авторефераты диссертаций БЕСПЛАТНАЯ БИБЛИОТЕКА РОССИИ

КОНФЕРЕНЦИИ, КНИГИ, ПОСОБИЯ, НАУЧНЫЕ ИЗДАНИЯ

<< ГЛАВНАЯ
АГРОИНЖЕНЕРИЯ
АСТРОНОМИЯ
БЕЗОПАСНОСТЬ
БИОЛОГИЯ
ЗЕМЛЯ
ИНФОРМАТИКА
ИСКУССТВОВЕДЕНИЕ
ИСТОРИЯ
КУЛЬТУРОЛОГИЯ
МАШИНОСТРОЕНИЕ
МЕДИЦИНА
МЕТАЛЛУРГИЯ
МЕХАНИКА
ПЕДАГОГИКА
ПОЛИТИКА
ПРИБОРОСТРОЕНИЕ
ПРОДОВОЛЬСТВИЕ
ПСИХОЛОГИЯ
РАДИОТЕХНИКА
СЕЛЬСКОЕ ХОЗЯЙСТВО
СОЦИОЛОГИЯ
СТРОИТЕЛЬСТВО
ТЕХНИЧЕСКИЕ НАУКИ
ТРАНСПОРТ
ФАРМАЦЕВТИКА
ФИЗИКА
ФИЗИОЛОГИЯ
ФИЛОЛОГИЯ
ФИЛОСОФИЯ
ХИМИЯ
ЭКОНОМИКА
ЭЛЕКТРОТЕХНИКА
ЭНЕРГЕТИКА
ЮРИСПРУДЕНЦИЯ
ЯЗЫКОЗНАНИЕ
РАЗНОЕ
КОНТАКТЫ

Pages:   || 2 | 3 | 4 |
-- [ Страница 1 ] --

Научное партнерство «Аргумент»

Российская ассоциация содействия науке

Институт социального развития и

предпринимательства Кыргызской

Республики

Липецкое региональное отделение Общероссийской общественной

организации «Российский союз молодых ученых»

Научно-исследовательский центр «Аксиома»

Молодежный парламент Липецкой области

Балтийский гуманитарный институт Научный клуб «SOPHUS», Украина Издательский центр «Гравис»

XII-я Международная научная конференция «АКТУАЛЬНЫЕ ВОПРОСЫ СОВРЕМЕННОЙ ЭКОНОМИЧЕСКОЙ НАУКИ»

Россия, г. Липецк, 24 мая 2013 г.

СБОРНИК ДОКЛАДОВ XII-th International Scientific Conference «TOPICAL QUESTIONS OF MODERN ECONOMIC SCIENCE»

Russia, Lipetsk, May 24, COLLECTION OF PAPERS Издательский центр «Гравис»

Липецк, Научное партнерство «Аргумент»

Российская ассоциация содействия науке Институт социального развития и предпринимательства Кыргызской Республики Липецкое региональное отделение Общероссийской общественной организации «Российский союз молодых ученых»

Научно-исследовательский центр «Аксиома»

Молодежный парламент Липецкой области Балтийский гуманитарный институт Научный клуб «SOPHUS», Украина Издательский центр «Гравис»

XII-я Международная научная конференция «АКТУАЛЬНЫЕ ВОПРОСЫ СОВРЕМЕННОЙ ЭКОНОМИЧЕСКОЙ НАУКИ»

Россия, г. Липецк, 24 мая 2013 г.

СБОРНИК ДОКЛАДОВ Ответственный редактор:

А.В. Горбенко Издательский центр «Гравис»

Липецк, УДК ББК А Актуальные вопросы современной экономической науки [Текст]:

Сборник докладов XII-й Международной научной конференции (Липецк, 24 мая 2013 г.). / Отв. ред. А.В. Горбенко. – Липецк:

Издательский центр «Гравис», 2013. – 152 с.

Сборник включает тексты научных докладов участников XII-й Международной научной конференции «Актуальные вопросы современной экономической науки», состоявшейся 24 мая 2013 г. в г. Липецке (Российская Федерация). В сборнике представлены научные доклады из Беларуси, Казахстана, Литвы, России, Украины.

Доклады сгруппированы по секциям в соответствии с принятой классификацией направлений в современной экономической науке.

Редакционная коллегия сборника:

к. э. н. Егоров А.И., г. Липецк, Россия к. э. н., доц. Шматко А.Д., г. Санкт-Петербург, Россия д. э. н., проф. Мартынов Л.М., г. Москва, Россия Горбенко А.В., г. Липецк, Россия Черепнин В.В., г. Липецк, Россия к. э. н., доц. Ахметова А.А., г. Кызылорда, Казахстан к. э. н., доц. Безгинова Л.И., г. Харьков, Украина д. геогр. н., проф. Бельгибаев М.Е., г. Семей, Казахстан д. э. н., доц. Захарова О.В., г. Донецк, Украина д. соц. н., доц. Макутенене Дайва, г. Каунас, Литва Мосолова Е.М., г. Липецк, Россия к. э. н., доц. Осмонкулова Г.О., г. Бишкек, Кыргызстан к. э. н, доц. Семенишена Н.В., г. Каменец-Подольский, Украина © Коллектив авторов Scientific Partnership «Argument»





Russian Association of Assistance to Science Institute of Social Development and Businesses of the Kyrgyz Republic Lipetsk Regional Office of the All-Russian Public Organization «Russian Union of Young Scientists»

Research Center «Aksioma»

Youth Parliament of the Lipetsk Region Baltic Humanitarian Institute Scientific Club «SOPHUS», Ukraine Publishing Center «Gravis»

XII-th International Scientific Conference "TOPICAL QUESTIONS OF MODERN ECONOMIC SCIENCE" Russia, Lipetsk, May 24, COLLECTION OF PAPERS Managing editor:

Anton V. Gorbenko Publishing Center «Gravis»

Lipetsk, Topical Questions of Modern Economic Science [Text]: collection of papers of XII-th International Scientific Conference (Russia, Lipetsk, May 24, 2013). / Managing editor: Anton V. Gorbenko. – Lipetsk:

Publishing Center «Gravis», 2013. – 152 p.

The collection includes texts of scientific reports of participants of the XII-th International Scientific Conference "Topical Issues of Modern Economic Science" which has taken place on May 24, 2013 in Lipetsk (Russian Federation). Scientific reports are presented by authors from Belarus, Kazakhstan, Lithuania, Russia, Ukraine.

Papers are grouped in sections according to the accepted classification of the directions in modern economic science.

Editorial board of the collection:

Cand. of Econ. sc. Alexey I. Egorov, Lipetsk, Russia Cand. of Econ. sc., Assoc. Prof. Alexey D. Shmatko, St. Petersburg, Russia Doctor of Econ. sc., Prof. Livon M. Martynov, Moscow, Russia Anton V. Gorbenko, Lipetsk, Russia Vasiliy V. Cherepnin, Lipetsk, Russia Cand. of Econ. sc., Assoc. Prof. Aigul A. Akhmetova, Kyzylorda, Kazakhstan Cand. of Econ. sc., Assoc. Prof. Lubov I. Bezginova, Kharkov, Ukraine Doctor of Geogr. sc., Prof. Muhit E. Belgibaev, Semipalatinsk, Kazakhstan Doctor of Econ. sc., Assoc. Prof. Oksana V. Zakharova, Donetsk, Ukraine Doctor of Social sc., Assoc. Prof. Daiva Makutnien, Kaunas, Lithuania Elena M. Mosolova, Lipetsk, Russia Cand. of Econ. sc., Assoc. Prof. Guldana O. Osmonkulova, Bishkek, Kyrgyzstan Cand. of Econ. sc., Assoc. Prof. Natalia V. Semenishena, Kamenets-Podolsky, Ukraine © Authors' team СОДЕРЖАНИЕ Секция 2. Экономика предпринимательства, организация и управление предприятиями, отраслями, комплексами Гнатенко Е.П.

Развитие кооперативов в молочном бизнесе...................................... Голиков И.В.

Управление качеством инвестиционной деятельности предприятий........................................................................................... Дмитриенко А.В., Шуваев М.А.

Проблемы развития системы стратегического планирования на предприятиях в современной России.................................................. Лебедева А.В.

Особенности организационной культуры российских промышленных предприятий................................................................ Мостовой С.В., Шуваев М.А.

Совершенствование методики управления реализацией работ инновационного строительного проекта.............................................. Сахаров Г.В., Чирятьев В.В.

Видение компании – мотивационный и организационный элемент совершенствования механизма управленческого решения и бизнес-процессов............................................................... Секция 3. Менеджмент и его разновидности, диверсификация, маркетинг, ценообразование Казанцев С.Г.

Исследование клиентоориентированности в филиале ОАО «Ростелеком» в Удмуртской Республике............................................ Ордина Е.С., Савосин И.В.

Инструменты стратегического анализа деятельности организации........................................................................................... Секция 4. Экономика труда, человеческий фактор в экономике, экономика народонаселения и природопользования, демография Ахметова А.А.

Оценка индикаторов здоровья населения Республики Казахстан.... Будькова И.Л., Саранчук А.В.

Проблемы трудоустройства молодых специалистов в Республике Беларусь............................................................................ Локтюхина Н.В.

