авторефераты диссертаций БЕСПЛАТНАЯ БИБЛИОТЕКА РОССИИ

КОНФЕРЕНЦИИ, КНИГИ, ПОСОБИЯ, НАУЧНЫЕ ИЗДАНИЯ

<< ГЛАВНАЯ
АГРОИНЖЕНЕРИЯ
АСТРОНОМИЯ
БЕЗОПАСНОСТЬ
БИОЛОГИЯ
ЗЕМЛЯ
ИНФОРМАТИКА
ИСКУССТВОВЕДЕНИЕ
ИСТОРИЯ
КУЛЬТУРОЛОГИЯ
МАШИНОСТРОЕНИЕ
МЕДИЦИНА
МЕТАЛЛУРГИЯ
МЕХАНИКА
ПЕДАГОГИКА
ПОЛИТИКА
ПРИБОРОСТРОЕНИЕ
ПРОДОВОЛЬСТВИЕ
ПСИХОЛОГИЯ
РАДИОТЕХНИКА
СЕЛЬСКОЕ ХОЗЯЙСТВО
СОЦИОЛОГИЯ
СТРОИТЕЛЬСТВО
ТЕХНИЧЕСКИЕ НАУКИ
ТРАНСПОРТ
ФАРМАЦЕВТИКА
ФИЗИКА
ФИЗИОЛОГИЯ
ФИЛОЛОГИЯ
ФИЛОСОФИЯ
ХИМИЯ
ЭКОНОМИКА
ЭЛЕКТРОТЕХНИКА
ЭНЕРГЕТИКА
ЮРИСПРУДЕНЦИЯ
ЯЗЫКОЗНАНИЕ
РАЗНОЕ
КОНТАКТЫ


Pages:   || 2 | 3 | 4 |
-- [ Страница 1 ] --

МОСКОВСКИЙ ИНСТИТУТ ЛИНГВИСТИКИ

ОбществО – Язык – культура:

актуальные проблемы

взаимодействия в XXI веке

Доклады

Пятой международной

научно-практической конференции.

Москва, 2 декабря 2010

Том 2

=

МОСКОВСКИЙ ИНСТИТУТ ЛИНГВИСТИКИ

ОбществО – Язык – культура:

актуальные проблемы взаимодействия в XXI веке

Доклады Пятой международной научно-практической конференции.

Москва, 2 декабря 2010 Том 2 Москва 2011 Научное издание Печатается по решению Ученого совета НОУ ВПО «Московский институт лингвистики»

редакционная коллегия:

А.В. Кирилина, доктор филологических наук, профессор В.М. Хаимова, кандидат филологических наук С.В. Дмитрюк, кандидат филологических наук Общество – Язык – Культура: актуальные проблемы взаимодействия в XXI веке. Доклады Пятой международной научно-практической конференции. МИЛ, 2 декабря 2010 г. – Том 2. – М.: МИЛ, 2011. – 146 с.

Доклады отражают основное содержание Пятой международ ной научно-практической конференции «Общество – Язык – Культура: актуальные проблемы взаимодействия в XXI веке», которая состоялась в Московском институте лингвистики декабря 2010 г.

© Московский институт лингвистики Точка зрения авторов может отличаться от общепринятой интерпретации рассматриваемых проблем и не совпадать с мнением организаторов конференции.

ISBN 978-5-904360-11- ISBN 978-5-904360-15-3 (Том 2) Содержание секциЯ 4.

актуальные проблемы социально-гуманитарного знания и образования в XXI веке.

туризм, социально-культурный сервис, менеджмент как факторы перемен в межкультурной коммуникации.

Арифуллин М.В., Бурмистрова К.Ю. (МГииТ им. Ю.а.

Сенкевича), Гафина М.Б. (рУдн) Гостиничная отрасль в условиях выхода из кризиса: проблемы и достижения ……................................................................................... Арифуллин М.В. (МГииТ им. Ю.а. Сенкевича), Морозова Л.С.

(российский государственный университет туризма и сервиса) Развитие транснациональных гостиничных цепей (ТГЦ) в эпоху глобализации: положительный опыт, взвешенные решения............

Бгатов А.П. (Московский институт лингвистики) Глобализация и формирование образа специалиста в туризме....... Голованов А.А. (Московский институт лингвистики) Проблемы кредитования реального сектора экономики в посткризисных условиях.



.................................................................... Климачев В.В., Соболева Ю.Ю. (Московский институт лингвистики) Особенности стратегического управления высшим учебным заведением …........................................................................................ Климачев В.В., Любимова Н.В. (Московский институт лингвистики) Концентрация капиталов как фактор развития туристской индустрии в начале XXI века ……….................................................. Копытина Е.В. (МГииТ им. Ю.а. Сенкевича) Гостиничная индустрия в свете глобализации: гостиничные объединения, современные технологии …………............................. Морозова Н.В. (рГУ нефти и газа им. и.М. Губкина) Контроллинг как элемент системного управления …………........... Самохин И.С. (Московский институт лингвистики) Изоляционно-стимулирующий вариант общественного развития как вероятный предвестник тормоплесизма ….................................. Щепилов А.А. (Московский институт лингвистики) Российские экономисты XIX века о протекционизме и свободной торговле …............................................................................................. Яковлева Н.А. (МГииТ им. Ю.а. Сенкевича) Теоретические и методологические вопросы развития концессионных отношений в туризме…............................................. секциЯ 5.

Проблема текста и дискурса.

Башкирова И.А. (нГи) Об интерпретационной семантике безличных предложений (на материале романа М.А. Булгакова «Мастер и Маргарита»...... Леонова О.С. (МГПУ) Специфика описаний автомобиля в печатных СМИ …................. Николаева М.Н. (нГи) Функции заимствованной лингвокультурной лексики в англоязычном медиатексте ….......................................................... Петрова Н.Ю. (МПГУ) Лингвокогнитивные аспекты категории автора в современной английской драме ….......................................................................... Пушкарева С.В. (Московский институт лингвистики) Символическое значение слова в мире персидской поэзии и «персидских стихотворениях» Н.С. Гумилева ….............................. Раскина Е.Ю. (Московский институт лингвистики) Творчество Н.С. Гумилева в контексте межкультурной коммуникации …............................................................................... Рожнова Е.А. (институт социологии ран) Понятие вовлеченности в поэзии У. Уитмена и в прагматической социологии Л. Тевено и Л. Болтански: через личное к общему.… Терентий Л.М. (Московский институт лингвистики) Параллели между научным и дипломатическим дискурсом......... Хаимова В.М. (Московский институт лингвистики) Функции метафоры в лирической поэме М. Цветаевой ….............. секциЯ 4.

актуальные проблемы социально-гуманитарного знания и образования в XXI веке.

туризм, социально-культурный сервис, менеджмент как факторы перемен в межкультурной коммуникации.

М.В. Арифуллин, К.Ю. Бурмистрова (МГииТ им. Ю.а. Сенкевича), М.Б. Гафина (рУдн) Гостиничный бизнес в условиях выхода из кризиса:

достижения, проблемы, новые приоритеты В настоящее время мировое гостиничное хозяйство насчитывает около 350 тыс. комфортабельных гостиниц, располагающих более чем 14 млн номеров (26 млн мест). При этом, количество номеров за последние 20 лет ежегодно возрастает в среднем на 3–4%, что свидетельствует о значительной динамике роста средств размещения туристов (http://tourlib.net/books_tourism/zorin.htm).





Структура мирового гостиничного хозяйства адекватно отражает туристские потоки по географическому принципу: чем больше внутренних туристов и иностранных посетителей в том или ином регионе мира, тем больше средств размещения имеет этот регион.

Ведущее место в мировом гостиничном хозяйстве занимает европейский континент. На его долю приходится в среднем около 70% туристского потока. Гостиничный фонд европейских стран составляет значительную долю мирового гостиничного фонда (около 45%). Помимо этого в европейских странах на гостиничной базе принимается только около половины иностранных посетителей, а остальные туристы – на альтернативной (дополнительной) базе, что менее характерно для стран других континентов. Гостиничный фонд в странах Европы, не уступая своего лидирующего положения на протяжении всей истории, возрастает ежегодно в среднем на 2–2,5%, что несколько ниже, чем на американском континенте.

Американский континент насчитывает свыше 5 млн. номеров, что составляет 35 % мирового гостиничного фонда. По темпам прироста гостиничная база континента опережает Европу.

Третьим по мощности континентом является Азия, имеющая свыше 3 млн. номеров (14% мирового гостиничного фонда). Темпы ее роста в 2-3 раза превышают среднемировые темпы и достигают 15-20 % в год, что выводит этот континент по динамике роста в лидеры на современном этапе.

Доля Африканского континента (около 0,4 млн. номеров) составляет 3 % мирового фонда, хотя динамика роста (10-15 %) также превышает среднемировыетемпы.ДолягостиничногофондаАвстралиииОкеании составляет также около 3 % и характеризуется среднемировой динамикой роста.

Среди отдельных стран лидерами мировой гостиничной индустрии являются: США (около 3,5 млн. номеров), Япония (1, млн.), Италия (1 млн.), Франция, Испания, Англия, Китай, Австралия (около 0,5 млн.), Австрия, Мексика, Канада, Греция (около 0,3 млн.), Таиланд, Россия, Индонезия, Турция (0,15-0,23 млн.), Швейцария, Бразилия, Аргентина (менее 0,15 млн.)1.

