авторефераты диссертаций БЕСПЛАТНАЯ БИБЛИОТЕКА РОССИИ

КОНФЕРЕНЦИИ, КНИГИ, ПОСОБИЯ, НАУЧНЫЕ ИЗДАНИЯ

<< ГЛАВНАЯ
АГРОИНЖЕНЕРИЯ
АСТРОНОМИЯ
БЕЗОПАСНОСТЬ
БИОЛОГИЯ
ЗЕМЛЯ
ИНФОРМАТИКА
ИСКУССТВОВЕДЕНИЕ
ИСТОРИЯ
КУЛЬТУРОЛОГИЯ
МАШИНОСТРОЕНИЕ
МЕДИЦИНА
МЕТАЛЛУРГИЯ
МЕХАНИКА
ПЕДАГОГИКА
ПОЛИТИКА
ПРИБОРОСТРОЕНИЕ
ПРОДОВОЛЬСТВИЕ
ПСИХОЛОГИЯ
РАДИОТЕХНИКА
СЕЛЬСКОЕ ХОЗЯЙСТВО
СОЦИОЛОГИЯ
СТРОИТЕЛЬСТВО
ТЕХНИЧЕСКИЕ НАУКИ
ТРАНСПОРТ
ФАРМАЦЕВТИКА
ФИЗИКА
ФИЗИОЛОГИЯ
ФИЛОЛОГИЯ
ФИЛОСОФИЯ
ХИМИЯ
ЭКОНОМИКА
ЭЛЕКТРОТЕХНИКА
ЭНЕРГЕТИКА
ЮРИСПРУДЕНЦИЯ
ЯЗЫКОЗНАНИЕ
РАЗНОЕ
КОНТАКТЫ



Pages:   || 2 | 3 | 4 | 5 |
-- [ Страница 1 ] --

МИНОБРНАУКИ РОССИИ

Санкт-Петербургский государственный

электротехнический университет «ЛЭТИ»

СОВРЕМЕННЫЕ ПРОБЛЕМЫ МЕНЕДЖМЕНТА

Материалы

VII Всероссийской научно-практической конференции

студентов, аспирантов и молодых ученых

25 апреля 2013 г.

Санкт-Петербург

Издательство СПбГЭТУ «ЛЭТИ»

2013

1 УДК 338.24 ББК У9(2)0-212.14л0 С 18 C 18 Современные проблемы менеджмента. Материалы VII Всероссий ской научно-практической конференции студентов, аспирантов и молодых ученых. Сборник научных трудов. СПб.: Изд-во СПбГЭТУ «ЛЭТИ», 2013. С. 178.

ISBN 978-5-7629-1345-4 Представлены материалы VII Всероссийской научно-прак-тической конференции студентов, аспирантов и молодых ученых «Современные проблемы менеджмента», проводимой факультетом экономики и менедж мента СПбГЭТУ «ЛЭТИ» 25 апреля 2013 года, отражающие различные стороны и результаты исследований по проблемам и перспективам разви тия современного менеджмента в областях менеджмента качества, инно вационной деятельности и антикризисного управления.

Рекомендуется аспирантам и студентам университетов.

УДК 338. ББК У9(2)0-212.14л Материал подготовлен к изданию кафедрой инновационного менеджмента факультета экономики и менеджмента СПбГЭТУ «ЛЭТИ»

© Изд-во СПбГЭТУ «ЛЭТИ», ISBN 978-5-7629-1345- Секция 1. Современные проблемы и перспективы развития менеджмента качества УДК 338. Балашова М. А., Ященко В. В.

Санкт-Петербургский государственный электротехнический университет «ЛЭТИ»

МЕНЕДЖМЕНТ ПРОЕКТОВ ПО РАЗРАБОТКЕ И ПРОИЗВОДСТВУ ПРОДУКЦИИ НА ОСНОВЕ ТРЕБОВАНИЙ МЕЖДУНАРОДНОГО СТАНДАРТА IRIS И быстрее, шибче воли Мчится поезд в чистом поле.

Н. Кукольник Развитие железнодорожной промышленности в России является необ ходимым условием для устойчивого социально-экономического развития страны, для оптимизации товародвижения, снижения транспортных из держек и повышения конкурентоспособности национальной экономики.

Одной из задач такого развития является совершенствование промышлен ного комплекса, поставляющего продукцию для железнодорожного транс порта и инфраструктуры [1].

В соответствии с этим руководство ОАО «РЖД» утвердило основные направления политики в области стратегического управления качеством продукции, потребляемой компанией [2]. Одним из направлений является внедрение стандарта IRIS во всех компаниях–поставщиках до 2015 года.

IRIS – международный стандарт железнодорожной промышленности, разработанный на основе ISO 9001 и содержащий дополнительные отрас левые требования к системам менеджмента бизнеса. Требования IRIS при менимы к любым организациям железнодорожной промышленности, при условии ведения ими деятельности по проектированию и разработке и/или изготовлению и/или техническому обслуживанию и ремонту [3].

Значимость проектной деятельности подчеркнута в тексте стандарта IRIS, вследствие чего в разделе 7 (процессы жизненного цикла продукции) помимо требований и рекомендаций к процессам, ориентированным на создание продукции, представлены особые требования по менеджменту проектов. Под менеджментом проектов в стандарте IRIS понимается «спо соб обеспечения жизненного цикла продукции, основанного на межфунк циональном подходе»[3]. Стоит отметить, что в определении подчеркнута важность использования межфункционального подхода, когда все необхо димые специалисты работают как одна команда, что позволяет повысить результативность и снизить риски проекта.

Требования, касающиеся менеджмента проектов, включены именно в раздел «Процессы ЖЦ продукции» в связи с тем, что в стандарте IRIS к проектам относят не все возможные проекты, а только связанные с раз работкой, выпуском, техническим обслуживанием и ремонтом продукции.

Требования разделены на 8 областей: менеджмент интеграции, менедж мент содержания работ, тайм менеджмент, менеджмент затрат, менедж мент качества, менеджмент человеческих ресурсов, менеджмент коммуни каций, менеджмент рисков и возможностей.

Однако на российских предприятиях опыт применения проектного подхода довольно мал и требований и рекомендаций IRIS недостаточно для построения системы менеджмента проектов, которая будет действи тельно полезна. Для этого можно обратиться к «Руководству к своду зна ний по управлению проектами» (PMBOK), которое не является государст венным стандартом в России, но достаточно широко известно и положено в основу многих книг по менеджменту проектов.

В результате нами было принято решение разработать единую мето дику осуществления менеджмента проектов на предприятиях железнодо рожной промышленности, соответствующую требованиям стандарта IRIS и рекомендациям PMBOK. Основу данной методики будет составлять файл (шаблон), выполненный в программе Microsoft Excel, постепенное заполнение которого позволит сотрудникам планировать и контролировать ход проекта, анализировать и оценивать его результаты. Документы такого формата применяются в международной практике менеджмента, в частно сти на предприятиях автомобильной промышленности, соответствующих требованиям стандарта ISO/TS 16949, где их обычно называют «Workbook».

Первые листы разрабатываемого файла посвящены основным этапам проекта (8 этапов – 8 листов), на них отражены в форме чек-листа те шаги, которые должны быть выполнены в рамках данного этапа. Для мониторин га прогресса выполнения того или иного действия использована цветовая шкала. На последующих листах создаются формы, заполнение которых подтверждает выполнение действий. Файл должен быть универсальным, применимым во всех организациях железнодорожной промышленности.

Таким образом, файл проекта такого формата создаст основу для раз рабатываемой методики, отразив с помощью вкладок ее последователь ность.

Список литературы 1. Стратегия развития железнодорожного транспорта в России до года / Распоряжение правительства РФ от 17 июня 2008 № 877-p.

2. Распоряжение от 17 сентября 2009 года № 1943р / ОАО «РЖД».

3. Международный стандарт железнодорожной промышленности IRIS, Revision 02.

УДК 33. Будз О. М., Кукушкина О. М.

Ивановский государственный университет ПОВЫШЕНИЕ КАЧЕСТВА РАБОТЫ ПЕРСОНАЛА НА БАЗЕ BSD-СИСТЕМ В настоящее время главным ресурсом на предприятии является пер сонал. В этой связи важно правильно управлять этим мощнейшим потен циалом. Стимулировать персонал нужно таким образом, чтобы каждый вкладывался в общее дело по максимуму, ощущал реальный эффект своей деятельности на конечном результате работы, чувствовал свою значимость для фирмы. Грамотные руководители должны создать условия для профес сионального развития своих работников. Однако здесь возникает проблема адекватной оценки работы и потенциала своих сотрудников. Но не на всех предприятиях уделяется этому достаточное значение и время.

В основном кадровая политика организаций связана с функцией мо тивации. Кадровая политика направлена на наём эффективной рабочей си лы, увеличение эффективности посредствам лучших условий работы, улучшение отношений рабочих и руководителей.

Однако практика показывает, что одних таких мер недостаточно. Да же если руководители более серьезно начинают заниматься вопросом сти мулирования и оценки качества персонала, то обычно фирмы ограничива ются только количественными методами при анализе деятельности своих сотрудников и фирмы в целом, что не совсем адекватно отражает реальное положение дел. Количественные методы (в основном, методы коэффици ентов и балльные) хотя и позволяют получить оценку оперативно и легко, но по своей сути субъективны, что является существенным недостатком.

Также необходимо понимать, что персонал это чрезвычайно чувстви тельный ресурс к управленческим воздействиям. Так по данным исследо вательской компании Harvard Business Review 88 % персонала нуждается в постановке четких целей и постоянном контроле за их выполнением для эффективной работы.

