авторефераты диссертаций БЕСПЛАТНАЯ БИБЛИОТЕКА РОССИИ

КОНФЕРЕНЦИИ, КНИГИ, ПОСОБИЯ, НАУЧНЫЕ ИЗДАНИЯ

<< ГЛАВНАЯ
АГРОИНЖЕНЕРИЯ
АСТРОНОМИЯ
БЕЗОПАСНОСТЬ
БИОЛОГИЯ
ЗЕМЛЯ
ИНФОРМАТИКА
ИСКУССТВОВЕДЕНИЕ
ИСТОРИЯ
КУЛЬТУРОЛОГИЯ
МАШИНОСТРОЕНИЕ
МЕДИЦИНА
МЕТАЛЛУРГИЯ
МЕХАНИКА
ПЕДАГОГИКА
ПОЛИТИКА
ПРИБОРОСТРОЕНИЕ
ПРОДОВОЛЬСТВИЕ
ПСИХОЛОГИЯ
РАДИОТЕХНИКА
СЕЛЬСКОЕ ХОЗЯЙСТВО
СОЦИОЛОГИЯ
СТРОИТЕЛЬСТВО
ТЕХНИЧЕСКИЕ НАУКИ
ТРАНСПОРТ
ФАРМАЦЕВТИКА
ФИЗИКА
ФИЗИОЛОГИЯ
ФИЛОЛОГИЯ
ФИЛОСОФИЯ
ХИМИЯ
ЭКОНОМИКА
ЭЛЕКТРОТЕХНИКА
ЭНЕРГЕТИКА
ЮРИСПРУДЕНЦИЯ
ЯЗЫКОЗНАНИЕ
РАЗНОЕ
КОНТАКТЫ


Pages:     | 1 |   ...   | 2 | 3 || 5 | 6 |   ...   | 7 |

«Министерство образования и науки РФ ГОУ ВПО «Сибирский государственный технологический университет» Лесной и химический комплексы – проблемы и ...»

-- [ Страница 4 ] --

Во-вторых, радикально изменить финансирование научно образовательной деятельности со стороны бюджета (не по остаточному принципу, а по приоритетной востребованности общества), так как большинство вузов России не имеют необходимой научно исследовательской базы. Изменив приоритеты государства и реального сектора экономики, правительство не должно допускать риска приостановления научной деятельности высшего учебного заведения, в случае финансового кризиса и банкротства предприятия его субсидирующего. Следовательно, основная доля расходов на вузовские фундаментальные исследования должна принадлежать государственному бюджету.

Структура и качество экономической системы реального сектора экономики должны отражать не только развитие наукоемких отраслей, но и реализацию достижений социальных целей. Акцент должен быть сделан на научное развитие и финансирование обрабатывающих отраслей, преимущественно производящих жизненные средства, так как прежнее развитие этих отраслей на традиционной технической основе экономически нецелесообразно.

Рассматривая реальный сектор экономики, мы приходим к выводу, что без значительных инвестиций и их равномерного распределения между отраслями (на данный момент до 50% всех инвестиций в России приходится на сырьевые отрасли), невозможно изменить соотношение внутри совокупного спроса в пользу российских производителей и, как следствие, уменьшить зависимость от импорта и коньюктуры мирового рынка.

Для этого необходимо изменить структуру бюджета в пользу развития научно-образовательной деятельности высшего образования в результате роста ВВП, а, соответственно, и национального дохода, за счет развития обрабатывающих отраслей экономики России.

Необходимо уточнить, что формирование государственного бюджета образуется после вторичного распределения национального дохода, и увеличивается по мере его роста. Таким образом, механизм распределения средств должен иметь следующую логическую зависимость: финансирование фундаментальных исследований в вузах для обрабатывающих отраслей, в том числе и для отраслей, производящих жизненные средства;

развитие указанных отраслей, производящих тот объем стоимости жизненных средств, который подлежит конечному потреблению и распределению;

увеличение доли фонда заработной платы в ВВП;



рост национального дохода;

увеличение государственного бюджета;

увеличение доли бюджета, используемой на финансирование научно образовательной сферы.

Только при использовании такого распределительного механизма можно увеличивать долю бюджета на интеграцию науки и образования до 7%, как в развитых странах мира, и утвердить сферу образования и науки в качестве приоритетной. Конечно, по поводу конкретной цифры (7%) можно дискутировать, но сама идея увеличения доли бюджетного финансирования при применении вышеизложенных мероприятий вряд ли будет оспариваться.