Проблемы труда и занятости населения в связи с расширением границ московского мегаполиса........................................................... Свободин А.А.

Управление персоналом в проектной деятельности.......................... Секция 5. Мировая и региональная экономика, землеустройство, рекреация и туризм Адашова Т.А.

Абхазия: особенности развития сферы туризма................................. Бельгибаев М.Е.

Развитие экотуризма в заповеднике Аксу – Джабаглы....................... Тюкавкин И.Н.

Особенности государственного регулирования региональной экономики............................................................................................... Тюкавкин Н.М.

Конкурентный федерализм в сфере региональной инвестиционной политики..................................................................... Секция 6. Логистика, экономическая безопасность Майзнер Н.А.

Анализ состояния транспортно-логистической системы Приморского края.................................................................................. Секция 7. Стандартизация и управление качеством продукции, управление инновациями Степанов Б.Ф., Клюева И.В.

Оценка качества детской обуви современного обувного рынка........ Секция 8. Финансы, денежное обращение и кредит, бюджетная и налоговая политика Котляров М.А., Татаркин Д.А.

Налогообложение недвижимости: экономическая и социальная эффективность (тематическое исследование, Свердловская область).................................................................................................. Любашенко М.В.

Система пенсионного обеспечения Швеции как образец формирования пенсионных систем..................................................... Масленникова Н.В.

Исторические предпосылки появления и развития микрострахования............................................................................... Судакова Е.В.

Налоговые режимы для малого предпринимательства................... Вида Чюлявичене Анализ экологических налогов в Литве............................................. Секция 9. Бухгалтерский учет, анализ, аудит, статистика, математические и инструментальные методы экономики Бурова О.М., Сибилева О.А.

Организация и методика учета затрат в условиях перехода на международные стандарты в Украине............................................... Бурова Т.А.

Организация аудита акционерных обществ в Украине.................... Ельсукова Т.В.

Метод управленческого учета на основе принципов теории ограничений......................................................................................... Кочарян И.С.

Моделирование социальной потребности населения Украины в высшем образовании.......................................................................... Осипова Р.Г.

Внутренний аудит как инструмент эффективного управления предприятием...................................................................................... Садовская И.Б.

Предпосылки формирования новой парадигмы управленческого учета: институциональный аспект...................................................... Степанова А.А.

Оценка информационной базы экономического анализа финансового состояния коммерческой организации........................ Ужва А.Н., Микрюкова Л.В.

Оптимизация долгосрочных управленческих решений.................... Хажеев И.И., Зоркальцев В.И.

Проблема надежности топливообеспечения.................................... TABLE OF CONTENTS Section 2. Business economy, organization and management of the enterprises, branches, complexes Gnatenko E.P.

The development of cooperatives in the dairy business.......................... Golikov I.V.

Quality management investment companies........................................... Dmitrienko.A.V., Shuvaev.M.A.

Problems of development of the system of strategic planning at the enterprises in modern Russia.................................................................. Lebedeva A.V.

Features of the organisational culture of the Russian industrial enterprises............................................................................................... Mostovoy S.V., Shuvaev M.A.

The improvement work of the innovative management techniques for the construction project........................................................................... Sakharov G.V., Chiryatiev V.V.

Companys vision as motivational and organizational element of mechanism management decision and business processes upgrading................................................................................................ Section 3. Management and its versions, diversification, marketing, pricing Kazantsev S.G.

Research of customer at «Rostelecom» in the Udmurt Republic............ Ordina E.S., Savosin I.V.

Instruments strategic analysis activities of the оrganization.................... Section 4. Work economy, human factor in economy, population and environmental management economy, demography Akhmetova A.A.

Assessment of indicators of health of the population of the Kazakhstan Republic............................................................................... Bud’kova I.L., Saranchuk A.V.

The problems of employment of young specialists in the Republic of Belarus....................................................................... Loktyukhina N.V.

Problems of work and population employment in connection with expansion of borders of the Moscow megalopolis................................... Svobodin A.A.

Human resource management in project activities.................................. Section 5. World and regional economy, land management, recreation and tourism Adashova T.A.

Abkhazia: specifics of tourism development............................................ Belgibaev M.E.

The development of ecotourism in the national park Aksu-Dzhabagly.... Tyukavkin I.N.

Features of state regulation of regional economy.................................... Tyukavkin N.M.

Competitive federalism in the area of regional investment policy............ Section 6. Logistics, economic security Mayzner N.A.

Analysis of the state of transport and logistics system Primorye............. Section 7. Standardization and management of quality, management of innovations Stepanov B.F., Kluyeva I.V.

Assessment of quality children's footwear contemporary shoe market... Section 8. Finance, monetary circulation and credit, budgetary and tax politics Kotlyarov M.A., Tatarkin D.A.

Economic and Social Efficiency and Introduction of Real Property Tax (Case Study: Sverdlovsk Region)..................................................... Lyubashenko M.V.

System of provision of pensions of Sweden as model of formation of pension systems...................................................................................... Maslennikova N.V.

Historical preconditions of emergence and development of microinsurance...................................................................................... Sudakova E.V.

Tax regimes for small business............................................................. Vida Ciuleviciene Analysis enviromental taxes in Lithuania............................................... Section 9. Accounting, analysis, audit, statistics, mathematical and tool methods of economy Burova O.M., Sibileva O.A.

The organization and methods of cost accounting in the transition to international standards in Ukraine......................................................... Burova T.A.

Audit organization of joint stock companies in Ukraine.......................... Elsukova T.V.

Method of management accounting on the basis of the principles of the theory of constraints........................................................................ Kocharyan I.S.

Simulation of Social Needs of the Population of Ukraine in Higher Education.............................................................................................. Osipova R.G.

Internal audits a tool for effective management of the enterprise.......... Sadovskaya I.B.

Preconditions of formation of a new paradigm of management accounting: institutional aspect.............................................................. Stepanova A.A.

Evaluation of the information base of the economic analysis of the financial condition of a commercial organization................................... Uzhva А.N., Mikryukova L.V.

Optimization of long-term administrative decisions................................ Khazheev I.I., Zorkalsev V.I.

The problem of reliability of fuel supply................................................. СЕКЦИЯ Экономика предпринимательства, организация и управление предприятиями, отраслями, комплексами SECTION Business economy, organization and management of the enterprises, branches, complexes Гнатенко Е.П.

Gnatenko E.P.

Развитие кооперативов в молочном бизнесе The development of cooperatives in the dairy business Николаевский национальный университет им. В.А. Сухомлинского, г. Николаев, Украина Nikolaev national University named after V.A. Sukhomlynsky, Nikolaev, Ukraine В статье рассмотрены проблемы развития молочного бизнеса.

Предложено формирование современных организационно– экономических отношений построенных на взаимовыгодных формах сотрудничества, которые строятся на основе развития процессов кооперации и интеграции в АПК. Представлены типы кооперативов и их характерные особенности. Определено, что в современных усло виях хозяйствования развитие обслуживающих кооперативов: необ ходимое условия для эффективной деятельности молокоперераба тывающих предприятий.

Ключевые слова: молокоперерабатывающие предприятия, молочные обслуживающие кооперативы.

The article considers the problems of development of the dairy business. Proposed the formation of modern organizational and economic relations are built on mutually beneficial forms of cooperation, which are based on the development of processes of cooperation and integration in the agrifood sector. Are the types of cooperatives and their characteristic features. It is determined that in modern conditions of managing the de velopment of service cooperatives: the necessary conditions for effective activity of milk-processing enterprises.

Keywords: milk processing enterprises, dairy servicing coopera tives.

Более 20 лет в Украине происходит сокращение объемов про изводства молока, в связи с этим прекращают свою деятельность молокоперерабатывающие предприятия, которые не могут обеспе чить себя сырьем и осуществлять стабильно и эффективно свою деятельность. Молокоперерабатывающие предприятия, которые продолжают свою деятельность, в неполной мере используют свои производственные мощности. Данная ситуация способствует росту в Украине импортной молочной продукции и ориентации отечествен ных молокоперерабатывающих предприятий на импортное сырье.

Количество молокоперерабатывающих предприятий сокращается, а их функционирование полностью зависит от импортного сырья, воз никает угроза для продовольственной безопасности страны. Таким образом, чтобы обеспечить потребности населения в молоке и мо лочной продукции необходимо сочетать интересы субъектов хозяй ствования молокопродуктового подкомплекса – производителей мо лока, молокоперерабатывающих предприятий и субъектов реализа ции молока и молочной продукции. Кроме того, на отечественном рынке молочной продукции могут остаться только те субъекты хозяй ствования, которые формируют современные организационно– экономические отношения, взаимовыгодные формы сотрудничества, которые строятся на основе развития процессов кооперации и инте грации в АПК. Развитие производственных и обслуживающих форм кооперации способствует позитивным процессам в молочарском бизнесе. Необходимость развития кооперативного движения молоч ного бизнеса продиктована ограниченными возможностями произво дителей молока одновременно осуществлять ряд процессов: произ водство молока, его реализацию, материально–техническое обеспе чение деятельности и т.д. Кроме того, в Украине происходит форми рование посреднических структур, которые не стимулируют рост производства молока, а наоборот подавляют его. Скупая молоко у производителей по низким ценам, посредники реализуют его моло коперерабатывающим предприятиям с большой наценкой. Значи тельные доходы остаются в карманах посредников.