В настоящее время для контроля результатов работы применяют ме тод Balanced Scorecard (BSC). Система сбалансированных показателей – это система стратегического управления компанией на основе измерения и оценки ее эффективности по набору оптимально подобранных показате лей, отражающих все аспекты деятельности организации, как финансовые, так и нефинансовые.

Именно метод Balanced Scorecard позволяет выявить в идеале тот пер сонал, который заинтересован своей работой, и в целом приносит своей фирме максимальную пользу и доход – что важно вовремя распознать в своих сотрудниках. А когда работник видит и ощущает реальный резуль тат от своей деятельности на фирме – это является важнейшим стимулом его работы. При этом немаловажно слаженно всем коллективом выполнять свою работу. Для этих целей в BSC разрабатывается система ключевых показателей эффективности – Key Performance Indicators (KPI) как для оценки деятельности всей фирмы на стратегическом уровне, так и для оценки деятельности каждого сотрудника на оперативном уровне. Самое главное, подобрать нужные показатели и их оптимальное количество, то гда действия сотрудников будут непротиворечивыми и способствовать общему делу. Для этого сначала нужно определить стратегические показа тели всей деятельности компании, затем они конкретизируется, формули руются в цели для отделов, руководителей, потом и для каждого сотрудни ка в соответствии с их бизнес-функциями.

Далее значения каждого ключевого показателя оцифровывается, уста навливаются плановые показатели, определяются варианты достижения этих показателей, по которым будет рассчитана эффективность труда каж дого сотрудника, коллектива, и всей деятельности предприятия.

Более пятнадцати лет система KPI доказывает свою эффективность в компаниях России и стран СНГ.

На практике было выявлено снижение затрат как минимум на 10–20 %, увеличение выручки более чем на 10 % за счет концентрации внимания на клиентах.

Можно выделить следующие пути повышения работы предприятия за счет использования системы сбалансированных показателей в российских условиях:

1. Сокращение сроков бизнес-процессов, ведущее непосредственно к снижению постоянных и переменных затрат.

2. Снижение оттока клиентов и, как результат, увеличение прибыли (по статистике снижение на 5 % оттока дает до 15 % прибыли).

3. Многократное повышение производительности труда за счет увели чения мотивации и эффективности бизнес-процессов.

Однако необходимо понимать, что KPI это всего лишь инструмент, и в руках неопытного руководителя система этих показателей может быть разрушающей и разобщающей своих сотрудников.

Таким образом, для эффективного управления предприятием, недос таточно просто количественной оценки работы персонала. А подобные ин струменты бизнес-аналитики способны выявить резервы увеличения при быльности, грамотно стимулировать своих работников и т. д. Кроме того, BSC позволяет от оценки персонала быстро перейти к оценке реализации стратегических решений, с высокой скоростью и эффективностью контро лировать и управлять бизнес-процессами фирмы, что обеспечит фирме гибкость и адаптивность к современным условиям.

УДК 658. Галкина О. А., Ященко В. В.

Санкт-Петербургский государственный электротехнический университет «ЛЭТИ»

ТЕОРЕТИЧЕСКИЙ ПОДХОД К ОБЕСПЕЧЕНИЮ КАЧЕСТВА ИТ-СЕРВИСОВ По результатам анализа различных источников [1, 3], на сегодняшний день отраслевой термин «ИТ-услуга» можно определить как совокупность работ, направленных на поддержание и совершенствование ИТ инфраструктуры клиентской компании для обеспечения устойчивого раз вития этой компании. Полезность ИТ-услуг существенно зависит от того, насколько невелико будет расхождение между ожидаемым и фактически полученным для бизнеса результатом. Согласно методике SERVQUAL [2], на это расхождение могут влиять следующие типы разрывов (внутренних расхождений):

Разрыв 1: между ожиданиями потребителя и тем, как ожидания потре бителя воспринимаются исполнителем (сотрудником ИТ-службы);

Разрыв 2: между восприятием исполнителя и тем, как требование клиента предполагается выполнить согласно принятым в компании стан дартам качества;

Разрыв 3: между установленными стандартами качества и фактиче ской неспособностью персонала им соответствовать;

Разрыв 4: между существующей системой качества компании постав щика и данными клиенту нереализуемыми обещаниями ей соответство вать;

Разрыв 5: между ожидаемой и фактически предоставленной услугой.

Существует настоятельная потребность в оценке величины указанных разрывов, так как анализ современных моделей обеспечения качества ИТ услуг [3] показал, что они не дают рекомендаций, как это можно сделать.

В связи с этим, для практического применения моделей необходимо дополнить их оперативным инструментарием измерения величин разры вов, установленных моделью SERVQUAL. Для каждого предполагаемого разрыва должны быть однозначно сформулированы признаки его проявле ния, а также сформированы правила и шкалы измерения этих признаков.

Разрыв возникает в месте, где произошло нарушение соглашения (правила), установленного между исполнителем и заказчиком. И требует ся определить степень этого нарушения, так как именно связанные с этим нарушением детали позволят найти методы устранения разрыва.

В данном контексте представляется уместным аналогия, связанная с лечением растяжения элементов костно-мышечного аппарата, которое возникает из-за разрыва отдельных волокон связки или мышечных воло кон. Чем больше волокон повреждается – тем сильнее травма. Однако именно благодаря большому количеству соединяющих суставы волокон, повреждение одного или двух не оказывает сильного влияния на функцио нальность системы в целом. Таким образом, чем больше таких соглашений заранее установлено, тем меньше вероятность чего-то не учесть, не уни фицировать требования и ожидания сторон, а также больше возможности обеспечить способность системы выполнить заданную функцию на тре буемом уровне. Это повышает однозначность действий и помогает мини мизировать последствия разрыва.

Предлагается любой разрыв модели по SERVQUAL представлять со вокупностью соглашений (элементов связки), при этом для каждого со глашения устанавливается правило его априорной или апостериорной оценки. Методы оценки отдельных соглашений могут быть как инстру ментальные (технические ИТ – средства, методы оценки качества и мате матической статистики), так и экспертные. При формировании интеграль ных оценок степени разрыва по SERVQUAL, достоверность методов оцен ки отдельных соглашений можно компенсировать с помощью весовых ко эффициентов.

Выбор метода измерения обуславливается еще и тем, насколько опе ративно его можно использовать с точки зрения предупреждения появле ния разрывов по SERVQUAL.

Существующие на сегодняшний день методики в основном предлага ют проводить анкетирование клиентов в контексте двух аспектов: оценке ожидаемого качества выполнения услуги и полученного фактически. Од нако это занимает много времени и дает информацию лишь об уже воз никших разрывах и никак не позволяет уточнить причины и степень их проявления. Использование предложенного механизма позволит полу чить более оперативную и полезную информацию, максимально уменьшив вероятность значительных разрывов.

Список литературы 1. Скрипкин К., ITSM в России. Экономический аспект [Электронный ресурс]. – Режим доступа: http://www.osp.ru/cio/2004/04/173286.

2. Parasuraman A., Berry L., Zeithaml V. (1985). A Conceptual Model of Service Quality and Its Implications for Future Research. Journal of Marketing, 49 (4).

3. Claus-Peter Praeg, Dieter Spath. Quality management for IT services:

perspectives on business and process performance. Ch. 6.

УДК 502.35 + 504. Гольдберг Р. С., Ященко В. В.

Санкт-Петербургский государственный электротехнический университет «ЛЭТИ»

ПРИМЕНЕНИЕ СТАТИСТИЧЕСКИХ МЕТОДОВ В ЦЕЛЯХ УПРАВЛЕНИЯ ЭКОЛОГИЧЕСКИМИ РИСКАМИ ПРЕДПРИЯТИЙ Система экологического менеджмента (СЭМ) оказывает содействие в организации установления политики и достижения поставленных целей в области экологии, а риски – это возможные события, которые могут ока зывать воздействие на поставленные цели. Таким образом, назначением СЭМ является управление экологическими рисками для достижения по ставленных целей [1].

На данный момент методы, используемые на предприятиях РФ в рам ках экологического риск-менеджмента, являются достаточно примитив ными, что оказывает значительное воздействие на результативность и эф фективность СЭМ, а следственно и предопределяет формальный подход к ее внедрению, поддержанию и постоянному улучшению.

Результатом изучения положительного мирового опыта управления рисками стала серия стандартов Международной Организации по Стандар тизации (ИСО) 31000 и, в частности, стандарт ГОСТ Р ИСО/МЭК 31010 2011 «Менеджмент риска. Методики оценки риска», направленных на из ложение надлежащей практики выбора и применения методик оценки рис ка [2].

Следует отметить, что экологический характер ставит ряд следующих практических и философских проблем и задач перед риск-менеджментом, таких как:

– определение понятия вероятности в контексте экологической науки;

– комплексность моделирования, исходя из размытых границ систем и небольшого количества опытных данных;

– использование многопараметрических моделей для описания сис тем осложняет возможность сделать определенный вывод;

– описание неопределенности при оценке риска;

– итеративное развитие моделей оценки рисков и получаемых с их помощью прогнозов [3].

Так, экологический риск-менеджмент предполагает оценку риска воз никновения событий, которые, во-первых, влекут за собой тяжелейшие по следствия, а во-вторых, случаются крайне редко. Кроме того, что возник новение таких событий маловероятно, также имеет место ситуация, в ко торой рассматриваемый объект вообще является уникальным.

В этой связи видится целесообразным для целей управления экологи ческими рисками применять методы или их комбинации, в основе которых лежит как построение математической модели изучаемого риска, так и теоретическая оценка его параметров [4].