Достижения гостиничной индустрии России являются достаточно скромными на фоне общемировой тенденции к неуклонному росту и развитию данной сферы деятельности. Это является наследием советского прошлого и самоизоляции страны, а также отсутствием государственного менеджмента в настоящем (в вопросах экономики и рационального использования национального капитала и богатства вообще, и в вопросах туризма, в частности).

Гостиничный фонд РФ, в целом, не соответствует международным стандартам. Введенные в эксплуатацию комфор табельные гостиницы в Москве и Санкт-Петербурге с участием иностранных компаний позволили существенно сократить дефицит отелей высокого класса в основном для направления делового туризма. Подавляющая часть новых или модернизированных гостиниц входит в транснациональные гостиничные цепи и управляется профессиональными менеджерскими компаниями. Стоимость размещения в этих отелях сравнима со стоимостью размещения в крупнейших столицах мира. Несмотря на это, заполняемость отелей «люкс» остается на высоком уровне.

http://tourlib.net/books_tourism/zorin.htm) В России ощущается дефицит гостиниц уровня двух и трех звезд для приема и размещения как иностранных, так и отечественных туристов. Большое количество гостиниц с устаревшим оборудованием, мебелью, неквалифицированным персоналом составляет фонд низкокатегорийных гостиниц, испытывающих проблемы по загрузке.

Начиная с 1992 г. количество гостиниц в России ежегодно снижается, особенно в регионах, в сельской местности (за счет ведомственных гостиниц). Происходят перепрофилизация отелей (под офисы и другие цели), их разорение. Не хватает квалифицированного персонала и менеджеров, способных грамотно организовать работу по привлечению клиентов и их обслуживанию. Однако, основными причинами являются падение платежеспособности населения России, существенное (на порядки) снижение внутреннего туристского потока, отсутствие государственной политики в вопросах туризма.

Литература Байлик С.и. Гостиничное хозяйство. – М: Проспект, 2007.

Барышев а.Ф. Маркетинг в туризме и гостеприимстве. – М:

Финансы и статистика, 2007.

Бондаренко Г.а. Менеджмент гостиниц и ресторанов. – М:

Аспент-Пресс, 2006.

Волков Ю.Ф. Экономика гостиничного бизнеса. – М:

Экономика, 2005.

ефимова о.П. Экономика гостиниц и ресторанов. – М: Линк, 2006.

ехина М.а. Организация обслуживания в гостиницах. – М:

Академия, 2008.

Кутузов а.р. Менеджмент в социально-культурном сервисе и туризме. – СПб: Питер, 2008.

андреа Пфлегер Отель. Как выстроить дело от 0 до 5-ти звезд.

– М: ЦентрПолиграф, 2008.

http://institutiones.com/general/1079-gosudarstvenno-chastnoe partnerstvo.html М.В. Арифуллин (МГииТ им. Ю.а. Сенкевича), Л.С. Морозова (российский государственный университет туризма и сервиса) развитие транснациональных гостиничных цепей (тГц) в эпоху глобализации:

положительный опыт, взвешенные решения К тенденциям индустрии гостеприимства, получившим развитие в последние десятилетия, следует отнести:

1) образование международных гостиничных сетей («цепей»);

2) углубление специализации гостиничного предложения;

3) повсеместное развитие и внедрение новых компьютерных и интерактивных технологий.

Понятийная база по вопросам функционирования ТГЦ В XX веке рост объемов гостиничного строительства привел к концентрации отелей, которые находятся в собственности отдельных организаций и частных лиц.

Корпорация – добровольное объединение юридических и физических лиц, которое создается его организаторами с целью осуществления специализированной деятельности, достижения общих целей и решения специфических задач. Гостиничные корпорации – крупнейшие структуры, объединяющие предприятия туристского бизнеса. Создание гостиничных корпораций является результатом монополизации рынков туристско-гостиничных услуг, концентрации и интернационализации капитала.

Принципиально новым моментом в транснационализации капитала является расширение деятельности ТНК в сфере услуг, особенно наукоемких услуг, что отражает факт роста значимости услуг в экономике, а главное – изменение самого характера услуг, который приобретает все большее производственное значение.

Между товарами и услугами устанавливается более тесная связь, в силу чего экспорт товаров требует все более развитой сети, состоящей в основном из услуг. В результате около 55 – 60 % прямых иностранных инвестиций, размещенных в мире, вкладывается в сферу услуг: в оптовую и розничную торговлю, банковские услуги, страхование и т.п. На мировом рынке услуг активно участвуют как компании, непосредственно специализирующиеся на производстве услуг, так и промышленные фирмы. Все они предлагают все более широкий спектр услуг (пакеты услуг). В результате различия между этими компаниями постепенно стираются.

Глобализация не обошла стороной и гостиничную индустрию.

Ускоренная интернационализация гостиничного бизнеса, приведшая к созданию большинства существующих в настоящее время сетей, началась сразу после второй мировой войны. Как и многие другие тенденции, образование гостиничных цепей получило свое начало в США. Интенсивно процесс создания цепочек продолжился в 60-е гг. Идея формирования глобальных объединений начала особенно активно пропагандироваться в США с середины 80-х годов XX века.

Внедрение в практику хозяйствования в конце 80-х годов XX века системы «контрактов на управление» обусловило сосуществование на рынке гостиничных услуг независимых малых и средних фирм с крупными национальными и международными гостиничными корпорациями, представленными, как правило, в виде гостиничных цепей или сетей.

Цель гостиничных сетей («цепочек») – увеличение рентабельности, улучшение контроля и повышение престижа на местном и международных рынках. К середине 90-х гг. под контролем крупнейших гостиничных объединений и цепей находилось более 30% всего мирового гостиничного фонда.

К началу 90-х гг. влияние американских гостиничных цепей стало доминирующим в мире. Они вытеснили из десятки ведущих мировых гостиничных цепей все европейские цепи, оставив в настоящее время только две: «Аккор/Ассоr» (Франция) и «Фортэ/Forte PLC» (Великобритания). По данным А.Ю. Александровой: уже к году в мире восемь из десяти ведущих международных гостиничных компаний были американскими. В том же году 81 гостиничная ТНК в мире насчитывала 1025 отелей и 270,6 тыс. номеров. Половина этих отелей и 56% номеров приходились на долю 22 ведущих американских ТНК. Вот почему обращение именно к американскому опыту гостиничного хозяйства является необходимым и полезным.

На начало прошлого года в мире насчитывалось свыше подобных образований, большинство из которых были объединены в гостиничные группы. По данным AH&MA (Американской ассоциации отелей и мотелей), их суммарный номерной фонд составлял более 3716 тыс. номеров при средней заполняемости номерного фонда – 63% и годовом обороте – более 150 млрд. долларов США. Причем, как отмечено выше, крупнейшие из них были сосредоточены в США.

Объединение гостиничных предприятий в цепи или сети предполагает, что отдельные производители услуг предпринимают меры по повышению своей конкурентоспособности и потребительской привлекательности на основе единства правил и стандартов, обеспечивающих своеобразие стиля и сценариев развития. Однако объективные тенденции развития гостиничного бизнеса, опыт его передовых представителей позволяет утверждать, что стать конкурентоспособными могут только те предприятия, эффективное функционирование которых обусловлено своевременным приспособлением к изменяющимся условиям внешней среды и использованием ее ресурсов себе на благо.

Гостиничная корпорация – крупнейшая организационная структура, объединяющая предприятия и фирмы туристического бизнеса. Создание гостиничных корпораций выступает результатом концентрации и интернационализации капитала, а также монополизации рынков гостиничных услуг.

Существуют два основных вида гостиничных цепей:

интегрированные цепи, которые созданы из однородных единиц, и гостиничный консорциум, который объединяет независимые отели.

Интегрированные гостиничные цепи производят и продают продукт, который последователен и однороден. Они управляются прямо или косвенно через франчайзинговую систему или по контракту на управление. Все гостиницы в цепи имеют название и знак.

Основные интегрированные цепи действуют в США: «Хоспиталити Франшиз Системс», «Холидей Инн Уордвайд» и др.

Характеристика североамериканских, европейских и азиатских гостиничных ТГЦ На протяжении долгого времени наиболее эффективной моделью развития ТГЦ считалась американская, которая оказала сильное влияние на развитие гостиничного бизнеса. Она использовала принципы поточно-массового производства, активно используемые в иных областях бизнеса и впервые примененные на предприятиях Генри Форда в США. Эта система основана на применении стандартизации, типизации и конвейеризации производственных процессов. В гостиничном хозяйстве данная модель организации поточно-массового производства нашла проявление в высшей степени стандартизованных национально ориентированных (ориентирован-ных, преимущественно, на американского клиента) средствах размещения. Их сеть стремительно расширялась благодаря таким гостиничным компаниям, как «Холидей Инн», «Бест Уэстерн Мотель», «Ховард Джонсон» и др.

По мнению А.Ю. Александровой, американская модель основана на жестких административных методах управления и ее характерные черты и преимущества становятся очевидными туристам, прежде всего, из США и Канады. Работники американских сетевых отелей всегда имели узкую специализацию. Все их действия определялись инструкциями и непосредствен-ными указаниями руководства, благодаря которым обеспечивалась четкая отлаженная работа производственной системы. Специалисты, изучавшие американские подходы к организации труда, отмечают высокую эффективность применения стандартных методов работы. Они обращают внимание на принципиально отличный стиль работы американских гостиничных менеджеров, постоянно ведущих счет прибылей и убытков. Позднее этот принцип работы был заимствован европейцами.