Таким образом, все вышеуказанные мероприятия могут быть реализованы при условии изменения концептуального отношения к проблеме интеграции науки и высшего образования.

Библиографический список Емельянов С.В. Инновационная стратегия правительства США в 1.

ХХI веке // Менеджмент в России и за рубежом.-2002.-№3. [Электронный ресурс]. Электрон. дан. Режим доступа:

– – http://mevriz.ru/articles/2002/3/1008.html .

Нешитой А. Необходимость роста на базе развития // Экономист. 2.

2008.- № 2. - С. 17.

УДК 005.7+005.95 М.С. Бетехтин Н.А. Аксеновская ИНТЕГРАЦИЯ СТРАТЕГИЙ БИЗНЕСА И УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ ГОУ ВПО «Сибирский государственный технологический университет»

г. Красноярск Люди основа любой организации. Наиболее эффективное — функционирование современной компании достигается путем использования стратегического подхода к управлению организацией. Для максимального использования человеческого потенциала и достижения целей организации, необходим системный подход, включающий в себя элементы и стратегии бизнеса, и стратегии управления персоналом организации.

Для специалистов в области управления человеческими ресурсами очевидны происшедшие за несколько лет качественные изменения рабочей силы. Сегодня она представлена людьми более образованными и обеспеченными, мобильными, заинтересованными участвовать в принятии решений на рабочих местах, способными рисковать, менее верными компании или организации, чаще занятыми умственным трудом (служащие менеджеры), более предприимчивыми и самостоятельными.

Люди — основа любого бизнеса. Для достижения целей компании нужны подготовленные, мотивированные сотрудники. В конкурентных условиях системно выстроенные процессы управления (подбор, обучение, развитие, мотивация и т. д.) обеспечивают преимущество любой компании на рынке.

Поэтому, при построении бизнес-модели будущей организации, необходимо рассматривать персонал, как определяющий фактор движения и развития всех направлений деятельности. Ранее, в конце двадцатого века, в российских условиях, на данном этапе решающую роль играла стратегия бизнеса и при ее разработке учитывались только количественные показатели:

необходимое количество работников, фонд их заработной платы и т.п.

Актуальность проблемы повышается и в связи с тем, что стратегия управления персоналом отсутствует на начальном этапе развития фирмы.

Сегодня, в практику менеджмента прочно входит понятие «стратегического управления». Выделим следующие особенности стратегического управления:

- опирается на человеческий потенциал, как основу организации;





ориентирует производственную деятельность на запросы потребителей;

- осуществляет гибкое регулирование, своевременные изменения в организации, отвечающие вызову внешней среды и позволяющие добиваться конкурентных преимуществ;

- в качестве объекта управления рассматриваются «содержательные»

характеристики персонала (знания, умения, навыки, способности;

социальный статус, нормы поведения и ценности;

профессионально квалификационные, иерархические и демографические структуры).

Успешная реализация данных направлений позволяет организации выживать и достигать своей цели в долгосрочной стратегической перспективе.

Для наиболее эффективного функционирования компании необходимо создать систему, включающую в себя элементы и стратегии бизнеса, и стратегии управления персоналом организации (кадровой стратегии).

Стратегический подход к управлению персоналом предполагает построение концепции, где определяются методы и принципы набора, мотивации и обучения сотрудников.

Стратегия бизнеса, без интеграции в нее элементов кадровой стратегии не может учитывать такие факторы успешной деятельности компании как:

морально-психологический климат в коллективе, личные мотивы персонала, результаты успешной или неуспешной программы адаптации, аттестации, оценки сотрудников. Процессы подбора, отбора и найма не только определяют степень успешности сотрудника, но в конечном итоге влияют на эффективность деятельности компании. Все эти направления являются структурными компонентами стратегии управления персоналом. Какую бы форму работы с персоналом ни выбирала организация, каждый из этих элементов должен быть внимательно проанализирован и отражен в кадровой стратегии.

Разработку кадровой стратегии необходимо отнести к стратегии бизнеса в целом и при этом необходимо учитывать три основных фактора: стратегию бизнеса, стратегию управления персоналом и кадровую стратегию.

Стратегия - это руководство по достижению поставленных целей и реализации миссии организации.