Таким образом, методика управления экологическими рисками на предприятии может выглядеть следующим образом: на первом этапе по средством алгоритма выбора метода или комбинации методов осуществля ется выявление экологических аспектов и идентификация экологических рисков. На втором этапе осуществляется сбор данных. Входными данными в данном случае могут являться: результаты производственного экологи ческого контроля, результаты проверок надзорных органов и другие.

Структурированные данные обрабатываются с помощью статистиче ского аппарата теории обнаружения и оценок, включая байесовские оценки.

С точки зрения задачи теории обнаружения источником сообщений, в нашем случае, будет являться загрязнение окружающей природной сре ды, пространством наблюдений – результаты измерений загрязнения вод ных ресурсов, атмосферного воздуха и почвы.

В качестве критерия принятия решений целесообразно применять критерий Байеса, так как байесова статистика в наибольшей мере отвечает практическим и философским задачам, которые ставит экология перед риск-менеджментом. Так, для ее использования достаточно знание апри орной информации, а функция апостериорного распределения обеспечива ет рациональность в интерпретации неопределенности параметра или оценки риска, что делает результаты более простыми в использовании не профессионалами. Кроме того метод, основанный на применении теоремы Т. Байеса, позволяет делать статистические выводы об уникальных и вы рожденных системах и после непосредственной оценки и проверки резуль татов, постоянно обновлять данные. В отличие от простого мониторинга каждая последующая итерация позволяет получать все более точное зна чение экологического риска [5, 6].

Полученная таким образом количественная характеристика риска по зволяет провести ранжирование рисков. В зависимости от присужденного ранга, на четвертом этапе планируются необходимые и достаточные меро приятия, начиная от простой регламентации процесса, заканчивая выделе нием значительных ресурсов и приостановкой производственного процес са. Завершающим этапом процесса управления экологическими рисками является оценка его результативности.

Таким образом, разрабатываемая методика включает положительный мировой опыт риск-менеджмента и учитывает природу экологического риска. Предполагается, что ее применение позволит вывести процессы управления экологическими рисками на новый качественный уровень и станет основой эффективного и результативного менеджмента в отноше нии окружающей природной среды.

Список литературы 1. ГОСТ Р 53893-2010. Национальный стандарт Российской Федера ции. Руководящие принципы и требования к интегрированным системам менеджмента. М. Стандартинформ, 2011.

2. ГОСТ Р ИСО/МЭК 31010-2011. Национальный стандарт Россий ской Федерации. Менеджмент риска. Методы оценки риска». М Стандар тинформ, 2012.

3. Keith R. Heyes. Bayesian statistical interference in ecological risk as sessment/ Centre for Research on Introduced Marine Pests. Technical report.

November, 1998. № 17.

4. Гольдберг Р. С., Ященко В. В. Применение статистических методов в управлении экологическими рисками // Известия СПБГЭТУ«ЛЭТИ», 2013. № 2.

5. Crome E. H., Thomas M. R. and Moore L. A. А Novel Bayesian Ap proach to Assessing Impacts of Rain Forest Logging // Ecological applications.

1996. № 6 (4).

6. Jaykus L. The Application of quantitative Risk Assessment to Microbial Food Safety Risks // Critical Reviews in Microbiology. 1996. № 22 (4).

УДК 658. Градович А. Н.

Санкт-Петербургский государственный электротехнический университет «ЛЭТИ»

РАЗРАБОТКА ДОКУМЕНТАЦИИ ОРГАНА ПО СЕРТИФИКАЦИИ ПЕРСОНАЛА Деятельность органа по сертификации персонала должна соответство вать требованиям стандарта EN ISO/IEC 17024:2012 «Оценка соответствия.

Общие требования к органам, проводящим сертификацию персонала» [1].

Это гарантирует то, что орган по сертификации персонала (ОСП) работает базовым, неизменным и надежным способом. Данный стандарт предъявля ет требования к ОСП, требования к лицам, которых привлекает ОСП для проведения сертификации, а также требования к проведению процесса сертификации.

Для успешного функционирования ОСП должен иметь документиро ванную структуру, определяющую его действия. Документация ОСП должна обеспечивать документирование всех аспектов и видов деятельно сти органа, а также учет и регистрацию информации, которая относится к процедурам сертификации. Важным документом в деятельности органа является Руководство ОСП, который описывает систему сертификации (содержание и порядок деятельности ОСП) и необходимую документацию, регламентирующую деятельность ОСП.

В рамках подготовки магистерской диссертации проводятся исследо вания проблем сертификации специалистов в области гарантий качества образования. Такими специалистами являются:

– специалисты по созданию систем качества образовательного учре ждения (менеджеры по качеству);

– специалисты по оценке систем качества образовательного учрежде ния (эксперты-аудиторы);

– консультанты по системам качества образовательного учреждения.

Для обеспечения деятельности органа по сертификации специалистов в области гарантий качества образования разработана следующая доку ментация:

1. Руководство органа по сертификации персонала;

2. Политика в области качества;

3. Цели в области качества;

4. Документированные процедуры:

– Управление документацией и записями;

– Управление персоналом органа по сертификации;

– Внутренние проверки;

– Управление несоответствиями;

– Корректирующие и предупреждающие действия;

– Управление конфиденциальностью и безопасностью;

– Управление беспристрастностью ОС;

– Сертификация специалистов в области гарантий качества образования;

– Оценка соответствия (аттестации);

– Управление сертификационными схемами;

– Правила применения сертификата и логотипа органа по сертификации;

– Работа с жалобами и апелляциями;

– Привлечение экзаменаторов и экспертов для сертификации специа листов.

Разработанное руководство органа по сертификации является базовым документом, определяющим содержание и порядок деятельности органа по сертификации. Данный документ описывает ОСП, его нормативную базу, структуру и регламентирующие процедуры, а также требования к компе тенциям, ответственность, права и обязанности сотрудников органа по сертификации, участвующие в процессе сертификации персонала.

Разработанные документированные процедуры, регламентирующие деятельность органа по сертификации специалистов в области гарантий качества в образовании, имеют одинаковую структуру и определяют сущ ность каждого процесса, функционирующего в органе по сертификации персонала.

Для того, чтобы регламентировать процесс сертификации персонала необходимо разработать соответствующую методику. Данная методика будет разрабатываться в рамках написания магистерской диссертации. Ме тодика будет содержать последовательное описание каждого этапа процес са сертификации, и устанавливать порядок сертификации специалистов, нацеленных на получение сертификата соответствия.

Список литературы 1. Стандарт EN ISO/IEC 17024:2012 Оценка соответствия. Общие тре бования к органам, проводящим сертификацию персонала.

УДК 334.012. Ефимов А. М.

Санкт-Петербургский государственный политехнический университет ФОРМИРОВАНИЕ ВЗАИМООТНОШЕНИЙ С КОНТРАГЕНТАМИ С УЧЕТОМ РЫНОЧНОЙ СИЛЫ ОРГАНИЗАЦИИ В современной рыночной действительности условия взаимодействия контрагентов могут значительно отличаться от среднерыночных. Это раз личие обосновываться с одной стороны внутренними возможностями от дельных участников рыночных отношений, с другой соотношением собст венных возможностей с возможностями прочих участников подобных взаимоотношений. В связи с этим существует потребность в определении показателя, формирующего возможность влиять на параметры взаимоот ношений с контрагентами.

Так, в случае взаимодействия неизвестного производителя с крупной торговой сетью гипермаркетов условия взаимодействия, в том числе стои мость закупки товара и условия поставки, определяются сетью гипермар кетов, что является следствием высокой заинтересованности неизвестного производителя в указанном сотрудничестве. В критическом случае цена поставки товара может обеспечивать минимальную рентабельность произ водства товара, одновременно с весомой рентабельностью гипермаркета.

В этом случае факторами привлекательности указанного взаимодей ствия производителя с сетью гипермаркетов можно назвать:

– значительное увеличение объема продаж продукции, что может по зволить уменьшить бюджет маркетинга и сбыта;

– повышение уровня узнаваемости торговой марки продукции произ водителя;

– повышение уровня лояльности потребителей к торговой марке про изводителя;

– снижение удельной величины постоянных затрат при увеличении объемов продаж и производства;

– прочие.

Для учета указанной разницы в привлекательности взаимодействия с конкретным контрагентом рекомендуется учитывать сравнение доли рынка участника по поставляемой ассортиментной группе со средней до лей рынка. Также необходимо отметить, что на практике разница в доле рынка участника и средней в 10 раз не означает разницу в рентабельности инвестиций в 10 раз. Соответственно, необходимо ввести в рассмотрение некоторую постоянную величину, обеспечивающую при расчетах мини мально-приемлемый уровень рентабельности для участника с незначи тельной долей рынка. Если Д i – доля рынка i-го участника канала распре деления по анализируемой группе товаров, то рыночную силу или влияние i-го участника Вi можно рассчитать по формуле Д Вi tanh н i, Д ср где н – коэффициент, учитывающий степень неоднородности конкурент ной среды;

Д ср – средняя доля рынка участников канала распределения.

Графически качественную зависимость рыночной силы от доли рынка при н = 0,2 и Д ср = 0,1 можно представить визуально.

Выбор гиперболического тангенса в качестве аппроксимирующей функции обусловлен тем, что при больших значениях аргумента значение гиперболического тангенса асимптотически «снизу» приближается к еди нице, что соответствует экономическому смыслу роста рыночной силы по средника при увеличении его доли рынка.

Рис. Зависимость рыночной силы от доли рынка Таким образом, определение соотношения показателей рыночной си лы взаимодействующих участников позволит скорректировать параметры сделки и позволит точнее планировать результаты их взаимодействия.

Список литературы 1. Ефимов А. М. Разделение функций маркетингового канала // Извес тия СПбГЭТУ. Сер. «Экономика и менеджмент организации», 2006.