В условиях ненасыщенного потребительского спроса американские ТГЦ делали ставку на поточно-массовое производство гостиничных услуг. Они распространили свои гостиничные цепи за пределами североамерикан-ского континента. Этому, во многом, способствовала слабая конкуренция со стороны местных гостиничных компаний, вследствие чего экспансия американских гостиничных корпораций протекала практически беспрепят-ственно.

Американские ТГЦ при организации работы и подготовке кадров исходили (и исходят) из генеральной линии США, направленной на распространение своих, национальных стандартов в мире. Следуя этому принципу, американские гостиничные корпорации создавали, прежде всего для американских туристов, привычную атмосферу и изолировали их от местной, непривычной им среды. Тем самым для клиентов-американцев складывались комфортные условия проживания в гостиницах.

Однако жизнь вынудила учитывать национально культурную специфику принимающей страны. Появились первые мультикультурные фирмы. Осознавая необходимость перемен американские гостиничные корпорации в последние годы предприняли ряд мер, призванных помочь персоналу адаптироваться в меняющемся мире.

В 80-е годы прошлого столетия американская модель начала давать сбой. Снижение ее эффективности было связано в первую очередь с изменением характера потребительского спроса, произошедшего с насыщением мирового рынка стандартизованной продукцией американского массового производства. Спрос стал дифференцированным. Для его удовлетворения требовалось наладить производство продукции высокого качества в широком ассортименте.

Для многих туристов стандартизованное размещение превратилось из преимущества в главный недостаток. В последующих разделах приведена характеристика наиболее известных американских ТГЦ.

Политику активного расширения своего влияния проводят и европейские гостиничные цепи. Например, крупнейшая европейская (французская) гостиничная цепь «Ассоr», используя различные марки (стратегия «мультимарки»), предлагает для своих клиентов разнообразные торговые марки с различным спектром услуг и цен от бренда «Sofitel» (гостиницы люкс) до однозвездочных отелей бренда «Formule-1».

С учетом конъюнктуры рынка гостиничная цепь «Ассоr»

объединяет ряд гостиниц независимо от их торговой марки в группы для обслуживания определенных сегментов туристского рынка. Для противостояния конкуренции североамериканских ТГЦ гостиничная цепь «Ассоr» одной из первых (15 лет назад) создала бренды экономического класса, которые в то время не имели большого успеха. Исследования, проведенные в компании, показали, что гостиницами экономического класса пользуются не те клиенты, которые ранее останавливались в более дорогих отелях, а те, кто раньше вообще не пользовались гостиницами данной цепи.

В настоящее время расширение количества отелей экономического класса отвечает современному спросу на туристские услуги. Таким образом, располагая отелями различных категорий, ТГЦ может предложить в Европе разнообразный продукт.

В США бренды «Ассоr» экономического класса носят название «Motel Six» и представляют собой национальную сеть из 760 независимых отелей с централизованным бронированием в США и Европе, работающих на условиях франшизы.

В отличие от американского, европейский подход к организации и ведению гостиничного дела изначально был более мягким и в меньшей степени ориентирован на стандартизацию.

По нашему мнению, французская группа «Ассоr/Аккор», добилась международного успеха благодаря гибкой системе хозяйствования и умению вписаться в инонациональную среду.

Кроме «Ассоr» (Франция), в мире широко известны и другие европейские ТГЦ: «Transthouse Fort» (Великобритания) – более гостиниц на 75 тыс. номеров, «Club Mediterians (Club Med)» (Франция) 243 гостиницами на 61 тыс. номеров, «Group Saul» (Испания) гостиницы в Европе на 34 тыс. номеров, бывшая немецкая цепь «Thani/Kempinski», уже длительное время принадлежащая компании из Таиланда, и другие.

Следующая модель имеет азиатское происхождение и получает все большее распространение в мире вместе с японскими и сянганскими (гонконговскими) гостиничными ТГЦ. Азиатские ТГЦ широко известны в мире и практически не известны в России.

Азиатские сети («Мандарин Ориентал», «Шангилла» и др.) активно и успешно работают на азиатском рынке, но пока медленно выходят на рынки за пределами Азии. Азиатские игроки не выработали стратегию присутствия на международных рынках. Эта модель в настоящее время ориентирована на отдаленную перспективу. Они ориенти-рованы на рынки США и Великобритании. Азиатский гостиничный бизнес идет по европейскому пути развития.

Азиатская модель отличается большой гибкостью в организации гостиничного бизнеса, т.к. еще до конца не определена стратегия его развития на внешних рынках. Одним из главных критериев жизнеспособности ТГЦ и принадлежащих им гостиничных предприятий считается гибкость и эффективность функционирования в долгосрочном периоде. Такой подход становится особенно важным, поскольку гостиничные ТГЦ из Юго-Восточной Азии постоянно наращивают объемы прямых зарубежных инвестиций. По оценкам специалистов, «…в 2019 г. половина из 10 лидирующих гостиничных цепей в мире будут иметь азиатские корни» (Александрова 2002).

В настоящее время в современном «глобальном» мире отмечается тенденция сближения всех трех моделей (американской, европейской и азиатской) развития ТГЦ. Идет заимствование наиболее эффективных управленческих методов, происходит обмен инновациями. В этой связи встает вопрос, будет стратегия американских гостиничных ТГЦ замещена принципиально иной стратегией либо она будет модифицирована.

Российское гостиничное хозяйство: проблемы и решения Процесс глобализации в настоящее время приобретает все более широкий размах и, пожалуй, уже нет такой сферы деятельности, которой бы он не коснулся. В туристической сфере активно проходят процессы консолидации. Мы наблюдаем такие явления, как слияние, приобретение или поглощение, образование стратегических альянсов или корпораций. Глобализация в туризме и гостиничном хозяйстве имеет много положительных моментов, позволяет фирмам осуществлять экономию на масштабе производства за счет стандартизации товаров и услуг, активно использовать преимущества мирового маркетинга.

Глобализация гостиничного бизнеса как процесс установления международного присутствия гостиничных цепей является понятным с точки зрения экономики и организации деятельности предприятий, однако следует особо выделить два важных аспекта этого процесса. Во-первых, увеличивается роль международной торговли и сотрудничества (напр., внутри единого европейского рынка), которые имеют возрастающее значение на гостиничный бизнес стран-участников. Во-вторых, глобализация постепенно сглаживает различие понятий «внутренний» и «зарубежный»

рынок. Появление глобальной конкуренции затрагивает и иные сферы бизнеса: производство, сельское хозяйство и добывающую промышленность национальных экономик, поэтому оказывает эффективное воздействие на национальный гостиничный бизнес.

На российском рынке в настоящее время работает более тыс. гостиниц, включая санатории и пансионаты. Все российские гостиницы делятся на два сегмента – «сетевые», находящиеся под управлением иностранных гостиничных цепей, и несетевые гостиницы.

Производитель-ность труда в сетевых гостиницах приблизительно на 50 % выше, чем в несетевых, что связано с использованием сетями типовых форм организации труда, с экономией средств за счет масштаба деятельности в таких областях, как продвижение торговой марки, приобретение необходимых ресурсов и профессиональное обучение персонала. Уровень обслуживания в сетевых предприятиях несравнимо выше, чем в независимых. Низкая производи-тельность труда персонала несетевых российских гостиниц объясняется падением спроса, низким уровнем доходов населения, неисполнением налоговой дисциплины, а также тем, что значительная часть этих гостиниц находится в государственной собственности. Серьезной проблемой развития гостиничного бизнеса в России является нехватка квалифицированных кадров (по историческим причинам), что, в частности, объясняет неэффективную организацию труда.

Отечественные гостиницы проигрывают в качестве обслуживания своим конкурентам, пришедшим из-за рубежа – как с Востока, так и с Запада. Из действующих в РФ 4000 гостиниц более 70 % по качеству обслуживания не подходят ни под одну из существующих категорий.

В эпоху глобализации отечественные гостиничные предприятия сталкиваются с проблемами повышения конкурентоспособности на национальном и международном рынках, повышения эффективности управления и доходности бизнеса, трудности адаптации к условиям развивающихся рынков и освоению рыночных возможностей. Это во многом определяется недостаточно эффективным управлением предприятиями в российском гостиничном хозяйстве и тур.

индустрии. Решение этих проблем требует комплексного подхода к корректировке проводимых реформ, важнейшим элементом которых должно стать реформирование системы управления, организации подготовки кадров в профильных ВУЗах (среди которых – МГИИТ им. Ю.А. Сенкевича (бывший МАТГР при Правительстве Москвы) и МИЛ).

Выводы 1. Несмотря на обилие иностранных гостиничных марок на российском рынке, гостиничные цепи не спешат строить гостиницы в нашей стране. Все открытые в последнее время имеющиеся марки получены исключительно путем заключения контрактов на управление или на франчайзинговой основе и пока имеют с цепями мало общего.

2. В целом, несмотря на кризис, перспективы развития гостиничного рынка существуют и насыщение столичного рынка (как это уже случилось в странах Восточной Европы) может произойти не ранее чем через 15–20 лет.

3. Гостиничное хозяйство не может развиваться без учета сформировавшейся практики, выработанных уже десятилетиями стандартов, ритуалов, организационных и управленческих структур.