Развитие сельскохозяйственных кооперативов способствует налаживанию экономических отношений между молокопроизводите лями, молокоперерабатывающими предприятиями, торговой сетью.

Деятельность таких кооперативов должна быть направлена на раз витие позитивных процессов в организации, управлении всех звень ев общетехнологической цепи: производство молока, транспортиров ки, производства и реализация молокопродуктов.

Молокопродуктовый подкомплекс АПК может формировать три типа кооперативов:

1. Обслуживающие кооперативы создаются на базе предпри ятий с частно–паевой формой собственности. Данные кооперативы объединяют частных товаропроизводителей – юридических или фи зических лиц. Метод бизнеса, структура и функции предприятия со ответствуют требованиям рыночной экономики. Они могут предос тавлять услуги всем субъектам хозяйствования, кто соответствует требованиям кооперативного движения.

2. Производственные кооперативы с развитой вертикально– интеграционной структурой. Данным кооперативам присуще крупно масштабное производство, развитая производственная и социальная инфраструктура, квалифицированные кадры. Кроме производствен ной функции, осуществляют реализацию продукции, занимаются материально–техническим обеспечением, предоставляют информа ционные, консалтинговые и другие услуги.

3. Объединение кооперативов – высокий уровень развития коо перативного движения. Данный процесс происходит по отраслевому или территориальному признаку. Кооперативы, которые формируют объединения, имеющие статус юридического лица, полную само стоятельность [1].

В современных условиях хозяйствования молочные обслужи вающие кооперативы способны решать важнейшие вопросы: повы шение качества молочного сырья, организации его заготовки и сбы та, формирование эффективных цен реализации и расчетов за мо локо и молочную продукцию, обеспечение качественными кормами.

Они способствуют развитию молочного бизнеса, так как часть при были, которую забирают перекупщики сельскохозяйственной продук ции, останется у производителей продукции. Молокоперерабаты вающим предприятиям необходимо организационно и финансово поддерживать мероприятия, которые будут способствовать органи зации данных кооперативов, а именно: устанавливать реальные це ны на молоко и рассчитываться с поставщиками молока своевре менно;

инвестировать средства на приобретение доильных аппара тов для хозяйств населения на безвозмездной или арендной основе;

обеспечить пункты приема молока современными приборами, с по мощью которых можно получать характеристику качества молока;

для улучшения селекционно–племенной работы содействовать за купке оборудования для осеменения коров в хозяйствах населения.

Развитие кооперации в молочном бизнесе будет способство вать увеличению объемов производства молока, стабилизации и повышению эффективности деятельности молокоперерабатываю щих формирований.

Литература 1. Малік М. Й. Інтеграція – як фактор підвищення ефективності реформування сільськогосподарських підприємств / М. Й. Малік, П.

М. Федієнко, М. К. Орлатий. — К.: Ін-т аграр. економіки, 2000. — 39 с.

Автор Гнатенко Евгения Петровна, канд. экон. наук, доцент кафедры учета и экономического анализа Николаевского национального уни верситета им. В.А. Сухомлинского, г. Николаев, Украина. Сфера на учных интересов: стабильное и эффективное развитие молокопере рабатывающих предприятий. Связь с автором: janie555@mail.ru Голиков И.В.

Golikov I.V.

Управление качеством инвестиционной деятельности предприятий Quality management investment companies Николаевский национальный университет им. В.А. Сухомлинского, г. Николаев, Украина Nicholas National University named after V. Sukhomlinsky, Nikolaev, Ukraine В статье предложена методика, которая позволяет совершать управление качеством инвестиционной деятельности предприятия, принимать обоснованные управленческие решения о необходимом уровне качества инвестиционных проектов.

Ключевые слова: управление качеством, инвестиционный проект, планирование качества.

To effectively manage the investment activities of the company pro posed a method that allows you to make quality management investment companies to make informed management decisions about the appropri ate level of quality investment projects.

Keywords: quality management, project investment, quality plan ning.

Менеджмент качества в рамках управления инвестиционным проектом - это система методов, средств и видов деятельности, на правленных на выполнение требований и ожиданий клиентов проек та к качеству самого инвестиционного проекта и предварительного планирования качества будущей продукции проекта. Таким образом, можно выделить менеджмент качества самого инвестиционного про екта и менеджмент качества продукции инвестиционного проекта [1].

Качество инвестиционного проекта достигается при сбалансирован ном менеджменте его составляющих [1,2]:

- качества, обусловленного соответствием рыночным потреб ностям и ожиданиям, благодаря эффективному определению и ак туализации потребностей и ожиданий инвестора с целью удовлетво рения его требований точному анализу возможностей рынка;

- качества разработки и планирования инвестиционного проек та, достигается благодаря тщательной разработке самого проекта и его продукции;

- качества выполнения работ инвестиционного проекта в соот ветствии с плановой документации, обеспечиваемой при поддержке соответствия реализации проекта его плана и обеспечению разрабо танных характеристик продукции проекта самого проекта, предла гаемых ценностей для потребителей и других заинтересованных лиц;

- качества материально-технического обеспечения инвестици онного проекта, которое достигается благодаря материально техническому обеспечению проекта в течение всего его жизненного цикла.

Управление качеством проекта включает функции по разработ ке политики в области качества, установления целей, полномочий и ответственности, а также процессы планирования, контроля и каче ства, с помощью которых в рамках системы качества происходит реализация данных функций. Структура менеджмента качества про екта представлена на рис. 1.

Рис. 1. Структура управления качеством инвестиционного проекта Планирование качества непосредственно влияет на следующие фазы реализации проекта. Обеспечение качества работ по проекту связано также с производством продукции проекта. Качество продук ции проекта напрямую зависит от параметров которые предусматри ваются проектом. Так, планирование системы управления качеством продукции должно иметь место уже на фазе разработки проекта.

Целевые уровни качества продукции проекта обеспечиваются соблюдением критериев эффективности групп показателей качества, которые должны соответствовать принятым на фазе разработки нормам. На рис. 2. приведена классификация показателей качества, отражающая жизненный цикл инвестиционного проекта [1-3].

Рис. 2. Структура качества инвестиционного проекта В связи с этим, показатели качества структурируются, с выяв лением единичных и комплексных показателей, которые выделяются в отдельные группы, в зависимости от вида отношений объекта (сис темы) с внешней средой. Пример такой группировки приведены в таблице 1.

Создание в проекте эффективной системы качества позволяет реализовать потенциал предприятия и, как следствие, увеличить объем продаж продукции проекта.

Таблица Пример группировки единичных и комплексных показателей качества Среды функции качества Группы показателей качества Показатели функционального Предметная среда назначения Предметная среда во времени Показатели надёжности Показатели Предметная среда в транспортабельности и пространстве другие Среда экономических отношений Экономические показатели Среда экологических отношений Экологические показатели Среда отношений безопасности Показатели безопасности Среда эргономических отношений Эргономические показатели Среда эстетических отношений Эстетические показатели Среда патентно-правовых Патентно-правовые отношений показатели Показатели стандартизации и Нормативная среда другие Показатели Среда рыночных отношений конкурентоспособности и (маркетинга) другие Литература 1. Деминг Э. Выход из кризиса: Новая парадигма управления людьми, системами и процессами / Эдвардс Деминг ;

Пер. с англ. — М.: Альпина Бизнес Букс, 2007. — 370 с.

2. Бастрыкин Д.В., Евсейчев А.И., Нижегородов Е.В., Румянцев Е.К., Сизикин А.Ю., Торбина О.И. Управление качеством на промыш ленном предприятии /Под науч. ред. д-ра экон. наук, проф. Б.И. Ге расимова. М.: «Издательство Машиностроение-1», 2006. 204 с.

3. Ильин В. В. Руководство качеством проектов. Практический опыт / Владислав Ильин. — М.: Вершина, 2006. — 176 с.

Автор Голиков Иван Владимирович, канд. техн. наук, доцент кафедры учёта и экономического анализа, заместитель декана факультета экономики Николаевского национального университета, г. Николаев, Украина. Сфера научных интересов: инвестиционная деятельность, управление проектами. Связь с автором: holikov@gmail.com Дмитриенко А.В., Шуваев М.А.

Dmitrienko.A.V., Shuvaev.M.A.

Проблемы развития системы стратегического планирования на предприятиях в современной России Problems of development of the system of strategic planning at the enterprises in modern Russia Саратовский государственный технический университет им. Ю.А. Гагарина, г. Саратов, Россия Saratov state technical University named after Gagarin YU.A., Saratov, Russia В статье рассмотрены основные проблемы внедрения страте гического планирования на предприятия современной России. Про изведен анализ основных факторов, тормозящих развитие стратеги ческого планирования. Описаны пути решения данных проблем.

Ключевые слова: стратегическое планирование, проблема, стратегия, современная Россия.

In the article the basic problems of introduction of strategic planning at the enterprise the modern Russia. Analysis of the main factors hinder ing the development of strategic planning. Describes the ways of solving these problems.