Вып. 1. С. 70–72.

2. Ефимов А. М., Салкуцан С. В. Управление маркетингом в каналах распределения // Известия СПбГЭТУ «ЛЭТИ», 2008. № 9. С. 80–84.

УДК 678-5/- Кудряшова А. В., Авилов А. В., Ткачева Е. Ю.

Волжский политехнический институт (филиал) Волгоградского технического университета ОСОБЕННОСТИ КОНТРОЛЯ ПРОДУКЦИИ НА ПРЕДПРИЯТИИ «ВОЛЖСКИЙ ШИННЫЙ ЗАВОД»

Особое место в управлении качеством продукции занимает контроль и испытания качества продукции. Именно контроль как одно из эффектив ных средств достижения намеченных целей и важнейшая функция управ ления способствует правильному использованию объективно существую щих, а также созданных человеком предпосылок и условий выпуска про дукции высокого качества. От степени совершенства контроля качества, его технического оснащения и организации во многом зависит эффектив ность производства в целом.

Для надежной эксплуатации и повышения качества шинной продук ции, при производстве шин необходимо контролировать различные пара метры от ее геометрии и качества сырья до эксплуатационных характери стик.

К параметрам геометрии шинной продукции относятся: профиль ши ны, наружный диаметр, ширина профиля и наружный диаметр шины, по садочный диаметр, высота профиля, ширина профиля обода, статический радиус.

Для приготовления резиновых смесей используют каучуки и другие материалы – ингредиенты. Всего в состав резиновой смеси могут входить около 20 компонентов, в зависимости от рецептуры и назначения резино вой смеси. К ингредиентам относят такие материалы как технический уг лерод, сера, текстильные материалы, металлы, масла, ускорители, раство рители, противостарители и др.

Материалы, применяемые для приготовления различных смесей, ха рактеризуются в основном гранулометрическим составом, формой частиц и объемной массой, или плотностью.

К контролируемым параметрам резиновой смеси относят: плотность, твердость, условная прочность при растяжении, относительное удлинение при разрыве, сопротивление раздиру, электрическая прочность, удельное объемное электрическое сопротивление, тангенс угла диэлектрических по терь, диэлектрическая проницаемость, трекинг-эрозионная стойкость, стойкость к воспламеняемости.

При контроле эксплуатационных характеристик определяют следую щие параметры: радиальное и боковое биение, индекс нагрузки (индекс грузоподъемности), индекс скорости, максимальное давление, коэффици ент износоустойчивости, температурный режим, слойность.

В данный момент предприятие «Волжский шинный завод» не имеет собственного испытательного центра, позволяющего осуществлять кон троль и испытание готовой продукции. Транспортные расходы и потери во времени иногда достигают одного месяца, особенно это ощутимо при про изводстве малых партий шин, которые в настоящее время и преобладают.

Организация и создание собственного испытательного центра позволит:

– контроль качества проводимых испытаний;

– контроль затрат на испытания и стоимости конечной документации;

– оперативность испытаний продукции и оформления соответствую щей документации;

– сокращение затрат на транспортировку испытуемой продукции;

– возможность совершенствования методов испытаний и контроля с целью повышения качества шинной продукции.

УДК 331.347. Лапкина А. А.

Ивановский государственный университет ГРЕЙДИНГ КАК СОВРЕМЕННЫЙ ИНСТРУМЕНТ МЕНЕДЖМЕНТА ОБРАЗОВАНИЯ В РОССИИ В настоящее время очень популярными в России стали зарубежные подходы для определения сложности работ и квалификации работников.

Грейдинг – это наилучшая и единственно оправданная система установле ния должностных окладов на основе балльно-факторного метода и мат рично-математических моделей.

Грейдинг (от англ. grading) – система ранжирования и оценка каждой должности по нескольким параметрам [3, с. 21].

В практике управления персоналом прослеживается употребление этого термина для двух различных подходов.

1-й подход: Грейдинг должностей или работ, когда оцениваются и ранжируются, т.е. распределяются по «грейдам» должности, независимо от того, какой именно работник занимает должность.

2-й подход: Грейдинг работников, - когда оцениваются и распределя ются по грейдам работники, персонально.

Обычно специалисты используют три группы факторов для оценки каждой должности:

Первая группа – это непосредственно специфические знания и опыт, необходимые для выполнения должностных обязанностей. В нее могут входить такие навыки:

1. Знание практических алгоритмов действий, специальных методов и приемов.

2. Наличие управленческих навыков (планирование, организация, контроль и оценка), даже если у сотрудника нет подчиненных, и он будет применять эти навыки к самому себе.

3. Наличие коммуникационных навыков (умение работать с людьми, налаживать с ними контакт, управлять их деятельностью)[1, с. 222].

Оплата труда и материальное стимулирование работников бюджетных образовательных учреждений осуществляется за счет и в пределах выде ленных бюджетных средств на оплату труда, а также за счет внебюджет ных средств университета в соответствии с законодательством.

Использование метод грейдинга с целью оптимизации заработной платы сотрудников позволит:

– упорядочить заработную плату, избежать дисбаланса, разброса зар плат;

– повысить управляемость;

– повысить мотивацию и результативность труда персонала.

При изменении системы оценки и материального стимулирования преподавательского состава вузов – упор должен быть сделан не на коли честве отработанных часов, публикаций, и не на числе подготовительных кандидатов наук, а на уровне научных исследований, учитываемых через публикации в ведущих рецензируемых журналах, монографий, получив ших позитивную общественную оценку, участие, участие в грантах и хоз договорных НИР, трудоустройстве дипломников его специальности и их дальнейшем продвижении. Серьезные научные результаты должны учиты ваться (в переходящем порядке) в рейтинговой системе оценке преподава теля в течение нескольких лет, т.к. ежегодная гонка за результатами не обоснованная и неизбежно приводит к снижению качества исследований [2, с. 163].

На основе рейтинга научно-педагогических работников (НПР) необ ходимо дифференцировать надбавки за профессиональный уровень. Эти надбавки должны быть весомыми и гибкими (т. е. при существенном ухудшении результатов сниматься или уменьшаться). Также должны ис пользоваться рейтинг соответствия НПР занимаемым должностям с учетом их значимости, сложности и степени новизны выполняемых работ. Рей тинг соответствия – основа дифференциации окладов профессорско преподавательского состава в вузе.

Список литературы 1. Веснин В. Р. Практический менеджмент персонала. М.: Юрист, 2003. 495 c.

2. Лифшиц А. С. О согласовании внешнего и внутреннего механизмов развития российских промышленных предприятий // Вестник КГУ им.

Н. А. Некрасова. 2011. № 4. С. 160–163.

3. Чемеков В. Грейдинг в системе управления персоналом // Отдел кадров коммерческой организации. 2010. № 6. С. 21–25.

УДК 681.5. Лобатая К. М.

Санкт-Петербургский государственный электротехнический университет «ЛЭТИ»

ГРУППИРОВКА ДАННЫХ ПРИ ПОСТРОЕНИИ КОНТРОЛЬНОЙ КАРТЫ Построение контрольной карты подразумевает под собой наличие не кой выборки данных, которую для дальнейшей обработки необходимо предварительно разбить на подгруппы. На этапе разбиения на подгруппы неизменно возникает вопрос: как разбить данные на подгруппы, чтобы в итоге построить чувствительную карту?

Во-первых, основное правило, которое следует соблюдать при выборе группировки данных – это минимизация изменчивости внутри подгруппы, при максимизации изменчивости между подгруппами. Подгруппы должны быть сформированы так, чтобы вариации внутри подгруппы представляли собой только изменчивость от точки к точке за короткий период времени.

В этом случае любое необычное изменение между подгруппами будет от ражать изменение в процессе, которое должно быть исследовано для при нятия соответствующих действий [1].

Акцент на минимизации вариации внутри подгрупп проистекает из того факта, что именно эта вариация используется при расчете контроль ных пределов. Контрольные пределы зависят от среднего размаха, кото рый, в свою очередь, зависит от индивидуальных групповых размахов, от ражающих вариацию внутри подгрупп. Именно вариация внутри подгрупп используется для установления контрольных пределов, которые определя ют, какая вариация допустима между подгруппами.

Второе полезное правило заключается в том, что группировка должна производиться относительно предполагаемого воздействующего фактора.

Для этого способ распределения данных по подгруппам должен соответст вовать структуре данных – это означает, что в каждую подгруппу следует группировать данные из некоторой «малой области» – пространства, вре мени, партии продукции, чтобы внутри подгруппы данные были как мож но более однородными.

Контрольные карты сами по себе не имеют никакого смысла. Их мож но строить только в определенном контексте. Вне зависимости от того, ис пользуются ли они отдельными людьми или коллективами, есть ряд во просов, на которые нужно ответить, прежде чем можно будет строить карту:

– Какие источники вариации представлены в данных?

– Как эти данные организованы в подгруппы?

– Каковы источники вариации внутри подгрупп?

– Каковы источники вариации между подгруппами?

– Как должны себя вести эти данные, существуют ли какие-нибудь естественные барьеры в пределах интервала наблюдаемых значений?

Для ответа на эти вопросы, важно фиксировать изменения состав ляющих процесса во времени. Для этого следует, в форму сбора данных, включить дополнительные поля, в которые будет заноситься информация об изменении составляющих процесса. Составляющие процесса группи руются по основным направлениям диаграммы Исикава (Материал, Обо рудование, Человек, Метод, Контроль). По ходу процесса, изменения фик сируются в форме, записи привязываются к выборкам, это облегчает по следующий анализ контрольных карт [2].