Этот положительный опыт должен быть активно воспринят, осмыслен и адаптирован к нашим условиям. Россия активно входит во все мировые процессы, и глобализация начинает оказывать все большее влияние на жизнь наших гостиниц.

Литература александрова а.Ю. Международный туризм: Учебник. – М.:

Изд-во Аспект Пресс, 2002. – 470 с.

арифуллин М.В. Пути повышения эффективности гостиничных услуг: Монография. – М.: Изд-во МАТГР, 2010. – 180 с.

А.П. Бгатов (Московский институт лингвистики) Глобализация и формирование образа специалиста в туризме Глобализация общества, формирование «мирового сообществ», т.е.

единого экономического, политического и культурного пространства на планете Земля, привели к глобализации образования, что закономерно меняет требования к подготовке профессионалов в области туризма.

Непрерывное совершенствование современного производства, новые технологии, с одной стороны, и развитие активности личности, с другой, приводят к возрастанию роли психологического, «человеческого»

фактора во всех сферах жизни и особенно в такой глубоко социальной сфере деятельности, как туризм. Сегодняшнее время порождает принципиально новый профессиональный и психологический облик специалиста, основой которого становятся не только знания, полученные в образовательном учреждении, но и способность к личностному и профессиональному совершенствованию.

Анализ зарубежного опыта подготовки специалистов туризма, работающих в условиях стран с устоявшейся рыночной экономикой, позволяет сделать некоторые выводы:

1. Подготовка кадров осуществляется крупными туристскими и гостиничными комплексами, имеющими свои замкнутые учебные центры. Финансирование на 60-80% осуществляется за счет предприятий, входящих в комплексы.

2. Будущий специалист должен обязательно проходить все уровни профессиональной подготовки: ученик (стажер) – бакалавр – магистр, повышающий свою профессиональную квалификацию.

3. Практика является составляющей частью учебного процесса, при этом соотношение числа теоретических и практических занятий является примерно равным.

4. Обучение будущего специалиста начинается, если установлена потребность в нем конкретного предприятия, т.е.

определенная гарантия его трудоустройства по окончании обучения;

имеется учебный план подготовки специалиста с учетом потребностей предприятия-заказчика и учебное заведение, способное обеспечить выполнение этого учебного плана.

5. Подготовка гидов-экскурсоводов (в качестве специализации) проводится в высших учебных заведениях, осуществляющих обучение специалистов по туризму. Такой специалист, владеющий технологией непосредственной работы с клиентом на маршруте, лучше усваивает всю систему организации туристского дела. При этом целесообразно осуществлять жесткий отбор по физическим, психологическим и интеллектуальным показателям на начальном этапе обучения.

Образовательный стандарт требует от нас, чтобы специалист по туризму был подготовлен к следующим видам профессиональной деятельности:

• сервисная;

• организационно-управленческая;

• научно-исследовательская;

• образовательная.

В то же время мы видим, что модель деятельности специалиста туристической фирмы сформирована на базе выполнения двух основных групп его служебных функций. Для удобства можно назвать их организационно-технологической и информационно технологической.

В группу организационно-технологических функций, в частности, входят: разработка туристического продукта;

эффективное осуществление взаимодействия с государственными и частными организациями в России и за рубежом;

эффективное осуществление всех видов рекламных мероприятий;

знание основных требований к уровню культуры и качества обслуживания туристов;

знание содержания модели и технологических особенностей деятельности турфирмы и многое другое.

В группу информационно-технологических функций входят:

- владение основными понятиями, характеризующими мировую туристскую индустрию;

- знание основных законов развития рыночной экономики;

знание экономических основ туристской деятельности в РФ;

- владение максимальной информацией о туристско рекреационных ресурсах России и мира;

- знание экономических, политических, национально культурных особенностей стран, в которые организуются туры, и учет их в своей работе;

- знание правил приема и отправки туристов из-за рубежа и за рубеж;

- владение прочными знаниями о правовых основах туристской деятельности в РФ и ведущих государствах международного туристического рынка;

- знание правил организации авиационных, железнодорожных, автомобильных и других перевозок;

- владение русским, английским (и, желательно, еще одним европейским или азиатским) языками, в том числе специальными туристско-экскурсионными терминами.

И опять мы понимаем, что этот список может быть продолжен и причем, значительно.

Проведенные нами исследования позволили сформулировать некоторые принципы, опираясь на которые можно формировать и совершенствовать концепцию подготовки специалистов для туристской индустрии.

1. Принцип универсализма, т.е. принцип подготовки специалиста, способного работать в различных структурах туристической отрасли.

2. Принцип обоснованной цикличности различных частей учебно-воспитательного процесса. Он означает строгую последовательность, четкие междисциплинарные связи учебных дисциплин.

3. Принцип практического закрепления знаний, т.е. системы профессионального образования, где получение теоретических знаний в значительной мере сочетается с практическим профессиональным обучением и приобретением практических навыков.

4. Принцип обязательного довузовского этапа подготовки будущих специалистов туризма через создание специализированных туристских классов средних школ и развитие системы среднего профессионального обучения.

5. Принцип формирования студенческого контингента через систему, отражающую не только общеобразовательный уровень абитуриентов, но и современно-перспективную модель деятельности менеджера туризма.

В настоящее время за основной критерий эффективности высшего образования следует признать не количество выпускников вуза и даже не собственно уровень их знаний, а фактическую успешную работу по специальности.

Сравнительный анализ различных практических форм подготовки будущих менеджеров туризма выявил, что наиболее эффективными являются:

а) внеаудиторные формы занятий (дидактические игры, обслуживание туристских семинаров, выставок, ярмарок, работа по сопровождению иностранных туристов, работа студентов в туристских структурах по временным контрактам);

б) учебно-исследовательская работа студентов (исследование определенных проблем и подготовка докладов на студенческие научные конференции, написание рефератов, курсовых и дипломных работ);

в) отдельные виды практики (практические занятия по специальным дисциплинам, туристско-экскурсионная полевая практика, практика бизнеса и менеджмента в туристской структуре, преддипломная практика в туристской фирме);

г) педагогический контроль результатов обучения (семинарские занятия, зачеты, текущие и государственные экзамены).

А.А. Голованов (Московский институт лингвистики) Проблемы кредитной активности коммерческих банков в посткризисных условиях Сохраняющиеся после кризиса неблагоприятные тенденции в банковской сфере связаны с действием целого ряда основополагающих обстоятельств. Во-первых, пока не достиг масштабов, достаточных для оживления кредитной активности в экономике, приток внешних источников кредитования для российских банков. В условиях действующих жестких ограничений по внешним заимствованиям выплаты организаций и банков по обязательствам перед нерезидентами являются источником дополнительной нагрузки на платежный баланс, сглаживая в значительной степени положительный эффект от роста поступлений валютной выручки на счета экспортеров сырья. В результате внутренний кредитный рынок стал основным источником кредитных ресурсов для коммерческих банков и корпораций. При этом возрастает роль процентных ставок и механизмов рефинансирования Банка России. Кроме того, бюджетная политика становится одним из важнейших факторов, влияющих на проведение монетарной политики (Улюкаев, Куликов 2010: 4).

Во-вторых, серьезным препятствием для расширения кредитования является продолжающийся рост проблемной задолженности. Формально доля просроченных кредитов нарастала весь 2009 г., составив более 6,0% по корпоративным кредитам и почти 7,0% по розничным. Отношения резервов на возможные потери к полученным кредитам достигло 9,9% по розничным кредитам и 10,8% – по корпоративным. В 2009 г. на формирование резервов на возможные потери по ссудам пришлось свыше 80% заработанной банками прибыли (для сравнения в г. – 52%, в 2007 г. – около 20%) (Ведев 2010: 27). Однако реального объема проблемных долгов не знают ни банки, ни их заемщики, поскольку значительная часть выданных кредитов направлялась на рефинансирование ссудной задолженности в расчете на общее восстановление экономической ситуации и улучшение финансового состояния заемщиков. Последнее если и будет улучшаться, то далеко не у всех организаций нефинансового сектора. Наличие неопределенности относительно масштаба потенциальных убытков требует от коммерческих банков поддержания достаточности капитала на повышенном уровне.

В-третьих, даже для банков, располагающих ссудными портфелями хорошего качества, а также характеризующихся высокой обеспеченностью капиталом, возможности кредитования ограничены по причине низкой кредитоспособности потенциальных заемщиков. Тенденция оживления деловой активности в российской экономике, наметившаяся с 3-го квартала 2009 г., пока еще не набрала силы, достаточной для запуска процесса оздоровления финансов производственной сферы. Фактически рассчитывать на получение банковского финансирования могут только высокорентабельные компании с минимальной долговой нагрузкой и коротким циклом оборота собственного капитала.

Следует заметить, что коммерческие банки еще не готовы отказаться от антикризисных стратегий, основными элементами которых являются: повышение обеспеченности ликвидными средствами, привлечение внутренних источников фондирования и оптимизация административно-хозяйственных расходов. Вместе с тем ряд признаков позволяет свидетельствовать о том, что формирование новой устойчивой структуры банковских активов и пассивов по большей части уже завершено. Соотношение между объемами средств клиентов и предоставленных ссуд приблизилось к значениям начала 2008 г. (около 95%). Кроме этого, если исходить только из величины уровня норматива текущей ликвидности, банковскому сектору удалось добиться практически полного покрытия ликвидными активами краткосрочных обязательств.