Стратегия управления персоналом – общая концепция управления персоналом компании, основы процессов найма, адаптации, мотивации, развития, аттестации и планирования преемственности.

Кадровая стратегия – программа управления персоналом, разработанная и внедренная для привлечения, обучения и удержания сотрудников, а также для успешной конкуренции с другими компаниями.

Все эти три фактора входят в единую бизнес – модель управления организацией, которая имеет прямые и обратные связи, позволяющие эффективно развиваться компании.

Стратегия управления персоналом в организации призвана объединить между собой многочисленные аспекты управления персоналом, чтобы лучше взаимодействовать с персоналом, влиять на изменение профессиональных качеств и создавать тем самым единую, соответствующую конкретной целевой группе (в данном случае, как целей компании, так и целей персонала) комбинацию элементов политики управления персоналом.

Изолированное, несогласованное использование простых экономических инструментов руководством может повлечь за собой нежелательные последствия. Стратегическое управление персоналом организации базируется на стратегическом управлении всей организацией, кроме того, учитывается и обратная взаимосвязь. Принципы взаимосвязи отдельных элементов в их системной комбинации основывается, прежде всего, на том, что применение конкретных элементов воспринимается персоналом как элемент единой системы управления организацией.

В настоящее время, американские исследователи систем управления выделяют три концепции стратегии кадровой политики.

Первая концепция предполагает, что стратегия управления персоналом определяется стратегией организации. Управление персоналом выполняет обслуживающую функцию, которая заключается в предоставлении и поддержании работоспособности необходимого для организации персонала.

Вторая концепция основывается на том, что стратегия управления персоналом является центральной, самостоятельной и не зависит от стратегии организации. Занятый в организации человеческий потенциал рассматривается как самостоятельный ресурс, при помощи которого, в зависимости от его качеств и способностей, можно решать различные задачи, возникающие в условиях нестабильности экономических процессов. В данном случае стратегия кадровой политики зависит от имеющихся или потенциальных кадровых ресурсов.

Третья концепция является синтезом двух предыдущих. Стратегия бизнеса сопоставляется с имеющимися и потенциальными кадровыми ресурсами, а, следовательно, определяется соответствие направлениям стратегии кадровой политики. В результате такого сопоставления может быть сформулирована стратегия деятельности всей организации.

Именно третья концепция и является на наш взгляд наиболее перспективной в сложившихся условиях для российских организаций.

Управляя человеческой составляющей своего бизнеса, менеджмент компании может создать необходимые условия для достижения целей организации, путем выработки единой стратегии управления персоналом, в которой объединяются цели организации и цели персонала компании.

Практика успешных организаций, в которых кадровая и бизнес стратегия тесно связаны друг с другом, показывает, что стратегическое планирование работы с персоналом позволяет добиться поставленных целей с минимальными затратами материальных и человеческих ресурсов.

Профессионально подобрать и расставить персонал, подготовить и обучить его, нацелить на развитие, создать базовую и амбициозную мотивацию, выполнить правильную расстановку целей и задач (декомпозирование целей от целей организации до целей каждого сотрудника) и реализовать обратную связь — вот этапы кадровой политики, позволяющие решить все поставленные задачи бизнеса.

В условиях мирового финансового кризиса перед каждой организацией стоит важнейшая задача: максимально эффективное использование человеческих ресурсов. Достижение этого, невозможно без стратегического управления организацией, которое можно реализовать в интеграции стратегии бизнеса и стратегии управления персоналом.

Библиографический список 1. Менеджмент организации: современные технологии [Текст] / под ред.

Проф. Н.Г. Кузнецова. Проф И.Ю. Солдатовой.- Р н/Дону: «Феникс». 2007. 480 с.

Новая корпоративная стратегия. И. Ансофф [Текст] / Ансофф И.

2.

- СПб.: «ПИТЕР». 1999. – 462с.

3. Стратегия управления персоналом [Электронный ресурс], Режим доступа: http://www.ahrm.ru/article/a-59.html.

УДК 378:339.138 Е.И.Вострова ФУНКЦИОНАЛЬНАЯ СТРУКТУРА МАРКЕТИНГА УЧРЕЖДЕНИЙ ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО ОБРАЗОВАНИЯ ГОУ ВПО «Сибирский государственный технологический университет»

г. Красноярск В статье описана реализация функций маркетинга учреждений профессионального образования посредством инструментов маркетинга, принимая во внимание не только рынок образовательных услуг, но и рынок труда.