Keywords: strategic planning, problem, strategy, modern Russia.

Необходимость внедрения стратегического планирования на предприятия России является важной задачей, как для руководите лей предприятия, так и для государства в целом. Опираясь на опыт успешных зарубежных компаний, применяющих стратегические пла ны, появляется осознание того, что организациям нашей страны то же следует переходить на данную систему. Но вместе с этим следу ет понимать, что предприятия Российской федерации имеют ряд отличительных особенностей. Это связано с тем, что наша страна сравнительно недавно начала свой путь по пути свободного эконо мического развития, и еще не накоплен достаточный опыт. Именно поэтому стратегии для организаций России должны разрабатываться с учетом не только экономических факторов, но и таких как полити ческие и социальные. На сегодняшний день эта система начинает набирать свои обороты, как среди крупного, так и среднего бизнеса, но столкновение с рядом проблем существенно тормозит данное развитие.

Существенным недостатком при внедрении данной системы является нехватка дипломированных менеджеров в этой области.

Руководителям многих предприятий не хватает как данных, так и соответствующих знаний для претворения в жизнь грамотной страте гии предприятия. На предприятиях, решивших совершенствовать свою экономическую политику с помощью внедрения стратегических планов необходимо как расширять штат сотрудников, привлекая ква лифицированных специалистов в этой области, так и проводить обу чающие семинары для уже работающих сотрудников предприятия, развивая навыки стратегического мышления. Прежде чем решится на внедрение системы стратегического планирования, данный метод требуется не только тщательно изучить, но и проанализировать не обходимость внедрения данной системы на предприятие.

Еще одной проблемой при внедрении стратегических планов является определение горизонта планирования. Для высшего ме неджмента организации важно продумать и выбрать тот период вре мени, для которого стратегическое планирование принесет наи больший эффект. После выбора периода планирования вступает в свою силу проблема постановки реально осуществимых и адекват ных целей предприятия. Для построения таких целей руководителям нужно тщательно проанализировать внутреннюю и внешнюю среду организации и свои производственные возможности. Цель планиро вания с одной стороны должна выступать стимулом для предпри ятия, а с другой быть выполнимой и поэтапной. Постановка целей является основополагающим при решении внедрения стратегических планов, поэтому их разработке и структурированию следует уделить особое внимание. Неправильно поставленная цель и следование ей может оказать губительное действие на экономику предприятия. Но также необходимо помнить, что мало разработать цели предприятия, а также следует постоянно пересматривать и совершенствовать их в процессе реализации стратегии.

Также проблемой внедрения данной системы является приня тие определенной стратегии организационной структуры предпри ятия. Стратегические планы разрабатываются на уровне высшего руководства компании, но привлеченными к осуществлению этой системы должны быть все сотрудники компании. Много примеров показывают нежелание коллектива менять существующий уклад и сопротивление нововведением. В этом случае высшему менеджмен ту компании следует быть особенно терпеливыми и внимательными, обдуманно и поэтапно вносить изменения в старую экономическую систему и отслеживать влияние данных изменений на работу кол лектива. Для осознания важности перехода на стратегическое пла нирование со всеми работникам предприятия должна быть проведе на встреча для разъяснения сути и важности данного метода. К со трудникам, занимающим управляющие должности, следует отне стись особенно внимательно, ведь поднимаясь вверх по корпоратив ной иерархии они не получали подготовки в области стратегического мышления. Руководству организации необходимо мотивировать и оказывать помощь сотрудникам предприятия во весь период вне дрения данного планирования. Успешное внедрение стратегии зави сит не только от руководства, но и от всего коллектива предприятия, ведь именно человеческий ресурс является особенно важным на любом предприятии.

В вопросе внедрения стратегического планирования важно учи тывать, что для достижения эффективного результата все вышепе речисленные проблемы необходимо купировать. Внедрение данного метода процесс не одного дня, и для достижения поставленных це лей необходимо затратить достаточное количество сил и времени.

Руководство компании должно быть как морально, так и материально готово к этим затратам.

Понимание того что, не смотря на существующий ряд проблем внедрение стратегического планирования на предприятия нашей страны приведет к более высоким темпам экономического роста и повышения уровня конкурентоспособности это отразится на процве тании не только самих организаций, но и общего уровня жизни в стране, очень важно. Именно поэтому, работа по решению данных проблем необходима не только внутри самих компаний, но и со сто роны Российских властей. Только совокупная работа руководства и сотрудников при поддержке государства даст тот положительный эффект, который ожидается от внедрения стратегических планов.

Авторы Дмитриенко Анастасия Владимировна, студентка кафедры «Экономика предприятий, инженерная экономика и логистика» Сара товского государственного технического университета, г. Саратов, Россия. Сфера научных интересов: стратегическое планирование, инновационный менеджмент, венчурный бизнес. Связь с автором:

nasty530@yandex.ru Шуваев Максим Алексеевич, канд. экон. наук, доцент, доцент кафедры «Экономика предприятий, инженерная экономика и логи стика» Саратовского государственного технического университета, г. Саратов, Россия. Сфера научных интересов: конкурентоспособ ность, экономика строительства. Связь с автором:

shuvaevma@mail.ru Лебедева А.В.

Lebedeva A.V.

Особенности организационной культуры российских промышленных предприятий Features of the organisational culture of the Russian industrial enterprises Дальневосточный федеральный университет, г. Спасск-Дальний, Россия Far Eastern Federal University, Spassk-Dalny, Russia Статья посвящена рассмотрению проблем управления органи зационной культурой российских промышленных предприятий. Рас сматриваются специфические особенности организационной культу ры российских промышленных предприятий.

Ключевые слова: организационная культура, промышленные предприятия, управление.

Article is devoted to consideration of problems of management by organizational culture of the Russian industrial enterprises. The author examines the specific features of the organisational culture of the Russian industrial enterprises Keywords: organizational culture, industrial enterprises, manage ment.

Усиление интереса к вопросам организационной культуры свя зано с осознанием того факта, что экономика не является отдельной и самодостаточной сферой жизни общества, а выступает как одна из подсистем общественной системы в широком смысле этого понятия.

Отсюда следует, что при изучении экономики отдельного предпри ятия или отрасли нельзя игнорировать демографические, социаль ные, психологические, культурные и иные факторы. Именно поэтому организационная культура предприятия, культура отрасли, нацио нальная или региональная культура выступают как важные факторы, влияющие на эффективность национального управления и экономи ческий рост страны в целом.

Но прежде чем приступать к управлению и развитию организа ционной культуры, используя подходы и модели западного менедж мента, необходимо изучить специфику отечественных предприятий.

Знание этих особенностей позволит наиболее адекватно адаптиро вать существующие управленческие инструменты воздействия на организационную культуру промышленных предприятий России.

Основная масса организационных культур российских предпри ятий является слабой. На Западе заимствованы лишь прогрессив ные внешние формы, такие как реклама, оформление офисов, на звания предприятий, гимны и т.п. Стили управления и делового об щения не претерпели существенных изменений со времен админи стративно-командной экономики. То есть внешний атрибутивный подход не подкрепляется содержательным компонентом, в свою очередь это ведет к сопротивлению изменениям и неэффективному использованию инвестиций в развитие и управление организацион ной культурой.

Организационная культура промышленных предприятий в Рос сии имеет ряд особенностей:

– внешняя среда предприятия воспринимается как враждебная.

Типовыми механизмами защиты можно считать сопротивление про зрачности (засекречивание любых реальных показателей, ведение двойной бухгалтерии, регистрация нескольких юридических лиц и разработка сложных цепочек движения активов). Такие защитные действия отражаются в виде расходов и при падении норм прибыли российские предприятия становятся уязвимыми;

– успех бизнеса во многом определяется близостью к власти, что проистекает из основной черты национальной экономической культуры государственного патернализма;

– основные цели и ценности предприятий. Ведущей целью дея тельности предприятия остается извлечение прибыли, хотя в на стоящее время прибыль начинает использоваться не только для личного обогащения, но и для развития предприятия. Основной на правление мотивационной ориентации - материальные ценности;

– отсутствие стратегического планирования на предприятиях. В свою очередь, решение только текущих задач не обеспечивает ус тойчивой позиции на рынке и долгосрочного развития;

– организационная культура ориентирована в основном на от ношения между сотрудниками, а не на достижение конкретных эко номических целей и результатов. Взаимоотношения выходят на пер вый план по отношению к производственным задачам;

– отношение к переменам. Российские компании, как правило, хорошо приспособлены к переменам внешним, при низкой способно сти к внутренней реорганизации. Российские руководители труднее теряют налаженные неформальные связи и отношения. Это отно сится как к партнерам по бизнесу, так и к сотрудникам;

– наличие противоположных субкультур. Данный момент поро ждает противоречия между сотрудниками и направляет их усилия в разные стороны. Достаточно часто субкультуры различных условных групп персонала (рядовые сотрудники, руководители низового, сред него и высшего звена) сильно отличаются друг от друга. Как правило, такие различия выливаются в противоречия и открытые конфликты, препятствующие эффективной работе и достижению целей органи зации;

– отсутствие деловой этики и правовой основы сделок;

– жесткий авторитарный стиль руководства, стремление к цен трализации в управлении, характерно индивидуальное принятие ре шений сверху – вниз, иногда с элементами коллективного обсужде ния, достаточный уровень управляемости и трудовой дисциплины;

– иждивенческий тип работника, который обладает следующи ми чертами: отсутствие инициативы и негативное отношение к ак тивности других, низкая ответственность, стремление минимизиро вать свои трудовые усилия, отсюда необходимость постоянного кон троля, зависимость от руководителя, принятие этой зависимости, поиск любых возможностей для доказательства своей лояльности и ответное требование постоянной заботы о себе и своих нуждах со стороны руководства;

– широкое распространение принципа личной преданности. Ос новными ценностями данного принципа являются: исполнительская готовность, которая проявляется в незамедлительном выполнении практически любого распоряжения руководителя. Такие проявления как нерегламентированный рабочий день являются следствиями данного принципа.