Подводя итог вышесказанному, задача заключается в том, чтобы ка ким-то образом определить число последовательных реализаций, за время выполнения которых процесс остается в статистически управляемом со стоянии и не успевает подвергнуться воздействиям, каких бы то ни было особых источников вариации. Тогда вариацию внутри таких подгрупп можно рассматривать как проявление естественной вариабельности систе мы. Получение такого представления – одна из главных целей построения карты Шухарта [3]. Системная вариабельность – это «фон», на котором проявляются вариации иной природы. Ее главный признак – стабильность:

пока система не претерпела кардинальных изменений, ее вариабельность (гистограмма) останется неизменной. Значит, вариабельность отражает свойства системы. Знание вариабельности важно для понимания данной системы и для управления ею. А снижение системной вариабельности – первоочередная задача высшего руководства.

Список литературы 1. Уилер Д., Чамберс Д. Статистическое управление процессами. М.:

Альпина бизнес букс, 2009.

2. ИСО 8258-911 Контрольные карты Шухарта.

3. Адлер Ю. П., Шпер В. Л. Контрольные карты Шухарта // Методы менеджмента качества, 2003. № 5. С. 30.

УДК 35.078. Марковская К. И.

Санкт-Петербургский государственный электротехнический университет «ЛЭТИ ДОСТИЖЕНИЕ УСТОЙЧИВОГО УСПЕХА ПРЕДПРИЯТИЯ ЗА СЧЕТ ИНСТРУМЕНТОВ БЕРЕЖЛИВОГО ПРОИЗВОДСТВА Стремительные перемены, происходящие в мире, заставляют адапти роваться российские компании для успешного выживания в конкурентной борьбе. В процессе данной адаптации у предприятий возникает острая не обходимость в поиске и применении более совершенных инструментов и концепций, ориентированных на качество и постоянное улучшение дея тельности. Одним из таких инструментов является самооценка деятельно сти организации. Самооценка – это всестороннее оценивание, итогом ко торого является мнение или суждение о результативности и эффективно сти организации и уровне зрелости системы менеджмента качества [1].

Модели самооценки можно разделить на две группы. Первая группа моделей самооценки представлена в национальных премиях по качеству.

Наиболее известные: премия Деминга, премия Малкольма Болдриджа, Ев ропейская премия по качеству и премии Правительства РФ.

Во вторую группу, входят модели, представленные в различных стан дартах. Большой популярностью пользуется модель самооценки ИСО 9004. Предприятия чаще всего используют модели самооценки националь ных премий для участия в соответствующих конкурсах. В то время как предприятия, использующие модель самооценки стандарта ИСО 9004, ориентированы на поддержание и использования ее, как важного инстру мента для достижения устойчивого развития.

При проведении самооценки по стандарту ИСО 9004 организация ха рактеризуется разными уровнями зрелости по каждому из разделов стан дарта. Самооценка помогает в планировании и определении мероприятий по улучшению, необходимых для перевода отдельных элементов на более высокий уровень. На каждом уровне зрелости представлены рекомендации о том, что предприятие должно делать, чтобы перейти на следующий уро вень зрелости. Однако модели самооценки не дают готовых решений, за счет каких конкретных мероприятий предприятие может этого добиться.

Например, проанализируем отрывок из стандарта ИСО 9004, Прило жение А «Методика самооценки», п. 6.4 Партнеры и поставщики: «Для развития возможностей поставщиков и партнеров существуют процессы регулирования взаимоотношений» [1]. Из сказанного не ясно, какие меро приятия могут быть применены для регулирования взаимоотношений. Та кой же вывод можно сделать из рассмотрения п. 7.2 Планирование про цессов и управление процессами: «Потребности и ожидания идентифици рованных заинтересованных сторон используются как исходные данные для планирования процессов» [1]. Здесь так же не говорится, каким обра зом могут исходные данные использоваться для планирования процесса.

На сегодняшний день существует большое количество инструментов, которые позволяют повышать эффективность организации и вести ее к ус тойчивому успеху. Множество эффективных инструментов разработано в рамках концепции бережливого производства (БП).

БП – система организации производства, направленная на непрерыв ное совершенствование деятельности организации и достижение ее долго срочной конкурентоспособности [2].

Данная концепция позволяет более тесно связать производственные процессы компании с её целями и другими видами деятельности.

Использование инструментов БП будет способствовать наладке не только внутренних процессов, но так же процессов, связанных с постав щиками. Это в свою очередь будет способствовать переходу с одного уровня зрелости на другой.

В рамках выполненной работы был проведен анализ совокупности ин струментов БП с точки зрения возможности их использования для повы шения уровня зрелости организации в рамках самооценки, модель которой представлена в стандарте ИСО 9004.

На основе результатов анализа сделан вывод, что инструменты БП могут быть использованы как инструмент достижения требований всех разделов стандарта. В одних разделах, таких, как 6 и 7 они используются, чтобы продемонстрировать предприятиям мероприятия, которые будут способствовать ее развитию и переходу с одного уровня зрелости на дру гой. А в других разделах, таких, как 4, 5, 8 и 9 могут использоваться не са ми инструменты БП, а информация, полученная за счет их применения.

Список литературы 1. ГОСТ Р ИСО 9004-2010. Менеджмент для достижения устойчивого успеха организации. Подход на основе менеджмента качества. М.: Стан дартинформ, 2011.

2. Вумек Джеймс П., Джонс Даниел. Бережливое производство. Как избавиться от потерь и добиться процветания вашей компании / Пер. с англ. М.: Альпина Бизнес Букс, 2008.

УДК 303. Мартыненко А. А., Авилов А. В.

Волжский политехнический институт (филиал) Волгоградского государственного технического университета РАЗРАБОТКА МЕТОДИКИ ВЫПОЛНЕНИЯ ИЗМЕРЕНИЙ ПРИ ПРИЕМЕ НЕФТЕПРОДУКТОВ, ПОСТУПИВШИХ НА АЗС На современном этапе технического развития нефть и продукты ее переработки являются источником основных видов жидкого топлива: бен зина, керосина, реактивного, дизельного и котельного. Качество посту пающих к потребителю нефтепродуктов часто отличается от стандартного, и в основном это происходит из-за нарушения условий их транспортиров ки, приема и хранения.

Контроль и обеспечение сохранения качества нефтепродуктов – это комплекс мероприятий, осуществляемых при подготовке и проведении операций по приему, хранению, транспортированию и отпуску нефтепро дуктов с целью предотвращения реализации некондиционных нефтепро дуктов.

При приеме нефтепродукта на АЗС автомобильным транспортом про водятся измерения массы и плотности продукта. Основная потеря точно сти при измерениях происходит не за счет возможной метрологической неисправности применяемых средств измерений, а в первую очередь за счет несовершенства методов и методик выполнения измерений. В целом точность измерения зависит от: точности применяемого средства измере ния;

точности метода измерения;

влияния внешних факторов. Например, при измерении массы материала, движущегося по транспортеру, точность базового устройства обычно в 10–20 раз выше общей точности взвешива ния массы;

при поверке ртутных термометров следует учитывать точность «считывания» показаний.

Поэтому для точности измерений и минимизации потерь разработали методику выполнения измерений нефтепродуктов в автомобильных цис тернах.

Методика выполнения измерения – совокупность конкретно описан ных операций, выполнение которых обеспечивает получение результата измерений с установленной точностью.

Методики делятся на группы в зависимости от приемов получения ре зультатов измерений:

– прямые методы измерений – это вид измерения, при осуществлении которого искомое значение величины получают из опытных данных;

– косвенные методы измерений – это вид измерения, итоговое значе ние которого определяется, учитывая прямые измерения величин, которые связаны известной зависимостью с измеряемой величиной.

Разработанная методика применяется на автозаправочных станциях ООО «ЛУКОЙЛ-Нижневолжскнефтепродукт» и предназначена для вы полнения измерений массы и плотности нефтепродуктов с погрешностью, не превышающей требуемой или приписанной характеристики.

Методика учитывает условия измерений и оснащенность средствами измерений и техническими средствами пунктов сдачи-приема нефтепро дуктов.

Методика основывается на косвенном методе измерения массы неф тепродуктов. Массу нефтепродукта в цистерне вычисляется как произве дение плотности и объема нефтепродукта в цистерне.

При выполнении измерений используют следующие средства измерений:

– меры-вместимости (автомобильные цистерны) с относительной по грешностью вместимости 0,40 %;

– линейка металлическая (с конечной нулевой отметкой шкалы) с це ной деления 1 мм и с пределами допускаемой абсолютной погрешности ± 1 мм;

– термометры стеклянные типа ТЛ-4 с ценой деления 0,1 °С и абсо лютной погрешностью ± 0,2 °С;

– переносные пробоотборники по ГОСТ 2517;

– герметично закрывающиеся емкости для переноса пробы нефтепро дукта;

– переносной плотномер с абсолютной погрешностью ± 0,5 кг/м3.

В настоящее время при приеме нефтепродуктов на АЗС используют «Рекомендация. ГСИ Методика выполнения измерений в автомобильных цистернах на предприятиях ОАО «ЛУКОЙЛ». В данной методике рас сматривается 4 метода измерения массы нефтепродуктов, что нецелесооб разно, потому что применение разных методик может привести к разно чтениям в результатах и в неточности измерений.

Разработанная методика основывается на одном методе – косвенном методе статических измерений, который позволяет автоматизировать и со вершенствовать процесс измерения массы и плотности нефтепродуктов для минимизации их потерь и приводит к экономии времени, что в свою очередь сокращает затраты на этот процесс.

Список литературы 1. ГОСТ Р 8.563 -96 ГСИ. Методики выполнения измерений.