При этом необходимо иметь в виду, что в общем то достаточные объемы ликвидности были сформированы коммерческими банками за счет ограничения объемов выдачи кредитов и, одновременно, активного привлечения средств в форме вкладов населения и депозитов нефинансовых организаций.

Возникшие в результате ухудшения качества кредитных портфелей разрывы по срочности между активами и пассивами были в значительной мере сокращены за счет удлинения и удорожания долговых обязательств. Следуя данной финансовой стратегии, банки исходили из положения о временном характере трудностей у заемщиков. Будущая потребность в дополнительных ликвидных ресурсах при наиболее благоприятном сценарии практически в полном объеме может быть покрыта возвратом таких кредитов, которые в настоящее время рассматриваются банками как проблемные.

По другому сценарию, в условиях удорожания собственной ресурсной базы, а также ухудшения финансового положения заемщиков банки вынуждены будут перейти к консервативной кредитной политике, выражавшейся в ужесточении как ценовых, так и неценовых принципов финансирования. В первой половине 2009 г.

коммерческие банки сократили лимиты по действующим кредитным линиям, ужесточили требования к качеству обеспечения, прекратили выдачу среднесрочных и долгосрочных кредитов, а также заметно повысили стоимость кредитных ресурсов. Так, средний уровень ставок по кредитам до года (отражающий порядок кредитования крупных банков) в 1-ом и 2-ом кварталах 2009 г. на пять процентных пунктов превышал значение годичной давности (Информационно аналитические материалы… 2010: 6). Вместе с тем на данный момент доходы банков от корпоративного кредитования неумолимо снижаются.

По результатам первого полугодия 2010 г. у половины крупнейших участников рынка потери доходности по кредитам юридическим лицам составили 20–40%, а у некоторых превысили 50%. Конкуренция за немногочисленных первоклассных заемщиков заставляет банки снижать процентные ставки до весьма рискованного уровня.

Процентные доходы по корпоративным кредитным портфелям большинства крупнейших банков в первой половине 2010 г.

значительно сократились по сравнению с аналогичным периодом г. Наиболее серьезное снижение доходов по кредитам юридическим лицам показали Райффайзенбанк (-54%), Росбанк (-39,6%), Уралсиб (-35,9%), Номосбанк (-33,1%), Альфабанк (-29,9%). В Сбербанке признают, что находятся в русле общей тенденции по сокращению доходов от корпоративного кредитования. Рост процентных доходов по кредитам компаниям наблюдался за анализируемый период только у Россельхозбанка (+26,2%) и Транскредитбанка (+9%).

Снижение доходов по кредитным организациям – прямое следствие обострившейся конкуренции между банками за качественных и надежных заемщиков. Спрос на банковские кредиты по-прежнему невысок: есть такие заемщики, чей бизнес под большим вопросом, и их никто не хочет кредитовать. Есть клиенты, у которых имеет место избыток собственных средств. Поэтому не случайно за оставшихся немногочисленных заемщиков банкам приходится конкурировать между собой, кредитуя их на низком процентном уровне. По оценкам участников рынка, только с начала 2010г. ставки по кредитам корпоративным заемщикам снизились в среднем на несколько процентных пунктов и сейчас находятся на уровне 9-10% годовых (Моисеев, Сухов 2010: 36). Для сравнения заметим: средняя ставка по кредитам компаниям в первом полугодии 2009 г. была примерно на уровне 15,0%.

По уровню процентных ставок по корпоративным кредитам рынок сейчас находится если не на самом низком уровне, то очень близок к нему. Однако у корпоративного заемщика есть все-таки выбор:

он может согласиться с тем уровнем процентных ставок, который ему предлагают здесь, в России, а может обратиться и на глобальный международный рынок. Впрочем, даже если кредитные ставки для компаний и начнут постепенно расти, снижение доходности банков это компенсирует лишь частично. Большая часть корпоративных кредитов была введена отдельными банками по плавающей ставке, а индикаторы, к которым она привязана, например, Мosprime, за последние полгода сильно снизились. Помимо снижения ставок на снижение доходности корпоративных кредитов примерно в равной степени повлияло сокращение корпоративных портфелей банков. Не стоит забывать и про рост необслуживаемых кредитов корпоративным клиентам, которые в общем-то не приносят дохода. Тем не менее, кредиты предоставляются. В целом по банковскому сектору, по данным ЦБ РФ, за семь месяцев 2010 г. объем корпоративных кредитов вырос на 4,3% (Фрумкин 2010: 37). Если эта тенденция долгосрочная, – это значит, период снижения ставок, по крайней мере, по кредитам, можно считать завершенным.

Вместе с тем в сравнении с сегментом крупных корпоративных ссуд направление кредитования малых и средних организаций продемонстрировало большую устойчивость к кризисным воздействиям. После резкого спада, пришедшего на конец г. – начало 2009 г., задолженность по кредитам данной категории заемщиков начала возрастать. Положительная динамика объемов кредитных операций свидетельствует о том, что многие потенциальные заемщики из числа организаций малого и среднего бизнеса обладают уровнем рентабельности, достаточным для покрытия процентных расходов. Кстати, в сфере кредитования организации малого и среднего бизнеса Юниаструм Банк разработал очень интересную политику так называемого отраслевого кредитования (Закарян 2010:

37). По предварительным оценкам, реальный темп роста объемов кредитования среднего и малого бизнеса сейчас составляет около 20% в год, тогда как крупного бизнеса – более чем вдвое меньше, а накопленные объемы кредитования уже сравнялись с объемами кредитования корпоративного бизнеса.

Наиболее благоприятные условия привлечения заемных средств сложились в аграрном секторе экономики (Дементьева 2011:

8). Правительство РФ выделяет из федерального и региональных бюджетов деньги для субсидирования процентных расходов по обслуживанию кредитов, связанных с инвестициями в сельское хозяйство (для обоснования требуется представить бизнес-план и необходимую документацию). Государство покрывает процентные расходы сельскохозяйственным организациям в размере 95% от ставки рефинансирования Банка России, но не более 95% совокупных процентных расходов. Например, если аграрная организация получила заем по ставке 13%, то бюджет выплачивает банку 7,4%, а сам сельхозтоваропроизводитель отдает кредитору оставшиеся 5,6%.

Впрочем, здесь могут быть негативные ситуации. В аграрной сфере по-прежнему сохраняется высокий уровень операционных рисков:

сезонность бизнеса, незначительные или отрицательные денежные потоки на начальном этапе инвестиционного цикла, высокий уровень задолженности (хотя зачастую это сопровождается субсидированием процентных расходов), растущие цены на материальные ресурсы, залоговое обеспечение не всегда отвечает предъявляемым требованиям.

В отношении невозвратов по реструктурированной составляющей кредитного портфеля сохраняется высокий уровень неопределенности. С одной стороны, чаще всего реструктурировались именно те ссуды, которые по формальным признакам должны были быть отнесены к категории проблемных или безнадежных к погашению. С другой стороны, многое указывает на то, что значительная часть заемщиков сможет восстановить свою платежеспособность в 2010 г. Этому будет способствовать как наметившееся оживление экономического роста (по прогнозу Министерства экономического развития ВВП в 2010 г. увеличится на 4,0%, в 2011 г. – на 4,2%), так и повышение доступности кредитных ресурсов. Поступление ликвидности в нефинансовый сектор и связанное с ним ослабление проблемы неплатежей уже само по себе может стать фактором улучшения качества корпоративной задолженности.

Однако данный вариант развития событий, тем не менее, не означает, что вопросы урегулирования проблемных долгов быстро потеряют свою актуальность для коммерческих банков.

Наоборот, в отношении тех объемов просроченной задолженности, которые сохраняются на банковских балансах, вероятность возврата постепенно снижается. Более того, в поведении компаний должников более выраженной стала тенденция уклонения от оплаты задолженности: совершаются сделки по выводу активов с балансов коммерческих организаций, организации прекращают по тем или иным причинам хозяйственную деятельность либо инициируют процедуру банкротства. При этом необходимо иметь в виду, что балансы банков несут на себе бремя отложенных убытков, связанных с реструктурированными кредитами. Наступление по ним сроков погашения, а также предстоящая отмена льготного порядка резервирования способны создать высокую дополнительную нагрузку на финансовый результат. Принимая во внимание, что возможности расширения кредитования пока остаются несколько ограниченными, контроль операционных издержек является для банков важным инструментом поддержания финансовой устойчивости. На практике оптимизация уровня операционных расходов обеспечивается банками за счет сокращения фонда оплаты труда.

Таким образом, на основании изложенного можно сделать вывод, что адаптация российского банковского сектора к посткризисным тенденциям происходит в соответствии с консолидированным сценарием, предполагающим перераспределение клиентуры и рыночных долей в пользу банков, располагающих устойчивой капитальной базой. А чтобы стимулировать коммерческие банки в повышении их капитализации и более активном кредитовании реальной экономики необходимо: ввести инвестиционную льготу по налогу на прибыль кредитных организаций;

расширить источники формирования собственных средств за счет субординированных кредитных инструментов;

снизить барьеры для размещения банковских акций на открытом фондовом рынке;

осуществлять льготное кредитование при бюджетной поддержке полностью в пределах ставки рефинансирования;

налаживать на региональных уровнях страхование кредитных рисков;

разработать систему мер по повышению доверия в условиях межбанковского кредитования, в том числе за счет повышения уровня его транспарентности и ужесточения стандартов раскрытия информации применительно к требованиям МСФО.