– аморальность «доносительства». Доклад руководству о со стоянии дел или настроений в коллективе считается делом антиоб щественным и аморальным.

– способность выполнять директивы точно в срок. Данная уста новка чаще всего не подкреплена личной мотивацией, а поддержи вается лишь авторитетом руководителя, но вследствие неравномер ного ритма работы происходит чередование относительного покоя и аврала, что не лучшим образом сказывается на качестве труда.

Как показал проведенный анализ литературных источников, ор ганизационная культура зависит от множества факторов и, в первую очередь, от особенностей предприятия как субъекта рыночных от ношений. Таким образом, можно сделать вывод, что организацион ная культура играет важную роль в хозяйственной деятельности предприятия, она должна являться предметом пристального внима ния со стороны руководства. Менеджмент не только соответствует организационной культуре, сильно зависит от неё, но и может в свою очередь оказывать влияние на формирование и развитие организа ционной культуры. Для этого менеджеры должны уметь анализиро вать организационную культуру и оказывать влияние на её форми рование и изменение в желательном направлении, используя для этого адекватные управленческие инструменты Литература 1. Г. Р. Латфуллин, О. Н. Громова. Организационное поведе ние. СПб.: Питер, 2004. — 432 с.

2. Левкин Н. В. Современные тенденции управления культурой в системе предпринимательства: монография / Н. В. Левкин;

под ред.

профессора А. И. Добрынина. – Петрозаводск: Изд-во ПетрГУ, 2009.

Авторы Лебедева Антонина Валерьевна, старший преподаватель фи лиала Дальневосточного федерального университета г. Спасск Дальний, Россия. Сфера научных интересов: управление социально экономическими системами, управление и развитие организацион ной культуры предприятия. Связь с автором: Toncha31@mail.ru Мостовой С.В., Шуваев М.А.

Mostovoy S.V., Shuvaev M.A.

Совершенствование методики управления реализацией работ инновационного строительного проекта The improvement work of the innovative management techniques for the construction project Саратовский государственный технический университет им. Ю.А. Гагарина, г. Саратов, Россия Gagarin Saratov State Technical University, Saratov, Russia В статье рассмотрены принципы управления инновационным проектом, основные проблемы, а так же применение инноваций на конкретном примере ОАО "Промстрой", в том числе причины и пред посылки внедрения инновационной системы менеджмента и оценка результатов внедрения.

Ключевые слова: управление инновацией, инновационный проект, инновационная система менеджмента.

The article discusses the principles of innovative proetom, the main problems and the use of innovation case study JSC "Promstroy", includ ing the causes and conditions of implementation of innovative manage ment system and assessing the implementation.

Key words: management of innovation, innovation project, innova tion project management system.

Современный переход основных отраслей Российской эконо мики в новое качественное состояние увеличил значимость иннова ционной деятельности и наукоемких производств, что, в конечном счете, является важнейшим фактором выхода из экономического кризиса и обеспечения условий для экономического роста.

С другой стороны переход России на интенсивный путь разви тия, ориентация на усиление реального сектора экономики предо пределяют необходимость разработки новых подходов к преобразо ванию различных сторон экономической деятельности. Совершенст вование управления хозяйственной деятельностью первичных звеньев национальной экономики, в том числе и строительных пред приятий должно проводиться на основе широкого использования современных управленческих методов и технологий.

Для облегчения управления инновационными проектами руко водителям следует придерживаться следующих общих принципов управления инновационными проектами:

1. Принцип селективного (выборочного) управления.

2. Принцип целевой ориентации проектов на обеспечение ко нечных целей.

3. Принцип полноты цикла управления проекта.

4. Принцип этапности инновационных процессов и процессов управления проектами.

Особое место в управлении реализацией инновационных про ектов занимает управление связанными с ней работами. Работа на следует основные черты проекта - сроки, объём, бюджет, ресурсы, риск и т.д. Проект может быть представлен как совокупность взаимо связанных работ.

Важным элементом управления реализацией работ проекта яв ляется оптимальное планирование требуемых для их реализации ресурсов. Потребность в ресурсах определяется на основе норма тивных показателей, и структурированных сетевых моделей реали зации работ.

Группа компаний «Промстрой» – строительно-монтажный хол динг по строительству крупных промышленных объектов энергетиче ского сектора экономики. Отраслевое присутствие – нефтегазовая отрасль, большая и малая энергетика, металлургия.

Ярким примером инновации в промышленности может служить, практический опыт ОАО «Промстрой» филиал «Поволжский» при разработке, внедрении и сертификации интегрированной системы менеджмента в соответствии с требованиями международных стан дартов ISO9001, OHSAS18001,ISO14001, а так же организации инже нерного центра.

Предпосылками внедрения новой системы менеджмента по служили изменение законодательной базы о техническом регулиро вании и обязательные требования заказчика (ОАО «ТНК-ВР Хол динг», ОАО «Роснефть», ОАО «АК «Транснефть»).

ОАО «Промстрой» приступил к разработке и внедрению ИСМ в 2009 году. По состоянию на 01.10.10 система была внедрена и сдана в эксплуатацию. В декабре 2010 года прошел предсертификацион ный аудит, по итогам проведения которого система была доработана и определен срок сертификации.

Схема 1. Предпосылки внедрения ИСМ Этапы ИСМ в ОАО «Промстрой»:

1. Проведение оценочного аудита (обследования) на соотве соответ ствие требованиям стандартов - I квартал 2011 г.

2. Проведение обучения персонала по ИСМ - I квартал 2011 г.

3. Детальное планирование работ - I квартал 2011 г.

4. Разработка пакета внутренних нормативных документов тивных ИСМ - II квартал 2011 г.

5. Внедрение ИСМ. Переход к работе по процедурам в соотве СМ. соответ ствии с требованиями ИСМ - III-IV квартал 2011 г.

6. Анализ результативности ИСМ и заключительная оценка н но ябрь 2010 - I квартал 2012 г.

7. Предсертификационный аудит ИСМ Декабрь 2010 г. - II квар тал 2012 г.

8. Сертификационный аудит ИСМ I полугодие 2011 г. - III квар тал 2012 г.

Оценкой инновационного цикла служит динамика уменьшения количества несоответствий при сопоставимых объемах работ по го дам, что наглядно демонстрирует повышение результативности при меняемых мер. Количество нарушений при эксплуатации спецтехни ки выявленных на объектах «Саратовского НПЗ», Увекской нефтеба зы и ряда других в 2009 году составляло 415, а на аналогичный пе риод 2012 всего 97. Нарушений при проведении сварочных работ 150 в 2009 г. и 18 в 2012 г., нарушения при допуске к производству работ снизились с 835 до 278, и т.д.

Общая выручка, по факту выполненных работ, с показателя в 240 млн. долл. в 2010 г. возросла до 370 млн. долл. в 2012г.

Таким образом, в ходе внедрения ИСМ, по результатам оценки управления инновационным проектом, можно заключить об успеш ности интеграции новой системы менеджмента, повышения качества производимых работ.

Литература 1. Балдин К.В., Передеряев И.И., Голов Р.С. Инвестиции в ин новации: Учебное пособие Изд-тво: Дашков и К, 2012 г. - 230 с 2. Дорофеев В.Д., Дресвянников В.А. Инновационный менедж мент: Учеб. пособие – Пенза: Изд-во Пенз. гос. ун-та, 2003. 189 с.

3. Морозов Ю. П. Инновационный менеджмент: Учебное посо бие. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2008 - 451 с.

4. С.В. Валдайцев. Оценка бизнеса и управление стоимостью предприятия: Учеб. пособие для вузов. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2001. – 720 с. – ISBN 5-238-00251-3.

5. А.В. Постюшков. Оценочный менеджмент: учебное посо бие. – М.: ФАИР-ПРЕСС, 2004. – 272 с. – ISBN 5-8183-0685-2.

6. Ф. Котлер Маркетинг в третьем тысячелетии: Как создавать, завоевывать и удерживать рынок / пер. с англ. В.А. Гольдича, А.И.

Оганесовой. М.: ACT, 2000. - 272 с.

Авторы Мостовой Сергей Валерьевич, аспирант кафедры экономики предприятия, инженерной экономики и логистики Саратовского госу дарственного технического университета им. Ю.А. Гагарина, г. Саратов, Россия. Сфера научных интересов: инновационный ме неджмент. Связь с автором: mo-oo@bk.ru Шуваев Максим Алексеевич, канд. экон. наук, доцент, доцент кафедры экономики предприятия, инженерной экономики и логистики Саратовского государственного технического университета им. Ю.А.