2. ГОСТ Р 8.595-2002. Масса нефти и нефтепродуктов. Общие требо вания к методикам выполнения измерений.

УДК 678-5/- Мозгунова А. Ю., Авилов А. В.

Волжский политехнический институт (филиал) Волгоградского государственного технического университета КОСВЕННЫЙ МЕТОД ОЦЕНКИ УДОВЛЕТВОРЕННОСТИ ПОТРЕБИТЕЛЕЙ НА ПРЕДПРИЯТИЯХ ШИННОЙ ПРОМЫШЛЕННОСТИ Г. ВОЛЖСКИЙ Основная задача оценки удовлетворенности потребителя – опреде лить, что необходимо предпринять для улучшения показателей деятельно сти организации. Степень удовлетворенности связана с удовлетворением ожиданий, что ведет к возникновению различных категорий значимых ха рактеристик.


Характеристики продукции должны регулярно контролироваться, по скольку ожидания потребителей непрерывно меняются. Выходя за преде лы сформулированных потребителем ожиданий, организация может повы сить уровень удовлетворенности потребителей.

Рис. Взаимосвязь между различными характеристиками и удовлетворенностью потребителей На предприятиях шинной промышленности г. Волжский оценка удов летворенности проводится путем опроса дилеров, дистрибьюторов, канди датов, эксплуатирующих организаций и конечных потребителей по анкете, в которой изложены наиболее важные критерии работы между производи телем, поставщиком и потребителем. Опрос производится один раза в год в феврале месяце, и основу выборки составляют те потребители, которые приобретали шинную продукцию за последние двенадцать месяцев.

Наряду с прямыми методами оценки, разработан косвенный метод оценки удовлетворенности потребителей, который позволяет предприятию определить свои слабые стороны до того как продукция отправится к по требителю. Суть данного метода заключается в ежемесячном оценивании функционирования процессов жизненного цикла продукции. Выбирается ряд критериев, каждому из которых на отчетный период присваивается нормативный показатель и важность.

В случае невыполнения какого-либо показателя, важность по данному показателю в расчет не берется. Удовлетворенности по косвенному методу ( У к ) рассчитывается по формуле:

У к = (факт по п. 1 / 100) + (факт по п. 2 / 100) + (факт по п. 3 / 100).

Нормативный показатель У к равен 3.

1.Удовлетворенность по показателям качества продукции:

Важность Показатель Нормативное значение критерия, % Первичный брак По НД завода изготови Окончательный брак теля Испытания с первого предъявления 2.Удовлетворенность по нарушениям требований потребителей, включая возвраты изделий из эксплуатации:

Нормативное зна- Важность Показатель по рекламациям чение критерия, % РРМ комплектация РРМ вторичный рынок По НД завода РРМ экспорт 3.Удовлетворенность по выполнение графика поставки и эффективно сти процессов:

Нормативное зна- Важность Показатель чение критерия, % График поставки По НД завода Текущие затраты по рекламациям не превышают затраты за предыдущий период Косвенный метод оценки удовлетворенности потребителей позволяет предприятию вовремя выявить слабые точки процессов жизненного цикла продукции, разработать и внедрить корректирующие мероприятия. И как итог повысить качество выпускаемой продукции.

Список литературы 1. ГОСТ Р 54732-2011/ISO/TS 10004:2010. Менеджмент качества.

Удовлетворенность потребителей. Руководящие указания по мониторингу и измерению.

УДК 35.078.43:346.544. Попова Н. М.

Санкт-Петербургский государственный электротехнический университет «ЛЭТИ»

СТАНДАРТИЗАЦИЯ ПРОЦЕССОВ. ЦЕЛИ И ПРОБЛЕМЫ Стандартизация процессов включает в себя установление основных требований к методам (приемам, способам, режимам, нормам) выполнения различных видов деятельности в процессах разработки, изготовления, хра нения, транспортировки, эксплуатации, ремонта и утилизации продукции.

Стандартизация процессов способствует созданию условий безопас ности работ, продукции и сохранности имущества. Эта цель может быть достигнута при установке оптимальных требований к сырью, материалам, оборудованию, процедурам. Соблюдение установленных требований по зволит предотвратить нежелательные несоответствия продукции, простои или чрезмерный износ оборудования, будет содействовать соблюдению работниками техники безопасности.

Результатом стандартизации процессов станет экономия всех видов ресурсов, если установить требования, направленные на рациональное ис пользование материалов, энергии, на снижение трудоемкости, на исполь зование менее «вредных» или малоотходных технологий.

На разных стадиях производства могут возникать различные техниче ские барьеры, большое количество таких барьеров возникает в местах со пряжения подразделений между собой [1]. Обеспечить скоординированн ность отдельных процессов можно через установление требований по со вместимости (конструкторской, информационной, программной). Требо вания должны быть составлены таким образом, чтобы на разных стадиях производства и в разных подразделениях согласовывались характеристики комплектующих изделий, сырья и материалов, условия производственной среды. Создание и внедрение упорядоченной системы информации, необ ходимой для производства, упростит взаимодействие между подразделе ниями.

С помощью стандартизации организация определяет четкую последо вательность своих действий и обеспечивает их выполнение на каждом эта пе производства. Это позволяет отслеживать исполнение каждой конкрет ной задачи и дает возможность осуществления контроля на всех этапах ра боты [2]. Таким образом, стандартизация процессов является способом по вышения эффективности производства и конкурентоспособности продук ции.

При попытках стандартизации процессов первые трудности, которые возникают, это – описание данных процессов: проще всего получить опи сание процесса от того, кто процесс выполняет, но далеко не все работни ки могут точно описать свои действия. При анализе собранной информа ции и разработке требований возникает множество вопросов о рациональ ности тех или иных действий в описанных процессах: нужно четко опре делить необходимые действия, оптимизировать время и ресурсы процесса.

Внедрение новых правил, инструкций и переобучение сотрудников чревато большими усложнениями: люди, в силу своей природы, неохотно идут на перемены и изменения. Необходимо предусмотреть методы кон троля исполнения прописанных требований, в самих процессах преду смотреть наличие контрольных точек. Еще одна проблема – своевременное обновление производственной информации. Устаревшая информация за трудняет совместную работу подразделений, а оборудование, сырье, мате риалы могут заменяться – инструкции и указания кардинально отличаться.

В большинстве случаев правила и требования к процессам просто «хранятся» в организации, то есть фактически не работают, поэтому необ ходимо предусмотреть «запуск» новых процессов, таких как «описание процессов», «внедрение и установление требований», «контроль исполне ния требований», «управление изменениями», «обучение сотрудников» [3].

Функционирование данных процессов должно быть системно и взаи мосвязано, должно основываться на вовлечении всех сотрудников пред приятия: и руководителей, и подчиненных, только тогда стандартизация процессов принесет заметную пользу.

Список литературы 1. Всеобщий менеджмент качества / Под общ. ред. С. А. Степанова.

СПб.: Изд-во СПбГЭТУ «ЛЭТИ», 2001.

2. Победа в борьбе за производительность: Стандартизация передово го опыта с помощью новых технологий [Электронный ресурс]. Режим дос тупа: http://www.oracle.com.

3. Система стандартизации бизнес-процессов [Электронный ресурс].

Режим доступа: http://www.finexpert.ru.

УДК 658.562:389(094):006. Спиридонова А. А.

Московский государственный университет тонких химических технологий имени М. В. Ломоносова ПРОБЛЕМА УПРАВЛЕНИЯ РИСКАМИ ПРОЦЕССОВ СМК ВУЗА В настоящее время в российском менеджменте проходит первичное, начальное осмысление рисков. Почти всегда риск воспринимается как по тенциальный или реальный источник неудачи [1]. Размышления об источ никах неудачи приводят менеджмент к различным управленческим пара дигмам в следующих направлениях:

– в атомной промышленности [2];

– в области безопасности машин и оборудования [3];

– в области авиационной промышленности [4];

– в области менеджмента профессиональной безопасности и здоровья [5];

– в рамках менеджмента информационной безопасности [6];

– в области экологического менеджмента [7];

– в пищевой промышленности [8];

– в химической и фармацевтической промышленности [9];

– в области туризма и гостиничного бизнеса [10];

– в банковской сфере [11];

– в области управления человеческими ресурсами [12];

– в области образования [13] и др.

Таким образом, проблема управления рисками на предприятиях раз личных отраслей является довольно актуальной в настоящее время.

Особого внимания требует вопрос управления рисками процессов системе менеджмента качества (СМК) вуза. В современной литературе не достаточно внимания уделяется как вопросу управления рисками в области обеспечения качества образования, так проблеме управления рисками про цессов в СМК.

Как в любой деятельности, в области обеспечения качества образова ния существует вероятность возникновения рисков. Для эффективного их управления необходимо разработать методику управления рисками в СМК вуза. Принимая во внимание, что СМК опирается на процессную модель, следует и методику управления рисками реализовать применительно к процессам вуза.

При этом с одной стороны, необходимо осознавать специфику управ ления качеством в образовательном учреждении, с другой стороны – ис пользовать опыт управления рисками, накопленный в других областях [1–13].

Список литературы 1. Котов С. С., Касторская Л. В. Показатели процессов, риски, измен чивость – что общего? // Стандарты и качество, 2011. № 10. С. 22–27.

2 Габова И. Я., Екидин А. А., Манжуров И. Л. Оценка риска в рамках интегрированной системы менеджмента на предприятиях атомной про мышленности // Стандарты и качество, 2009. № 7. С. 76–79.

3 Грозовский Г. И., Петров И. Л., Котов П. В., Рудяков П. Н. Оценка рисков как элемент подтверждения несоответствия машин и оборудования требованиям таможенного союза // Стандарты и качество, 2012. № 5.