Литература Ведев а.Л. Устойчивость и потенциал российской банковской системы // Банковское дело. 2010. №4. – С. 27.

дементьева К. Прибыль Россельхозбанка ушла на поддержку кредиторов // Коммерсантъ, 6 мая 2011 г. № 80 – С. 8.

Закарян Г. Слагаемые успеха для Юниаструм Банка (о бизнесе и о себе) // Национальные банковский журнал. – 2010. №4. – С. 37.

Моисеев С., Сухов М. Консолидация сектора увеличит его эффективность // Б.О. Банковское обозрение. – 2010. №4. – С. Информационно-аналитические материалы ХII Всерос сийской банковской конференции «Банковская система России – 2010: Стратегия устойчивости и роста». – М.: Ассоциация «Россия».

– 2010. – С. 6.

Фрумкин К. Сбербанк, процентные ставки, деловая активность // Финанс. 2010. – №31 (362) 30.08-05.09.2010. – С. Улюкаев а., Куликов М. Глобальная нестабильность и реформа финансовой сферы России // Вопросы экономики. – 2010. №9. – С. 4.

В.В. Климачев, Ю.Ю. Соболева (Московский институт лингвистики) Особенности стратегического управления высшим учебным заведением Основные идеи стратегического менеджмента носят универсальный характер, что открывает возможности использования его как способа управления в том числе и высшими учебными заведениями. Управление вузом в условиях рыночной экономики предполагает эффективное использование рыночных инструментов, позволяющих сохранять кадровый потенциал, расширять и укреплять материально-техническую базу, т.е. адекватно выполнять свою образовательную и научную миссию в обществе. В арсенале современного менеджмента имеется и существенный набор разного рода инструментов, механизмов, которые могут стать весьма полезными в условиях конкуренции, меняющейся конъюнктуры рынка. В связи с этим одной из актуальных задач становится разработка сбалансированной системы показателей как инструмента реализации стратегии и повышения эффективности деятельности высшего учебного заведения.

Как известно, стратегия – это преднамеренный поиск плана действий, которые будут способствовать развитию конкурентного преимущества компании и станут его неотъемлемой частью. В общем и целом, стратегия – это планирование способов, с помощью которых организация или индивид могут достичь поставленных целей.

Сущность стратегического управления состоит в формировании и реализации стратегии развития организации на основе непрерывного контроля и оценки происходящих изменений в ее деятельности с целью поддержания способности к выживанию и эффективному функционированию в условиях нестабильной внешней среды.

Схема стратегического анализа включает четыре компонента:

цели и ценности фирмы, ее ресурсы и способности, структуру и систему управления, состояние окружающей среды в отрасли.

Следовательно, стратегию можно рассматривать как способ, в рамках которого фирма использует свои ресурсы и способности внутри окружающей среды для достижения своих целей.

Необходимость разработки стратегии образовательных учреждений в XXI веке определяется рядом объективных предпосылок:

- «перепроизводство» – насыщение рынка предложениями образовательных услуг;

- «требовательность» – повышение уровня требований граждан к качеству образовательных услуг;

- «инновационность» – улучшившиеся технические, методические и организационные возможности предоставления образовательных услуг;

- «диверсификация» – расширение спроса на виды и уровни образовательных услуг;

- «конкуренция» – борьба образовательных учреждений за свои сегменты рынка;

- «аритмия спроса» – резкое сокращение спроса на специальности;

- «падение спроса» – сокращение спроса, ощутимое для рис.1. алгоритм проектирования системы стратегического управления деятельностью высших учебных заведений производителей образовательных услуг ввиду уменьшения численности учащихся;

- «люмпенизация» – рост полной и частичной безработицы населения и увеличение контингента с низким уровнем доходов и спросом на платное образование.

Потребности учебных заведений в стратегическом управлении обусловлены необходимостью базировать свою деятельность на четко определенных стратегических целях, необходимостью адаптации к переменам во внешней среде, регулярном пересмотре объемов, структуры, программ и видов предоставляемых услуг (Менеджмент, маркетинг и экономика образования 2001: 156).

Особенности функционирования высшего учебного заведения позволяют предложить определенный алгоритм проектирования системы стратегического управления его деятельностью.

Этап 1. выделения и градация процессов вуза необходимы для концентрации внимания на стратегических направлениях деятельности.

Этап 2. разработка сбалансированной системы показателей вуза начинается с выбора стратегии с помощью модели построения эффективного вуза, при этом формулируется миссия и политика, которые позволяют перейти к проектирования стратегической карты (Мальцева Г.И., Луговой Р.А., Солдатов Ю.А.

2004: 96–103).

Стратегическая карта показывает направленную на долгосрочный конечный результат систему причинно-следственных связей.

рис. 2. Модель стратегической карты высшего учебного заведения Следующий шаг – построение системы управления на основе процессной модели, ориентирующей любую деятельность на получение результата, который может быть объективно ценен потребителем вне или внутри вуза. Для этого необходимо установить показатели для процессов, посредством которых реализуется деятельность.

В таблице 1 предлагается сбалансированная система показателей (ССП)2 инновационного вуза, при разработке которой автором учитывались стратегические задачи государственной политики в области образования на современном этапе.

таблица 1.

сбалансированная система показателей инновационного вуза стратегические Перспективы Показатели задачи - наличие механизмов инновационной деятельности в рамках концепции межрегиональной инновационно образовательной сети (Федеральная целевая программа развития образования на 2011-2015 годы, ФЦПРО. Утверждена Развитие Постановлением Правительства системы Обществен- Российской Федерации от 07.02.2011 г.

обеспечения ная №61.);

качества значимость - наличие аккредитации зарубежными образователь аккредитационными агентствами ных услуг [ФЦПРО];

- удельный вес численности лиц, принятых по результатам единого государственного экзамена [ФЦПРО] Сбалансированная система показателей была впервые предложена профессором Harvard Business School Робертом Капланом и основателем и президентом компании Balanced Scorecard Collaborative Дэвидом Нортоном в 1992 г. с целью дополнить финансовые показатели деятельности организации данными, отражающими удовлетворенность клиентов, внутренние бизнес-процессы и способность компании развиваться и расти.

-внебюджетные средства, приходящиеся на одного преподавателя (штатного), тыс. руб.;

Совершенст- - бюджетные средства, выделяемые на одного студента очной вование Финансы экономических формы обучения, тыс. руб.

механизмов -обеспеченность учебно-лабораторными площадями по отношению к нормативу на одного студента, % - удельный вес численности трудоустроившихся в течение 1-го года выпускников очной формы обучения Удовлетворение [ФЦПРО];

потребности - конкурс при поступлении в вуз (кол.

клиенты потребителя чел. на место);

-отношение стоимости годового обучения к средней отраслевой, % - качество знаний студентов, в т.ч.

выпускников (средний балл);

- среднегодовой контингент обучающихся по образовательным программам профессиональной Совершенст- переподготовки и (или) повышения вование квалификации (чел.);

внутренние содержания - удельный вес численности процессы и технологий иностранных студентов, обучающихся на образования коммерческой основе [ФЦПРО];

- процент учебных дисциплин основных образовательных программ, обеспеченных учебно-методическими комплексами;

- удельный вес профессий, направлений подготовки и специальностей профессионального образования, по которым разработаны новые государственные образовательные стандарты [ФЦПРО];

Совершенст - удельный вес профессий, направлений вование подготовки и специальностей внутренние содержания профессионального образования, процессы и технологий по которым внедрены методы образования дистанционного обучения [ФЦПРО];

- изменение численности студентов всех форм обучения, %;

- изменение числа специальностей и направлений - изменение численности профессорско преподавательского состава, работающего на полной ставке на штатной основе;

- отношение средней заработной платы Повышение ППС к средней отраслевой;

инфраструк эффективности - процент профессорско тура / преподавательского состава с учеными сотрудники управления степенями и (или) учеными званиями [приказ Рособрнадзора №1938 от 30.09.2005 г.];

- рост числа автоматизированных рабочих мест [ФЦПРО];

Для успешного внедрения ССП необходимо установить взаимосвязь с системой мотивации, при этом необходимо донести до отдельных подразделений и сотрудников организации их роль и место в реализации стратегии.

На этапе контроля и корректировки необходимо создание обучающейся организации, направленной на саморазвитие и способной эффективно изменяться и совершенствоваться по трем основным направлениям: стратегические компетенции, стратегические технологии и атмосфера активности.

Исходя из того, что возможности совершенствования процессов и потребительской ценности предлагаемых образовательных услуг зависят от способности и желания каждого сотрудника изменить свое поведение и использовать все имеющиеся знания для достижения стратегии, внедрение ССП может помочь создать устойчивую уникальную систему стратегического управления в Московском институте лингвистики.

Проектирование стратегической карты. Стратегическая карта показывает направленную на долгосрочный конечный результат систему причинно-следственных связей, которая базируется на принятой миссии и политике вуза. Цели данной перспективы являются проекцией миссии вуза на ценность, которая направлена на удовлетворение потребностей общества в образовании. С целью обобщающего представления системы причинно-следственных связей, оказывающих влияние на конечный результат направлений стратегического развития института, разработана cстратегическая карта (Рис. 3).

В перспективе «Клиенты» находятся цели, связанные с клиентами — потребителями продуктов и услуг вуза, а в перспективе «Общество» - цели, связанные с реализацией задач в сфере образования на региональном и государственном уровнях.