Гагарина, г. Саратов, Россия. Сфера научных интересов: ценообра зование в строительстве, инновационная деятельность предприятий народного хозяйства. Связь с автором: shuvaevma@mail.ru 1 Сахаров Г.В., Чирятьев В.В.

1 Sakharov G.V., Chiryatiev V.V.

Видение компании – мотивационный и организационный элемент совершенствования механизма управленческого решения и бизнес-процессов Companys vision as motivational and organizational element of mechanism management decision and business processes upgrading Государственный финансовый университет при Правительстве РФ, Калужский филиал, г. Калуга, Россия State Finance of University of Russian Federation, Kaluga Branch, Kaluga, Russia Сургутский государственный университет, г. Сургут, Россия Surgut State University, Surgut, Russia В статье рассматривается видение компании, являющееся ба зой ее долгосрочного успеха. Характеризуются корпоративная идео логия, ключевые ценности, миссия, образ будущего и наглядное опи сание компании в будущем.

Ключевые слова: корпоративная идеология, корпоративное видение, ключевые ценности, миссия организации, ключевые цели, долгосрочные цели, образ будущего, наглядное описание.

The article considers a company’s vision as a basis of its enduring success and characterizes core ideology, core values, mission, envi sioned future and vivid description of the company.

Keywords: core ideology, company’s vision, core values, mission of the company, core purposes, enduring aims, envisioned future, vivid description Лидирующие организации, производственные, финансовые или политические остаются таковыми благодаря верности своим ключе вым целям и ценностям.

Ключевые цели и ценности остаются неизменными, в то время как стратегические цели и текущие задачи корректируются и обнов ляются с изменением внешних условий или в случае их достижени ем. При этом изменение стратегических целей и задач не противоре чат духу организации, основным её ключевым принципам [3].

Это касается и производственных компаний. Перестройка про изводственных бизнес-процессов, организационной структуры пред приятия происходит при неизменной корпоративной философии.

Умение разграничивать корпоративную философию, которая остается постоянной при любых внешних условиях, от требующих постоянного совершенствования элементов является базой долго срочного успеха компании. Нормы, обеспечивающие долгосрочное развитие и успех компании, сочетающие неизменное и изменяемое называют видением компании. Существующее видение компании определяет неизменные ключевые корпоративные принципы и по зволяет изменять регулирующие деятельность организации меха низмы, которые обеспечат успешное будущее компании. Поэтому считают, что видение должно включать в себя две составляющих:

корпоративную идеологию и образ будущего компании.

Корпоративная идеология – это то, что никогда не меняется, а образ будущего – это то, чем компания желает стать, то, ради чего требуются изменения и усовершенствования [2].

Корпоративная идеология.

Корпоративная идеология – самая значимая часть видения, её суть, моральный кодекс или нравственный закон компании.

В корпоративную идеологию могут входить уважение к лично сти, социальная ответственность бизнеса, способствование процве танию человечества, технологическому прогрессу всей цивилизации.

Корпоративная идеология раскрывает нашу суть, служит идеологией, сравнимой с патриотизмом и верой, является руководством к дейст вию в повседневной жизни и при переменах, сплачивает компании в тяжелые времена, дает постулаты для умножения знаний, способст вует преданности и самоотдаче.

Корпоративная идеология состоит из ключевых ценностей и ос новного предназначения или миссии организации.

Ключевые ценности.

Ключевые ценности – самые важные, неизменные нормы. К ним относится небольшое количество ключевых принципов, являю щихся внутренней ценностью сотрудников компании, которыми они руководствуются в производственных отношениях. Эти нравствен ные условия рождаются в твердой уверенности и являются прочной убежденностью своего рода религиозными заповедями руководите лей и сотрудников компании, которым они остаются верны в любых ситуациях, даже если это становится невыгодно с точки зрения эко номической или собственной безопасности.

Компания сама выбирает свои ценности, порой это происходит неосознанно. Не существует универсального набора основных цен ностей, к ним не обязательно относятся методы работы или бизнес стратегии, привлекающие людей утверждения. Они просто должны быть фундаментальным, внутренним убеждением [1].

Может существовать множество стратегий, идей и методов ра боты, на которых строится компания, но они не являются сутью орга низации. Суть компании обычно заключается в несколько ключевых ценностей. Чтобы выявить ключевые ценности необходимо получить честные ответы сотрудников, какие ценности для них имеют особое значение. Если ценность не выдержит испытание временем с успе хом или падением организации, если при изменении условий станет невыгодно придерживаться этой ценности, значит, такая ценность не является ключевой. Только то, что будет всегда ценным, будет иметь огромное значение, чтобы не случилось. Именно такие ценно сти является основными ценности, сравнимыми с привязанностью к своей матери, или любовью матери к ребенку. В случае, если внеш ние условия подвергают сомнению ключевые ценности, то чтобы остаться верным своим ключевым установкам, компания должна преобразовать внешние условия.

Выбирать ключевые ценности должны сотрудники, которые яв ляются олицетворением организации, те, которые способны создать вечные, вдохновляющие и честные принципы развития. Для форми рования ключевых ценностей необходимо ответить на несколько вопросов:

- рассказали бы вы детям только о тех ценностях, которых при держиваетесь всегда, независимо от того, вознаграждаются ли они?

- будете ли вы придерживаться ценностей, если будете богаты, пройдет много лет, и вы смените род своей деятельности, если ста нет невыгодно и небезопасно придерживаться этих ценностей, если вы будете жить в другом государстве или на другой планете?

Ответы на эти вопросы позволят отделить неизменные, ключе вые ценности.

Основное предназначение (миссия организации).

Основное предназначение говорит о смысле деятельности компании, направлении движения, формирует идеалистическое предназначение о сути существования.

Если в ключевых ценностях душа компании, то основное пред назначение – дух организации.

Люди объединяются, чтобы вместе создать будущее, опреде лить смысл своих будущих поступков, своего совместного существо вания, создавать что-то, технологию, услуги или продукты, пред ставляющие ценность, изменяющие мировоззрение и нравствен ность общества. Поэтому образ будущего – это звезда, к которой надо стремиться. Определяя свой образ будущего, свое предназна чение не надо перечислять свои производственные возможности, размер желаемой прибыли. Истинное предназначение описывает глубокие причины деятельности организации, приводит её к новым рубежам, достижениям, которыми могут воспользоваться другие, помогающие сторонним организациям достичь успеха, прибыль не может отражать стремление компании.

Один из самых эффективных способов определения корпора тивного предназначения, миссии организации – задать пять раз во прос «почему это важно?». Необходимо начать с описания своей деятельности, например, мы создаем продукт, оказываем услугу.

После того, как вы пять раз ответите на вопрос «почему это важно?», вы придете к истинному пониманию миссии вашей организации.

Вооружившись истинным предназначением организации, руково дство и сотрудники по новому подходят к принятию решений в своей деятельности, переоценивают мотивы своих действий и поступков. С пониманием миссии выбор продуктов и услуг оценивается с точки зрения полезности клиентам, возможности добиться ими успеха, создания безопасности и удобства людям, улучшить их жизнь.

Роль миссии – направлять и вдохновлять сотрудников, незави симо от уровня организации. Экономическая выгода – это стандарт ная цель, она не создает высоких устремлений, не выводит на дос тойные восхищения и прогрессивные высоты, не создает высочай шего качества, не совершенствует мир. Определить, является ли выбранная цель ключевой миссией компании, можно дав ответ на вопросы: «Почему важно, чтобы организация была сохранена?», «Что будет означать и для кого уход компании в небытие?», «Что побудило бы вас по-прежнему отдавать все силы и помыслы работе в данной организации, если бы у вас на счете появилась сумма средств, достаточная для заслуженного отдыха?».

Во времена быстрых перемен условий жизни, частой смены возможностей только настоящая идея будущего, ясное понимание ключевой цели организации поможет привлекать, удерживать и сплачивать сотрудников, помогать раскрыть свой потенциал.

Определение и совершенствование корпоративной идео логии.

Корпоративную идеологию необходимо выявлять, тщательно исследуя корпоративные процессы. Выявленная идеология должна быть подлинной, неискаженной чьим-либо субъективным желанием или мнением. При выявлении идеологии необходимо задавать во просы: «Какие ценности мы исповедуем? Какова наша ключевая цель?». Эти вопросы необходимо задавать при желании изменить ключевую идеологию всем сотрудникам организации или лучшим из них.

Корпоративная идеология дифференцирует компанию от дру гих. У многих разных компаний она может быть одинаковой, но лишь некоторые из них будут успешны. Искренность, честность, дисципли на в соблюдении ключевых принципов отличает настоящую корпора тивную идеологию от красивой декларации и делает организацию успешной. Главное, чтобы идеология была для сотрудников значи мее и важнее, чем временные трудности и успехи. Вера в такую идеологию будет вести за собой, и давать силы. Навязать идеологию невозможно. Поэтому ключевая идеология позволяет определить «чужих», которым идеология чужда и некоторые из них предпочтут покинуть организацию. Но среди представителей корпоративной идеологии должны быть люди, имеющие разные взгляды, ведь об щие ценности и цели не исключают возможности иметь свое мнение.