С. 36–39.

4 Никифорова А. П. Управление рисками при производстве авиацион ной техники // Стандарты и качество, 2011. № 6. С. 27.


5 Дудник С. С. Документация в системах менеджмента. Требования интегрированной системы менеджмента // Das Management, 2010.

№ 5(10–12). С. 66–69.

6 Абрамов М. А. Стандарты в области информационной безопасности необходимы в управлении организацией // Стандарты и качество, 2011.

№ 1. С. 42–46.

7 Приймак Е. В., Николаева Н. Г. Применение метода FMEA при ана лизе экологических рисков фармацевтического предприятия // Методы ме неджмента качества, 2011. № 11. С. 22–30.

8 Костылева О. Ф., Аронов И. З., Ковальчук О. В. Обзор системы обеспечения безопасности пищевых продуктов в ЕС // Стандарты и каче ство, 2012. № 9. С. 16–19.

9 Александров А. В. Оценка риска микробного загрязнения при экс плуатации чистых помещений // Чистые помещения и технологические среды, 2010. № 2 (34). С. 24–31.

10 Турманидзе Т. У. Повышение качества управления риском на предприятиях туризма и гостиничного бизнеса // Стандарты и качество, 2011. № 8. С. 81.

11 Исаев Р. А. Управление процессами системы менеджмента банка // Методы менеджмента качества, 2011. № 2. С. 4–11.

12 Гущина Л. С., Васильков Ю. В., Иняц Н. Риски при обучении пер сонала. Как их снизить? // Стандарты и качество, 2009. № 4. С. 80–83.

13 Марухина О. В., Берестнева О. Г. Системный подход к оценке ка чества образования // Стандарты и качество, 2002. № 4. С. 35–36.

УДК Спиридонова Д. В., Синьков А. В., Авилов А. В.

Волжский политехнический институт (филиал) Волгоградского технического университета КОНТРОЛЬ ПАРАМЕТРОВ МИКРОКЛИМАТА ПРОИЗВОДСТВЕННОГО ПОМЕЩЕНИЯ Контроль среды жизнедеятельности человека является повсеместной и постоянной задачей. Глобализация индустриальных и общественных процессов неизбежно приводит к интенсификации жизнедеятельности со циума, что, в свою очередь, приводит к необходимости всё более строгого и объективного контроля безопасности и безвредности для человека среды его обитания и условий труда. Состояние здоровья человека, его работо способность в значительной степени зависят от параметров микроклимата на рабочем месте. Не имея возможности эффективно влиять на протекаю щие в атмосфере климатообразующие процессы, люди располагают каче ственными системами управления внутри производственных помещений.

Микроклимат производственных помещений – это климат внутренней среды данных помещений, который определяется совместно с действую щими на организм человека температурой, относительной влажностью и скоростью движения воздуха, а также температурой окружающих поверх ностей. Многочисленными исследованиями гигиенистов и физиологов труда установлено, что на организм человека оказывают значительное воз действие санитарно-гигиенические факторы производственной среды: ме теорологические условия, шум, вибрация, освещенность. Некоторые из них оказывают неблагоприятное влияние на работника, что снижает рабо тоспособность, ухудшает состояние здоровья и иногда приводит к профес сиональным заболеваниям. Поэтому необходимо знать не только причину возникновения этих факторов, но и иметь представление о способах уменьшения их отрицательного влияния на организм работающих.

Параметры микроклимата определяли в производственных помеще ниях предприятия химической промышленности г. Волжского.

В результате были определены и исследованы следующие параметры в производственных помещениях: температура воздуха, влажность возду ха, скорость движения воздуха, освещенность рабочей поверхности, шум колеблющийся, концентрация диметиламина в воздухе рабочей зоны.

Были исследованы рабочие зоны: электро- и газосварщика, машини ста тепловоза, водителя.

Сравнения фактических значений с ПДУ показали несоответствие ра бочих условий оптимальным параметрам микроклимата рабочей зоны.

В связи с этим были произведены мероприятия организационно технического характера.

Разработанные корректирующие мероприятия, по нормализации мик роклимата производственных помещений, позволили предприятию пройти санитарно-гигиеническую оценку.

УДК 659.113. Стрежнева А. Л.

Ивановский государственный университет ФАКТОРЫ, ВЛИЯЮЩИЕ НА ИЗМЕНЕНИЕ ЕМКОСТИ РЫНКА ЛЬНЯНЫХ ИЗДЕЛИЙ В настоящее время спрос на льняные изделия возрастает. Льняные из делия издавна считались экологически чистым продуктом. В тоже время одежда из льняной ткани всегда была признана праздничной, нарядной, при этом ее можно носить в любую погоду. Наличие хоть небольшой части льна в продукции снижает электризуемость текстильного изделия. Но это не все достоинства льнопродукции. Льняная продукция, как было доказано учеными, предотвращает ряд заболеваний. Это объясняется тем, что льня ная ткань обладает антибактерицидными свойствами. Но как бы ни была хороша льняная продукция, в России играет важную роль ценовой фактор.

Цена на льняные изделия высокая, поскольку на обработку льна, его пере работку затрачивается много усилий.

Емкость рынка формируется под влиянием множества факторов, каж дый из которых может в определенных ситуациях как стимулировать ры нок, так и сдерживать его развитие, ограничивая его емкость. Чтобы вы явить, какие же факторы влияют на изменение емкости рынка льняных из делий в наибольшей степени, нами была сформулирована задача о прове дении наблюдения за потребителями. С помощью наблюдения за потреби телями льноизделий мы стремились выявить, почему они покупают или не покупают данную продукцию.

Для проведения наблюдения был разработан наблюдательный лист.

По итогам наблюдения была обобщена вся полученная информация, что позволило нам сформулировать следующие выводы.

Факторами, влияющими на изменение емкости рынка льняных изде лий, являются:

– сезонная динамика продаж;

– общая динамика рынка;

– товарный ассортимент;

– ценообразование;

– активность компании на рынке.

Кратко поясним содержание каждого фактора.

Сезонная динамика продаж. Данный фактор является наиболее зна чимым для многих товаров и услуг. Он показывает, как изменяются про дажи в зависимости от времени года, сезона, месяца. Это наиболее извест ный фактор, о котором в первую очередь вспоминают при планировании и анализе продаж. Замечено, что продажи одежды из льна поднимаются летом. Зимой спрос на данную продукцию падает. Это объясняется тем, что в летний период льняные изделия (одежда) имеют свойства давать ощущение прохлады. Тело в льняной одежде лучше дышит.

Общая динамика рынка. Под общей динамикой рынка понимается его рост или сокращение, а также характеристика темпов его изменения. Это могут быть, например, статистические данные о том, что в год рынок рас тет на такое-то количество %. Разделив эту цифру на 12 месяцев, мы полу чим примерную динамику в месяц.

Товарный ассортимент. Для данного фактора характерны любые из менения, которые относятся к ассортименту продукции. А именно – вклю чение в продуктовый портфель новых товаров, услуг, или, наоборот, ис ключение тех или иных товаров и услуг.

Ценообразование. В данном случае под ценообразованием мы подра зумеваем любые изменения ценовой политики на предприятии, а также их влияние на покупательское поведение потребителя. Данный фактор может рассматриваться совместно с предыдущим пунктом – товарным ассорти ментом, а может и выделяться отдельно.

Активность компании на рынке. Это описание всех видов активности деятельности компании. Это может быть реклама по продвижению про дуктов и услуг, маркетинговые мероприятия, выставки, промоушн-акции по стимулированию продаж, скидки, лотереи, конкурсы и т. д.

Данный список факторов будет востребован чаще всего при планиро вании, с целью учесть возможные воздействия на будущие продажи. В то же время список факторов может использоваться и для анализа прошлых продаж. Например, если фактические продажи оказались ниже запланиро ванных, то анализ данных факторов позволит выявить причины этого па дения. Список факторов в данном случае накладывается на ситуацию как матрица возможных причин.

Список литературы 1. Маркетинговые исследования : учеб. для магистров /Е. Б. Галицкий, Е. Г. Галицкая. М. : Изд-во Юрайт, 2012. 540 с.

2. Маркетинг: Основы и маркетинг информации: учеб. пособие / В. Н.

Еремин. М.: КНОРУС, 2006. 656 с.

УДК 338.009. Тихомирова А. В.

Ивановский государственный университет ПРОБЛЕМЫ И ПРИЧИНЫ НИЗКОЙ КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТИ ОТЕЧЕСТВЕННЫХ ПРОИЗВОДСТВ Низкая конкурентоспособность российских предприятий обусловлена прежде всего отставанием по уровню и темпам роста производительности труда, поскольку концентрация производственной и инвестиционной ак тивности наблюдается в секторах со средним и низким технологическим укладом, использующим сравнительно малоквалифицированную рабочую силу. Особенно это заметно, если сравнивать между собой отдельные близкие по объемам оборота российские и зарубежные компании, в том числе из развивающихся стран.

Проблема конкурентоспособности занимает одно из центральных мест и в экономической науке, и в практике предприятия.

Приведем ряд факторов причин низкой конкурентоспособности оте чественных производств:

1) Недостаточные объемы и низкое «инновационное» качество инве стиций в развитие национальных конкурентных преимуществ: низкие масштабы сберегаемых в экономике ресурсов на нужды инвестирования устаревшего производства;

сохраняющиеся высокие масштабы оттока ка питала из страны.

2) Недостаточная развитость важных составляющих национальной конкурентоспособности, затрудняющая высвобождение имеющихся кон курентных преимуществ: низкое качество инфраструктуры, особенно в об ласти связи и современных информационных технологий;

непрозрачная структура корпоративной и государственной собственности, препятст вующая притоку в производство отечественного и иностранного капитала;

низкая эффективность финансовой системы;

непрозрачность финансовых институтов, слабое использование современных финансовых механизмов.

