоору жения или модернизации производства, ликвидации задолженности по за работной плате. Комплексный подход к управлению финансовым оздоров лением и процессом дальнейшего инновационного развития позволяет раз работать инструментарий ускорения выхода предприятия из рецессии и ак тивизации его инновационной деятельности в посткризисный период.

Литература 1. Батьковский М.А. Анализ финансового состояния предприятия и внутренние меха низмы его оздоровления // Экономический анализ: теория и практика. 2009. № 31.

С. 21-25.



Pages:   || 2 | 3 | 4 | 5 |   ...   | 6 |
 

Похожие работы:





 
© 2013 www.libed.ru - «Бесплатная библиотека научно-практических конференций»

Материалы этого сайта размещены для ознакомления, все права принадлежат их авторам.
Если Вы не согласны с тем, что Ваш материал размещён на этом сайте, пожалуйста, напишите нам, мы в течении 1-2 рабочих дней удалим его.