Очень важно, что полное понимание сути идеологии, привер женность сотрудников ключевым принципам позволяет не путать её с основными компетенциями, умениями организации, которые будут изменяться при неизменности идеологии и всегда будут подчинены корпоративной идеологии. В течение времени можно неоднократно переписывать корпоративную идеологию, согласуя её формулировки с историческим периодом и обстоятельствами, но суть её остается прежней, провозглашаемые принципы будут неизменны. Примером может служить идеология Soni, которая формулировалась неодно кратно заново. Во всех формулировках главным принципом остава лось «ценить и развивать человеческие способности», всегда ста раться пробудить в людях самое лучшее. В этом жизненная сила Soni. При неизменных сути и идеологии компании, менялись лишь способы ее выражения. При этом одна из ключевых компетенций Soni миниатюризация признавалась её умением и не относилась к ключевой идеологии, оставалась пересматриваемой идеей.

Подводя итого, можно сказать, что, уяснив и скорректировав суть корпоративной идеологии, придя к полному её осознанию со трудниками, вы не будете бояться изменений, так как стержень ком пании останется неизменным, но можно сказать и наоборот – менять можно всё, что не затронет суть организации.

Образ будущего.

Второй составляющей корпоративного видения является образ будущего, состоящий, в свою очередь, из амбициозной цели, дости жимой за срок не менее 10 лет и словесной картины описания ком пании при достижении амбициозной цели. Особенность образа бу дущего заключается в том, что с одной стороны он отображает что то конкретное, четкое, реальное, с другой стороны, образ будущего связан с верой в устремление, с надеждой в осуществление заду манного.

Глобальную, труднодостижимую, амбициозную цель необходи мо не просто поставить и иметь твердое убеждение в достижении заданного рубежа. Чтобы верить в возможность достижения цели она должна быть ясной, конкретной и понятной, должна быть катали затором командного духа, иметь четко очерченную финишную черту, на её разъяснение должно уходить минимум времени и её достиже ние должно приносить удовлетворение.

У одной компании может быть несколько амбициозных целей, реализуемых разными подразделениями, реализация которых тре бует вклада каждого сотрудника компании. Амбициозные цели не должны быть ограничены имеющимися возможностями, зависящими от текущего положения дел, но и не должны быть нереальными, так как ключевая цель организации называется миссией и является её идеологией.

Наглядное описание – яркая, привлекательная и точная сло весная картина будущего, которая наступит при достижении амбици озной цели. Создание живого, запоминающегося образа будущего совершенно необходимая часть видения, возбуждающая у сотрудни ков энтузиазм, эмоциональный заряд, служит мотивацией.

Не стоит путать корпоративную идеологию с образом будущего, миссию компании с совокупностью амбициозных целей. Миссия или ключевая цель, лежащая в основе организации суть, путеводитель, а труднодостижимая цель должна быть сформулированным отдален ным будущим. Предназначение не может быть достигнуто, а трудно достижимая цель должна быть осуществлена. Для облегчения по становки долгосрочной цели необходимо начинать с наглядного опи сания, ответом на вопросы: «Какой должна быть компания через лет? Чего необходимо обязательно добиться? и Что о вашей компа нии вам бы хотелось прочитать в известном на всю страну, весь мир журнале?». Бессмысленно анализировать, правильно ли создан об раз будущего, все, связанное с творчеством, оценивается неодно значно. Важно лишь, чтобы созданный образ будоражил умы, спо собствовал движению вперед, давал силы и воодушевлял людей разных поколений.

Для создания образа будущего необходима вера в успех и при верженность заявленным идеалам на всех уровня. Значение имеет не только масштаб заявленного, когда высота планки определяет устремления компании, но и желание её достичь. А для осуществле ния созданного образа будущего необходимо осуществлять развитие и укрепление самой организации через создание искренне прини маемой сотрудниками корпоративной идеологии, не зависящей от внешней среды организации, развитие сильных сторон и её сотруд ников. Важно, что при достижении компанией амбициозной цели, когда образ будущего становится реальностью, требует создания новых амбициозных, труднодостижимых целей, позволяющих сохра нить у сотрудников задор и увлеченность, требующих следования корпоративной идеологии.

Для создания видения компании мало выпустить декларацию о корпоративных ценностях, миссии и стратегических целях организа ции. Чтобы эти документы не были бессмысленным набором прин ципов, убеждений, норм, стремлений и задач необходимо их не только создавать, но и сохранять их и следовать им. В этом случае корпоративная идеология станет базой развития долговременного успеха. Не стоит забывать, что видение лишь определяет форму успеха, но последний состоит из изучения и изменения бизнес процессов, базой для работы над которыми служат четкие и ясные элементы корпоративного видения. Совершенствование бизнес процессов начинается с разработки грамотных и эффективных крат косрочных достижимых целей.

Приведем основные элементы корпоративного видения компа нии Soni.

Корпоративная идеология Ключевые ценности:

Улучшение имиджа японской культуры и повышение нацио нального статуса.

Лидерство: всегда быть в авангарде и никому не уступать;

стремление выполнить невозможное.

Развитие индивидуальных талантов и стимулирование креа тивности.

Основное предназначение организации (ключевая цель, мис сия):

Чувствовать радость от технологических открытий и их исполь зование на благо человечества.

Образ будущего Долгосрочные цели:

Прославиться, как компания, которой удалось изменить господ ствующее в мире представление о низком качестве японских товаров (1950 РХ).

Наглядное описание:

Мы создали продукты, которые заполняют мир.

Мы первой из японских компаний выйдем на американский ры нок и сами организуем доставку своей продукции до конечного по требителя.

Мы реализуем новые технологические решения, которые не удались американским компаниям, например, транзисторный прием ник. Через 50 лет название нашей марки будет известно во всем ми ре, оно будет символизировать инновации и высокое качеств, не ус тупающее товарам самых прогрессивных компаний мира. «Сделано в Японии» - будет знаком высшего качества, а не второсортных то варов.

Литература 1. Госс Т., Паскаль Р., Атос Э. «Американские горки» перемен:

рискните настоящим ради яркого будущего // Управление измене ниями. – М.: Альпина Бизнес Букс, 2009. С. 91-119. (Серия «Harvard Business Review»).

2. Коллинз Дж., Поррас Дж. Формирование видения компании // Управление изменениями. – М.: Альпина Бизнес Букс, 2009. С. 30-64.

(Серия «Harvard Business Review»).

3. Коттер Д. Впереди перемен: почему компаниям не удается организационная перестройка // Управление изменениями. – М.:

Альпина Бизнес Букс, 2009. С. 9-29. (Серия «Harvard Business Review»).

Авторы Сахаров Геннадий Владимирович, д-р экон. наук проф., акаде мик РАЕН, проф. каф. «Бухгалтерский учет и финансовый контроль»

Государственного финансового университета при Правительстве РФ, Калужский филиал. Сфера научных интересов: экономика, менедж мент, экология. Связъ с автором: G_Sakharov@mail.ru Чирятьев Вадим Вячеславович, аспирант кафедры «Экономика и управление» Сургутского государственного университета. Сфера научных интересов: экономика, менеджмент.

СЕКЦИЯ Менеджмент и его разновидности, диверсификация, маркетинг, ценообразование SECTION Management and its versions, diversification, marketing, pricing Казанцев С.Г.

Kazantsev S.G.

Исследование клиентоориентированности в филиале ОАО «Ростелеком» в Удмуртской Республике Research of customer at «Rostelecom»

in the Udmurt Republic Ижевский государственный технический университет имени М.Т. Калашникова, г. Ижевск, Россия Izhevsk State Technical University named M.T. Kalashnikov, Izhevsk, Russia В статье рассмотрен метод исследования клиентоориентиро ванности в телекомунникационной компании. Рекомендованы пути повышения лояльности клиентов и деловых партнеров.

Ключевые слова: клиентоориентированность, лояльность, те лекоммуникации.

The article considers a method to research customer telecommuni cations company. Recommend ways to increase loyalty customers and business partners.

Keywords: customer orientation, loyalty, telecommunications.

В настоящее время телекоммуникационный рынок Удмуртии перенасыщен, потребителю становится все сложнее его дифферен цировать. В условиях отсутствия выбора в сознании потребителя каких-либо критериев, характеризующих индивидуальность продукта в сравнении с продуктом компаний-конкурентов, перехода конкурен ции исключительно в ценовую плоскость все большую значимость для компании приобретает построение долгосрочных взаимовыгод ных отношений с потребителями.

В рамках исследовательской работы коммерческого блока фи лиала ОАО «Ростелеком» в Удмуртской Республике было проведе но исследование клиентоориентированности к компании. Для компа нии необходимо знать уровень удовлетворенности и лояльности клиентов для эффективной работы.

Целью проведения настоящего исследования стало выявление уровня лояльности к компании различных аудиторий, контактирую щих с компанией. Объект исследования представлен следующими аудиториями: деловые партнеры, клиенты компании, а также клиен ты, отказавшиеся от услуги. Предмет исследования – удовлетворен ность сотрудничеством с компанией ОАО «Ростелеком» в Удмурт ской Республике на различных этапах взаимодействия.