Выполнение целей верхней перспективы напрямую зависит от реализации всех нижележащих перспектив.


Стратегическая карта позволяет донести до отдельных подразделений и сотрудников организации их роль в реализации стратегии, т.е. стратегия организации становится личным делом каждого сотрудника. На данном этапе необходимо «каскадирование»

корпоративной ССП на более низкие организационные уровни, где могут быть внесены определенные дополнения в карту подразделений, распространение ССП среди вспомогательных подразделений;

разработка индивидуальных ССП. Стратегические карты могут быть созданы на любом уровне управления, и каждый уровень будет иметь возможность видеть свое место на общей стратегической карте.

Оптимизация информационных потоков и ускорение процессов коммуникации возможно за счет установки внутренней интернет-сети или соответствующей настройки информационных систем, что создаст возможность использования карты в режиме реального времени и позволит ускорить и повысить качество процесса принятия, реализации и контроля управленческих решений.

рис. 3. стратегическая карта инновационного вуза контроль и корректировка. Чтобы создать обучающуюся организацию, направленную на саморазвитие и способную эффективно изменяться, необходимы усовершенствования по трем основным направлениям:

• стратегические компетенции: стратегические умения и знания, необходимые персоналу для осуществления стратегии;

• стратегические технологии: информационные системы, базы данных, методики и сети, необходимые для поддержки стратегии;

• атмосфера активности: изменения корпоративной культуры, необходимые для мотивирования персонала, делегирования полномочий сотрудникам и сплочения всего персонала на основе выполнения стратегии.

Для формирования приверженности персонала организации, необходим внутриорганизационный PR (Public Relations) – информационная политика руководства организации в отношении персонала, призванная сформировать у работников максимально благоприятное отношение к действиям и намерениям руководства.

Создание системы внутреннего PR предполагает длительную работу, которая, как правило, состоит из четырех основных этапов: подготовка, выбор средств, реализация проекта, оценка эффективности.

На этапе подготовки сотрудникам кадровой службы необходимо оценить информированность сотрудников о перспективах развития вуза, эффективность взаимодействия подразделений, масштаб предполагаемых изменений.

Определив масштаб предполагаемых изменений, нужно определить средства для их достижения. Можно выделить несколько групп мероприятий, которые составляют систему внутреннего PR:

1. Мероприятия по формирования имиджа организации включают в себя распространение миссии, создание корпоративного кодекса и разработку организационной символики. Их задача – сформировать единые стандарты поведения и приверженность ценностям организации.

2. Коммуникативные мероприятия, необходимые для информирования сотрудников и ситуации в институте:

встречи с руководителями, объявления, конференции.

3. объединяющие мероприятия: организация корпоративных праздников, соревнований, а также создание, возрождение и поддержание традиций.

На этапе реализации необходимо поддерживать все начатые мероприятия, обязательно доводить их до логического завершения, последовательно проводить выбранную политику. В разработке отдельных инструментов нужно опираться на мнение сотрудников, проводить опросы, анкетирования, подключать инициативные группы. Информация обо всех мероприятиях должна быть доступна каждому сотруднику. Участие в таких мероприятиях создаст у работника положительный настрой по отношению к организации.

Чтобы оценить качество системы внутреннего PR, нужно выбрать несколько стратегических показателей и, отслеживая их динамику, оценить эффективность.

Система внутреннего PR поможет объединить коллектив, показать, что все работники организации — одна команда, которая работает на достижение одной цели.

Возможности совершенствования процессов и потребительской ценности предлагаемых образовательных услуг зависят от способности и желания каждого сотрудника изменить свое поведение и использовать все имеющиеся знания для достижения стратегии. В этой связи внедрение ССП может помочь создать устойчивую уникальную систему стратегического управления в высших учебных заведениях, направленную на совершенствование основных процессов внутри вуза, дальнейшее развитие его инновационного потенциала, что является обязательным условием повышения качества образовательных услуг и максимально полному выполнения высшим учебным заведением социального заказа.

Литература Мальцева Г.и., Луговой р.а., Солдатова Ю.а. Применение системы сбалансированных показателей в процессе стратегического планирования вуза (на примере ВГУЭС) // Университетское управление: практика и анализ. 2004 № 5–6.

Менеджмент, маркетинг и экономика образования. Под ред.

А.П. Егоршина. – Н. Новгород: НИМБ, 2001.

В.В. Климачев, Н.В. Любимова (Московский институт лингвистики) концентрация капитала как фактор развития туристской индустрии в начале XXI века Одной из важнейших тенденций динамичного развития туристской индустрии в начале XXI века стало повышение концентрации капитала, что проявляется в виде укрупнения и активного проникновения отдельных компаний на зарубежные рынки посредством осуществления масштабных трансграничных сделок по слияниям и поглощениям (M&A).

Основными причинами увеличения числа слияний и поглощений среди крупных компаний является то, что подобные сделки представляют собой самый быстрый и дешевый способ установления присутствия транснациональных корпораций (ТНК) на важнейших мировых рынках, открывающий доступ к всевозможным ресурсам, а также то, что именно размер корпораций становится в настоящее время важнейшим параметром их деятельности.

Крупные сделки по международным слияниям и поглощениям оказывают серьезное воздействие на конкурентоспособность компаний и стран, т.к. в большинстве случаев они ведут к усилению рыночной власти и осуществлению ограничительной деловой практики ТНК. Во многих развивающихся странах крупные ТНК приобретают ведущие компании на местном рынке, что приводит к значительным изменениям конкурентной ситуации на национальном экономическом пространстве и усилению локальной зависимости от глобальных процессов и контролирующих центров.

Основными направлениями повышения концентрации капитала являются сделки, направленные на формирование транснациональных сетей двух типов: 1) горизонтального, предусматривающего слияние/поглощение однородных компаний;

2) вертикального, для которого характерно объединение компаний, работающих в разных сферах данного рынка.

Рассмотрим основные тенденции глобального рынка M&A.

По сравнению с пиковыми отметками 2007 – конца 2009 года, мировой объем слияний и поглощений снизился в период кризиса на 30% по количеству участников и на 40% по стоимости сделок. В отдельных регионах падение оказалось еще более существенным – так, на североамериканском рынке частного акционерного капитала сокращение объема сделок достигло в 2010 году 90% (Boardroom Briefing 2010). Главной причиной формирования подобной тенденции стали кризисные явления на мировых рынках кредитования, что в свою очередь стало неизбежным следствием глобальной рецессии. Вместе с тем, контрастом по сравнению со стагнационными явлениями на европейских и американских рынках является ощутимый рост активности среди китайских и индийских корпораций, которые в гораздо меньшей степени пострадали от последствий мирового финансово-экономического кризиса. Компании из этих стран, подкрепляемые амбициями своих национальных правительств и опирающиеся на мощную финансовую поддержку заинтересованных банковских структур, в настоящее время чаще всего выступают в роли участников сделок M&A.

2010 год принес новую струю на рынок M&A. Как отмечают в последнее время многие эксперты, к игрокам отчасти вернулась былая уверенность, что привело к первому в посткризисной мировой экономике оживлению активности слияний и поглощений. Об этом свидетельствуют данные международного рейтингового агентства Thomson Reuters, в соответствии с которыми совокупный объем рынка M&A за прошедший год увеличился на 23,1% и составил 2,4 трлн. долл.

Причем рост коснулся и пребывающей до сих в депрессивном состоянии экономики США, где положительная динамика выразилась в росте на 14,2% (до 822 млрд долл.) (Confident Deal Makers Pulled Out Checkbooks in 2010, 2011). Впрочем, экономисты далеки от радужных прогнозов на ближайшее будущее – очевидно, что рецессия окончательно не преодолена, а высокий уровень рисков и волатильность рынков ставят под сомнение перспективы бурного роста.

Мировые тренды рынка M&A наглядно проиллюстрированы графиком на Рис. 1.

Описанные выше тенденции проявились в самых разных сферах международного бизнеса. Это электроника и электротехника, нефтяная и газовая промышленность, автомобилестроение, а также разные сегменты сферы услуг. Как известно, в настоящее время рис. 1. Динамика изменения объема мирового рынка M&A за первое десятилетие XXI века Источник: составлено авторами по данным Thomson Reuters и Financial Times глобальная экономика вступила в постиндустриальный этап своего развития, отличительной чертой которого является углубление и расширение взаимосвязей и взаимозависимостей между отдельными частями мирового хозяйства. Процессы укрупнения капитала, выступающие в роли инструментов реализации международных стратегий транснациональных корпораций, затронули в том числе и туристскую индустрию (Новиков 2008: 102–114).

В качестве примера, позволяющего наглядно проил люстрировать описанные выше тенденции, можно рассмотреть деятельность немецкого по происхождению транснационального кон церна TUI, который проявляет в последние годы особую активность на европейском и российском рынке туристских услуг, лидируя в списке крупнейших участников рынка агентско-операторского предпринимательства с годовым оборотом свыше 2 млрд евро.

История концерна TUI является удачным примером перепрофилирования деятельности в условиях глобальной конкуренции. Немецкая корпорация Preussag AG (нем.

Preuische Bergwerks- und Htten-Aktiengesellschaft – Прусская горнодобывающая компания) была основана в 1923 году и продолжительное время занималась горнодобычей в Рурском бассейне Германии и производством электротехнического оборудования.