Не меньшее негативное влияние на состояние национальной конку рентоспособности оказывают системные факторы, связанные с низкой эф фективностью методов госрегулирования, отсутствием в России конку рентной рыночной среды, нормальной рыночной инфраструктуры, высо кими издержками хозяйственной и инвестиционной деятельности пред приятий. Их устранение уже сегодня способствовало бы раскрепощению предпринимательской инициативы, раскрыло широкие возможности для развития потенциала конкурентоспособности отечественных производств.

3) Неэффективная система таможенного администрирования (равно как и низкая эффективность всей системы тарифного регулирования), не обеспечивающая защиту отечественных производителей как со стороны «организованных» импортеров, так и по сути узаконенного демпинга со стороны неорганизованной челночной торговли. В результате вольно или невольно воспроизводимого государством режима сильного конкурентно го давления со стороны импортной экспансии, закономерно страдают мно гие отечественные производства потребительского сектора.

В последние годы правительство предпринимает большие усилия для создания в стране «поля» равных конкурентных возможностей: расчистка административных «завалов» и барьеров, препятствующих формированию поля для нормальной предпринимательской деятельности и входа инвесто ров на рынок, осуществление комплекса мер по дебюрократизации эконо мики;

совершенствование налоговой и амортизационной системы;

отмена целого ряда «оборотных» налогов, снижение налогового пресса (на сего дня в России установлена одна из наиболее низких в мире предельная ставка подоходного налога).

Список литературы 1. Петрова М. А. Конкурентоспособность компании как ее жизнеспо собность.// Российское предпринимательство, 2010. № 5. Ч. 1. С. 29–33.

2. Сокова И. А. Управление качеством: в помощь менеджеру: учеб.

пособие. Иваново: Иван. гос. ун-т, 2009. 179 с.

3. Фатхутдинов Р. А. Управление конкурентоспособностью организа ции. Учебник. 2-е изд. М.: Изд-во Эксмо, 2005. 544 с.

УДК 338.24+681. Тучкова А. М.

Санкт-Петербургский государственный электротехнический университет «ЛЭТИ»

РОЛЬ АВТОМАТИЗАЦИИ В СИСТЕМЕ МЕНЕДЖМЕНТА КАЧЕСТВА В основу менеджмента качества, в соответствии с международными стандартами (МС) ИСО серии 9000, положены восемь принципов функ ционирования организации: ориентация на потребителя, лидерство руко водителя, вовлечение работников, процессный подход, системный подход к менеджменту, постоянное улучшение, принятие решений на основе фак тов, взаимовыгодные отношения с поставщиками. Помимо стандартов ИСО 9000 на сегодняшний день опубликованы МС в области экологиче ского менеджмента, безопасности труда, социальной ответственности, ав томобилестроении, образовании и других областях, которые основаны на той же концепции, что и стандарты ИСО серии 9000.

В этих стандартах, по существу, речь идет о рациональной организа ции информационных потоков для эффективного управления. Эта общ ность принципов МС, а также подобие информационных потоков делают возможной разработку программного обеспечения, предназначенного для автоматизации систем менеджмента качества (СМК) независимо от сферы его применения [1].

Автоматизация в СМК – метод управления информационными пото ками, позволяющий осуществлять принятие решений, основанное на фактах.

Автоматизация СМК позволяет обеспечить чёткое информационное взаимодействие всех подразделений организации с помощью сбора, обра ботки, хранения, распространения и использования информации с приме нением программных средств, баз данных и знаний [2].

Существует следующая классификация видов автоматизации в СМК [3]:

– автоматизация документооборота организации;

– автоматизация планирования внутренних аудитов;

– автоматизация мониторинга процессов;

– автоматизированная обработка анкет обратной связи с потребите лями, жалоб потребителей, отзывов и интервью;

– автоматизация данных о компетентности персонала;

– автоматизация закупочной деятельности предприятия;

– автоматизация анализа финансово-хозяйственной деятельности подразделений.

На сегодняшний день существует большое количество программных средств, направленных на автоматизацию отдельных областей управления предприятием. Наиболее распространёнными среди них являются ERP (англ. Enterprise Resource Planning), MRP (англ. Material Requirement Plan ning), CRM (англ. Customer Relationship Management), и HRM (англ. Human Resources Management) системы. В рамках данной работы необходимо вы делить программу TRIM-QMS (TRIM-Quality Management System), обла дающую возможностями вышеперечисленных программных средств и предназначенную для автоматизации управления процессами и докумен тами при разработке, внедрении и ведении СМК в организации.

Благодаря существующим связям между электронными таблицами TRIM-QMS, все элементы СМК объединены в единую древовидную ие рархическую структуру. Возможности программы включают реализацию цикла PDCA;

управление документами организации;

распределение ответ ственности и полномочий в системе;

планирование и регистрация измери мых целей для подразделений организации;

анализ данных о результатив ности процессов, планирование внутреннего аудита и других видов дея тельности с созданием и хранением отчетности и мн. др. [1].

В заключение можно сказать, что каждая организация, в зависимости от имеющихся возможностей, самостоятельно решает, какое программное средство использовать для автоматизации. Благодаря осуществляемому в рамках автоматизации сбору и всестороннему анализу информации обес печивается своевременное принятие управленческих решений, что позво ляет с меньшими затратами добиваться поставленных целей.

Список литературы 1. Автоматизация управления процессами и документами СМК [Элек тронный ресурс]. Режим доступа http://www.trim.ru/docs/Quality% 20Management%20Automation.pdf.

2. Автоматизация системы менеджмента качества предприятия [Элек тронный ресурс]. Режим доступа: http://corp.cnews.ru/reviews/free/hardnsoft/ soft/stinscoman1.shtml.

3. Концепция автоматизации систем менеджмента качества [Элек тронный ресурс]. Режим доступа: http://ecm-journal.ru/docs/Koncepcija avtomatizacii-sistem-menedzhmenta-kachestva.aspx.

УДК 378. Уль Л. В.

Санкт-Петербургский государственный электротехнический университет «ЛЭТИ»

ПРОБЛЕМА РАЗВЕРТЫВАНИЯ СТРАТЕГИИ В ВУЗЕ В настоящее время российские вузы находятся в условиях крайней неопределенности. Это в первую очередь связанно с переходом на образо вательные стандарты нового поколения (ФГОС), сокращение бюджетного финансирования и др. Неспособность максимально быстро адаптироваться к изменениям внешней среды, а также ориентация на реализацию кратко срочных целей, в целом еще больше усугубило положение Высшей школы.

Таким образом, большинству вузам приходится бороться за абитуриентов и государственные ресурсы. Данное обстоятельство привело к необходи мости применения стратегического подхода к управлению вузом.

За последнее время накоплен большой опыт стратегического управле ния в вузах. Однако существующие инструменты не позволяют системно рассматривать все аспекты деятельности образовательного учреждения.

Для комплексного исследования состояния вуза обычно используют универсальные инструменты стратегического анализа – PEST или SWOT – анализ [3]. Результаты использования SWOT и PEST – анализа содержат только примерные стратегические направления вузов, которые должны стать основой для дальнейшей разработки конкретных тактических целей.

Кроме того в SWOT и PEST – анализе применяется экспертное оцени вание, которое обладает некоторой долей субъективизма. Значимость ре зультатов анализа зависит от уровня компетенции и профессионализма аналитика. Поэтому исследование деятельности не должно опираться только на этих инструментах.

Для успешной разработки стратегии управления необходимо пра вильно определить цели. Лишь зная цели, можно искать пути и средства их реализации. Одним из методов к формированию целей является Система сбалансированных показателей или BSC, разработанная Нортоном и Ка планом. Существенным недостатком методологии является то, что методы установления целевых значений показателей, как правило, не приводятся.

Помимо этого проекции выделяются для всего вуза в целом и не различа ются по процессам.

В этом случае использование Матрицы Бостонской консультационной группы (БКГ) предпочтительней, так как она позволяет определить страте гическую позицию предприятия по каждому направлению его деятельно сти [3]. Матрица БКГ весьма удобна, но она основана на констатации дос тигнутого и не дает ответа на вопросы, что будет с «дикими кошками», как долго будут функционировать «звезды» и давать высокие результаты «ко ровы».

Для анализа положения в конкуренции М. Портер предположил изо бразить своего рода «поле сил» [3].

Преимущества модели пяти сил в том, что она позволяет систематиче ски исследовать возможности и риски внешней среды. Но в этой модели есть и недостатки. Как и в матрице БКГ, модель пяти сил анализирует уже сложившиеся рыночные отношения без учета их изменений. В модели от сутствует возможность проследить динамику факторов.

К сожалению, большинство вузов зачастую ограничиваются лишь од ним из указанных инструментов и методов или вообще проводят анализ в поверхностно. Как правило, исследование просто обрывается на середине и сводится лишь к симптоматическому описанию проблем.

Концепция Hoshin kanri (развертывание политики) помогает избежать проблемы, с которыми сталкиваются вузы при разработке стратегии, так как это комплексный замкнутый процесс планирования и оперативного анализа с применением встроенных циклов PDCA [1].



Pages:   || 2 | 3 | 4 | 5 |
 



Похожие работы:





 
© 2013 www.libed.ru - «Бесплатная библиотека научно-практических конференций»

Материалы этого сайта размещены для ознакомления, все права принадлежат их авторам.
Если Вы не согласны с тем, что Ваш материал размещён на этом сайте, пожалуйста, напишите нам, мы в течении 1-2 рабочих дней удалим его.