В процессе измерения уровня удовлетворенности сотрудниче ством с компанией различных аудиторий был выделен ряд факторов.

Данные факторы характеризуют работу компании и ее структурных подразделений на различных этапах взаимодействия с аудиториями.

При этом различным подразделениям компании и различным ауди ториям соответствуют различные факторы, участвующие в оценке и расчете индексов удовлетворенности и качества работы. В рамках данного исследования расчет удовлетворенности сотрудничеством с компанией среди различных аудиторий рассчитывался путем по строения индексов удовлетворенности, переводимых затем в 5 балльную систему оценок. [2, с. 16] Для вычисления субъективных индексов использовалась мето дика, применяемая для расчета индекса экономических ожиданий в странах Европы (ZEW economic expectations) [1, с. 232], но сам прин цип расчета широко используется в области фондовой биржи, где имеются оценки экспертов или населения по различным вопросам.

Данный метод был адаптирован под цели и задачи исследования.

По каждому вопросу анкеты из доли положительных ответов вычита лась доля отрицательных, и к этой разнице прибавлялось 100, чтобы исключить появление отрицательных величин. Значения частного индекса могут меняться в пределах от 0 до 200. Индекс равен 200, когда все респонденты дают положительную оценку. Индекс равен 100, когда доля положительных и отрицательных оценок одинакова.

Снижение индекса ниже 100 означает преобладание негативных оценок. Общий индекс по группе вопросов рассчитывался как сред нее арифметическое частных индексов, он также может принимать значения от 0 до 200.

Пример: На вопрос анкеты «Остались ли вы в целом удовле творены сотрудничеством с компанией «Ростелеком»?» получены следующие ответы: «Абсолютно ДА» -13,0%, «Скорее ДА» - 57,0%;

«Трудно сказать»-8,0%;

«Скорее НЕТ»-15,0%;

«Абсолютно НЕТ» 7,0%;

«Не было опыта»-0,0% Индекс удовлетворенности сотрудничеством будет равен:

I=(13,0%+57,0%)-(15,0%+7,0%)+100=148 (пунктов) Значения «Трудно сказать» и «Не было опыта» в расчете не участвуют.

Балл рассчитывается на основе индекса. Поскольку индекс на ходится в интервале от 0 до 200, а для оценки принята пятибалльная система, то на один балл приходится 200/5=40 пунктов индекса. Та ким образом, балл получается делением индекса на 40. Из примера выше балл будет равен 3,7 (148 разделить на 40). Интерпретация балльной оценки не совсем идентична общепринятой системе оце нок. Так, балл 2,50 означает, что количество респондентов, положи тельно оценивающих и отрицательно оценивающих деятельность компании, одинаково. Балл выше 2,50 показывает преобладающие положительные оценки, при этом 5,00 баллов свидетельствует о единодушной положительной оценке всеми респондентами. Балл ниже 2,50 показывает преобладающие отрицательные оценки, при этом 0,00 баллов свидетельствует о единодушной отрицательной оценке компании всеми респондентами.[2,с.19-20] В опросе приняло участие 512 респондентов, представляющих различные аудитории (Таблица 1). [2, с. 28] Таблица Распределение респондентов по опрашиваемым аудиториям Аудитория кол-во % Деловые партнеры 24 4,7% Клиенты г. Ижевска 261 51,0% Клиенты по Удмуртии (кроме г. Ижевска) 188 36,7% Клиенты, отказавшиеся от покупки услуг 39 7,6% Всего 512 100,0% Результаты расчета лояльности компании деловых партнеров представлены на рисунке 1. [2, с. 32] Рис. 1. Лояльность деловых партнеров Результаты исследования позволяют предположить, что для повышения уровня лояльности деловых партнёров и готовности рре комендовать компанию целесообразно поработать над имиджем компании в деловой среде, сроками подготовки пакета конкурсной документации, а также повысить со стороны компании консультац консультаци онную поддержку при подготовке партерами тендерной документ жку документа ции.

Результаты расчета лояльности компании клиентов предста представ лены на рисунке 2. [2, с. 43] Рис. 2. Лояльность клиентов Анализируя составляющие довольно низкой удовлетворенн удовлетворенно сти клиентов качества услуг и низкой осведомленностью о новых предложениях, можно рекомендовать, что для повышения уровня лояльности клиентов целесообразно поработать над повышением эффективности работы при возражениях, наладить эффективные коммуникации для осведомления клиентов по новым предложениям овым предложениям, а также повысить со стороны компании уровень профессионализма подразделения, работающего при расторжениях с клиентами.

Литература 1. Колмыкова Л.И. Фундаментальный анализ финансовых ры рын ков. – М.: Инфра-М, 2008. – 277 с.

2. Клиентоориентированность компании ОАО «Ростелком» в нтированность Удмуртской Республике. Отчет по результатам исследования – г. Ижевск, март 2013 г. – 79 с.

Автор Казанцев Сергей Геннадьевич, магистр направления «М «Менедж мент» Ижевский государственный технический университет имен имени М.Т. Калашникова, г. Ижевск, Россия. Сфера научных интересов:

.

маркетинг и реклама в телекоммуникациях, ценообразование на предприятии. Связь с автором: kaz_kon@mail.ru Ордина Е.С., Савосин И.В.

Ordina E.S., Savosin I.V.

Инструменты стратегического анализа деятельности организации Instruments strategic analysis activities of the оrganization Кузбасский государственный технический университет им. Т.Ф. Горбачева, г. Кемерово, Россия Kuzbass State Technical University, T.F. Gorbacheva, Kemerovo, Russia В статье рассмотрен процесс и методология стратегического анализа деятельности организации в рамках разработки стратегиче ски важных направлений ее развития. Определены ключевые пока затели эффективности деятельности при реализации принятой стра тегии.

Ключевые слова: стратегический анализ, реализация страте гии, стратегическое развитие.

The article describes the process and methodology of the strategic analysis activities of the Organization through the development strategi cally important directions of for its development. Identify the key efficiency indicators for the implementation of the adopted strategy.

Keywords: strategic analysis, implementation of the strategy, stra tegic development На современном этапе развития, успешная деятельность хо зяйствующих субъектов зависит от качественной текущей деятель ности и грамотно выстроенных стратегических приоритетов. Следует отметить, что многие менеджеры организаций в своей деятельности традиционно ориентируются на показатели, характеризующие фи нансовые аспекты деятельности, которые отражают стандартные приемы работы сотрудников, а не на их инициативу, и в то же время дают недостаточную информацию о стратегически важных направ лениях развития, повышающих конкурентоспособность, а следова тельно, и экономическую безопасность организации, о качестве про дукции и уровне обслуживания клиентов.

Решать задачи стратегической направленности на предприятии позволяют методы стратегического анализа. А.Н. Хорин, В.Э. Кери мов выделяют следующие методы стратегического анализа: SWOT анализ, факторный анализ, GAP-анализ, CVP-анализ, диаграмма «Ишикавы» [1].

М.И. Баканов, М.В. Мельник, А.Д. Шеремет определяют сле дующие методы экономического анализа для обоснования стратеги ческих решений: маркетинговый анализ, анализ товарно-групповой издержкоемкости, доходоемкости, рентабельности, SWOT-анализ, ABC-анализ, сетевой анализ, фундаментальный анализ, экономиче ский и финансовый анализ как метод обоснования и контроля за ис полнением бизнес-плана [2].

При проведении стратегического анализа, обязательным явля ется использование следующих методов: PEST-анализ, SWOT анализ, матрица выбора стратегии Томпсона-Стрикленда, система сбалансированных показателей.

Следует отметить, что проведение стратегического анализа ба зируется на следующих условиях:

– применяемые инструменты должны давать полную информа цию о состоянии организации, необходимую для дальнейшего фор мулирования стратегии;

– количество применяемых инструментов должно быть мини мальным.

При этом сами инструменты должны систематически использо ваться и максимально наглядно представлять результаты анализа.

Анализ внешней среды позволяет отслеживать наиболее зна чимые факторы и степень их влияния на коммерческую организацию и корректировать свою стратегию, а также дает ей возможность про тивостоять угрозам внешней среды и использовать изменения внеш ней среды для дальнейшего роста. Стратегический анализ рассмат ривает внешнее окружение как совокупность двух сред: макроокру жения и микроокружения. Макроокружение создает общие условия деятельности хозяйствующего субъекта и в большинстве случаев не имеет специфического характера применительно к отдельной орга низации. Процессы изменений постоянно протекают во внешней среде деятельности коммерческой организации, создавая новые возможности ее развития либо трудности и ограничения. Поэтому успешное развитие хозяйствующего субъекта заключается в умении прогнозирования трудностей и возможностей, возникающих в дело вой среде по данным анализа внешней среды.



Pages:   || 2 | 3 | 4 |
 










 
© 2013 www.libed.ru - «Бесплатная библиотека научно-практических конференций»

Материалы этого сайта размещены для ознакомления, все права принадлежат их авторам.
Если Вы не согласны с тем, что Ваш материал размещён на этом сайте, пожалуйста, напишите нам, мы в течении 1-2 рабочих дней удалим его.