Однако новые экономические реалии, обусловленные переходом к постиндустриальному развитию общества, подтолкнули руководство компании к осуществлению решительных шагов, направленных на коренную переориентацию основного направления бизнеса.

Такие сделки, как приобретение в 1997 году крупного немецкого пассажироперевозчика Hapag-Lloyd и контрольного пакета акций в компании Thomson Travel способствовали выходу Preussag AG на международный рынок туристских услуг.

В 2002 году руководство Preussag AG осуществило масштабный ребрендинг компании, результатом которого стало новое название –аббревиатура TUI, что расшифровывается как Touristik Union International – Международный туристский консорциум. 2000 е годы стали для TUI периодом дальнейшего наращивания свого присутствия на глобальном рынке, причем в качестве наиболее эффективного инструмента данной политики компания неоднократно прибегала к слияниям и поглощениям. Знаковыми событиями с точки зрения концентрации капитала на трансграничном уровне стало приобретение в 2005 году одного из крупнейших туроператоров TUI AG TUI TUI TUI TUI Отели транспорт централь- северная западная и центры TUI Airlines ные ная европа европа европа отдыха компании Германия Соединенное Франция RIU Hotels TUIfly Hapag-Lloyd Австрия Королевство Бельгия ROBINSON Thomson Container Сербия Ирландия Нидер- Club Airways Line Швейцария Скандинавия ланды Grupotel (Thomsonfly/ CP Ships Польша Италия Grecotel First Choice Hapag-Lloyd Россия Iberotel merger) Cruise Line Босния и MAGIC Corsairfly Герцего- LIFE Jetairfly вина Arkefly Jet4you рис. 2. Дивизиональная организационная структура корпорации TUI AG Индии LPTI (Le Passage to India) (Официальный сайт компании Le Passage to India) и заключение в 2007 году сделки по слиянию с британской компанией First Choice Holidays.

В настоящее время TUI Travel PLC представляет собой группу туристических компаний, осуществляющих деятельность почти в 180 странах мира и обслуживающих свыше 30 млн клиентов более чем на 25 рынках. Для сравнения: общее количество российских туристов, ежегодно выезжающих за рубеж, составляет всего 10 млн человек. Штаб-квартира TUI Travel PLC расположена в г. Кроули (Великобритания), неподалеку от аэропорта Гатвик. В Группе работают около 50 000 сотрудников по всему миру. О финансовых успехах всех предприятий, входящих в концерн, можно судить по данным ежегодного отчета TUI AG, которые свидетельствуют о том, что за 2009/2010 финансовый год оборот компании превысил 16, млрд евро, операционная прибыль составила 215,5 млн евро, а чистая прибыль – 113,6 млн. евро (TUI Group. Annual Report 2009/2010).

Международная сеть корпорации TUI построена по комбинированному дивизиональному принципу. Дивизиональная структура, по словам президента «Дженерал Моторз» А. Слоуна, состоит в реализации принципа «централизованная координация – децентрализованная администрация», что предполагает наделение значительной хозяйственной самостоятельностью отдельных производственных подразделений при сохранении единого центра принятия решений.

Несмотря на довольно сложную структуру корпорации, деятельность TUI AG основывается на единых для всех подразделений компании стратегических императивах, позволяющих вести ее к достижению поставленных целей и постоянно совершенствовать уровень обслуживания клиентов по всему миру. Данные стратеги ческие императивы можно сгруппировать по нескольким категориям:

1. Финансовые императивы – повышение уровня рентабельности.

2. Ассортиментная политика – ориентация на разработку уникальных продуктов, характеризующихся высокой степенью дифференциации среди потребителей.

3. Сбытовая стратегия – исключение посреднических звеньев в контактах с клиентами и расширение сети прямого ритейлинга.

4. Развитие линейки уникальных продуктов – повышение удельного веса предложений, выходящих за рамки массового потребления и призванных удовлетворить специфические потребности клиентов.

5. Социальная ответственность – формирование положительного имиджа компании за счет более широкого внедрения экологически чистых технологий (в частности, в сфере авиаперевозок) в рамках философии этического потребления.

Данные принципы стали фундаментом диверсифицированной стратегии глобальной экспансии, основанной на стремлении к освоению всех доступных и потенциально привлекательных рынков и сочетающей в себе разнообразные инструменты M&A. Использование подобной стратегии безусловно следует признать ключевым фактором успеха концерна TUI. Как официально декларирует сама компания, основными направлениями ее деятельности являются зрелые рынки, перспективные и растущие рынки, узкоспециализированные туры, управление гостиничным фондом и онлайн услуги для потребителей (Официальный сайт компании TUI Russia & CIS).

Концерн TUI сумел построить масштабную горизонтально интегрированную сеть, включающую в себя такие крупные туроперейтинговые предприятия, как Terra Raizen (Австрия), Ambassador Tours (Испания), Thomson и First Choice (Великобритания). Недавно метод приобретения активов зарубежных компаний использовался TUI для проникновения на российский рынок, когда под контроль владельцев концерна попали акции ряда известных отечественных туроператоров (VKO Group, Mostravel).

Российский туроператор «Мостревел», специализирующийся на таких направлениях, как Турция и Египет, впервые попал в поле зрения немецкого концерна в 2004 г., когда было создано совместное предприятие «TUI-Mostravel-Russia». С тех пор российский рынок наряду с рынками других стран СНГ остается для корпорации одним из перспективных направлений развития. В апреле 2011 г. российское подразделение TUI Travel объявило о закрытии сделки по покупке 75% туроператора «Свой Трэвел Групп», специализирующейся на приеме иностранцев в России и онлайн-бронировании гостиниц.

В рамках сделки структура TUI приобрела 75% кипрской Valadar Trading Ltd, владеющей ООО «Свой ТТ» и ООО «Бикингсервисес».

Одновременно с начала 2011 г. TUI Russia увеличила с 75% до 100% свой пакет в российских туроператорах «Мострэвел» и VKO Group (Коммерсант 2011), упрочив, таким образом, свои позиции на отечественном рынке туристских услуг. В результате российские бренды вошли в список брендов, обладателем которых является TUI Travel PLC. В общей сложности он включает в себя 200 туристских брендов (TUI Travel PLC. Annual Report & Accounts for the year ended 30 September 2010).

В настоящее время концерн проводит активную работу по ребрендингу ритейлинговой сети представляющих интересы TUI агентств, включающей в себя около 150 офисов, клиентами которых являются почти полмиллиона человек. Как отмечает Питер Лонг, исполнительный директор TUI Travel PLC, приобретение российских активов стало стратегически значимым шагом для компании с точки зрения дальнейшего освоения рынка стран СНГ (TUI Travel PLC.

Annual Report & Accounts for the year ended 30 September 2010).

Поэтапное наращивание присутствия TUI в регионе, опирающееся на осторожную с точки зрения рисков инвестиционную политику, призвано заложить прочную основу для повышения уровня прибыльности российского рынка до аналогичных показателей европейских рынков. Потенциальный объем рынка только России и Украины оценивается специалистами компании в цифру от 8,5 до 10 млн чел., что говорит о высокой вероятности успеха дальнейшей экспансии TUI в указанных странах. Следует отметить, что экспансия TUI AG в странах Восточной Европы является составной частью более масштабной стратегии, ориентированной на глубокое проникновение концерна в страны БРИКС, население которых генерирует устойчивое увеличение спроса на туристские продукты.

В то же время деятельность TUI демонстрирует собой хороший пример использования вертикально интегрированных структур как способа концентрации капитала в бизнесе. В туристской индустрии это предполагает присутствие в предприятиях, работающих во всех сферах данной отрасли (туроперейтинг, турагенства, транспортное обслуживание, средства размещения), при сохранении туроперейтинга в качестве основного направления деятельности. В настоящее время структура TUI включает в себя около 4 тыс. турагенств, 39 туроператорских брендов, 8 гостиничных цепочек (ТРАСАЭРО 2010). Группа также управляет тремя чартерными авиакомпаниями, осуществляющими перевозки по всей территории Европы и располагающими воздушным парком свыше 150 воздушных судов.

Таким образом, горизонтальная и вертикальная интеграция капитала ТНК ведет к построению сетевых структур, в рамках которых перед компаниями туристской индустрии открываются широкие возможности по диверсификации деятельности и использованию инноваций, способствующих расширению диапазона и повышению качества предоставляемых услуг, что создает благоприятные условия для дальнейшей экспансии международных корпораций на глобальных рынках. Разумеется, рассмотренный в данной статье пример компании TUI является далеко не единственным случаем эффективного использования транснациональных стратегий в современной туристкой индустрии. По аналогичному пути следуют многие другие международные корпорации и конгломераты, например, один их крупнейших американских туроператоров Travelport, являющийся владельцем глобальных систем дистрибуции туристских услуг Worldspan, Galileo CRS и Orbitz Worldwide;

еще один немецкий туристский холдинг REWE Touristik, включающий в себя несколько крупных туроператорских компаний (ITS, Jahn Reisen, Tjaereborg and clevertours.com) и многие другие.



Pages:   || 2 | 3 | 4 |
 

Похожие работы:





 
© 2013 www.libed.ru - «Бесплатная библиотека научно-практических конференций»

Материалы этого сайта размещены для ознакомления, все права принадлежат их авторам.
Если Вы не согласны с тем, что Ваш материал размещён на этом сайте, пожалуйста, напишите нам, мы в течении 1-2 рабочих дней удалим его.