В настоящее время в ситуации ужесточившегося дисбаланса между рынком труда (далее РТ) и рынком образовательных услуг (далее РОУ), необходим комплексный и целенаправленный подход к проблеме установления эффективных связей между двумя названными рынками.

Однако стоит заметить, что направления деятельности учреждений профессионального образования (далее УПО) относительно установления связей с РТ, относительно выпускников прошлых лет и нынешних выпускников прослеживаются достаточно слабо. В большинстве случаев УПО делает упор на РОУ, то есть на сбыт одного из «продуктов» программы профессионального образования.

УПО представляет два продукта – программу профессионального образования (далее ППО) и «конечный продукт» выпускника, на двух рынках – рынке образовательных услуг и рынке труда. В целях повышения качества образования, снижения сформировавшегося дисбаланса между двумя названными рынками, улучшения ситуации с трудоустройством выпускников необходимо постоянное взаимодействие между потребителями ППО и потребителями-работодателями. Свое видение процессов взаимодействия РОУ и РТ, а также место УПО со своими основными продуктами на этих двух рынках мы представили на рисунке 1.

Решению проблемы эффективного взаимодействия РТ и РОУ призван способствовать маркетинг УПО. У маркетинга УПО наряду с классическими маркетинговыми функциями имеется дополнительная функция, заключающаяся в целенаправленном формировании устойчивых связей между двумя рынками – РОУ и РТ. Причем эта функция, на наш взгляд, является главной функцией данного маркетинга.

УПО Рынок Рынок труда образовательных услуг Программа профессионального Выпускник образования Потребители Потребители программ работодатели профессионального образования Рисунок 1– Продукты учреждения профессионального образования на РОУ и РТ Нужно отметить, что степень разработанности вопроса функциональной структуры маркетинга относительно РОУ достаточно высока. Но так как по нашему мнению, УПО представляет свои «продукты» на двух рынках, то функции маркетинга в области образования относительно РТ дополним следующими не маловажными направлениями:

* активное сотрудничество с потребителями «конечного продукта»

УПО – работодателями;

*поддержание связи с выпускниками УПО и восстановление контактов с выпускниками прошлых лет;

*изучение рынка труда, анализ результатов исследования и целевая корректировка ППО;

*выявление существующего и потенциального спроса работодателей на специальности, обучение на которых ведется в УПО.

Без активного отслеживания трудоустройства выпускников, их дальнейшей судьбы в плане карьеры, без целенаправленного поиска потенциальных потребителей «конечного продукта» УПО и установления устойчивых связей с ними невозможно эффективное взаимодействие этих двух рынков. Именно в этом заключаются сложности в области маркетинга учреждения профессионального образования. На сегодняшний день маркетинговый подход большинства УПО направлен лишь на РОУ.

Эффективное хозяйствование учреждения профессионального образования в современных условиях достигается при выполнении маркетинговых функций посредством реализации инструментов маркетинга.

На основании пяти групп инструментов, которые выделяет Р.С.Асейнев [2, с.5-6], автор Щербинина Е.Е.[1, с.23] дополняет содержание инструментов.

В свою очередь, придерживаясь их точек зрения, мы дополнили содержание инструментов маркетинга своим элементом (выделено курсивом), что представили в таблице 1.

Таблица 1 – Функции маркетинга УПО и их реализация посредством маркетинговых инструментов Функции Инструменты Содержание Содержание, направленное на рынок маркетинга маркетинга труда 1 2 3 Маркетинговые Инструменты Методы и процедуры: добычи Получение и анализ информации о исследования маркетингового информации о потребностях и «конечном продукте» УПО, анализ исследования услугах, оказываемых УПО, адаптации выпускников в трудовой сбора информации и среде, его основных трудностей и отслеживания изменений по проблем, анализ его конкурирующим позициям, конкурентоспособности на РТ;

выявление предпочтений выявление степени потребителя, с точки зрения удовлетворенности работодателей выбора тех или иных услуг, выпускниками УПО, анализ сегментирование рынков и предпочтений и требований выбора наиболее потребителей данного «продукта»;

предпочтительных сегментов получение рекомендаций от потребителей и покупателей, работодателей и выпускников анализа и определения прошлых лет по вопросам возможностей УПО по совершенствования учебного удовлетворению спроса на процесса, содержания и способов ППО, анализа конъюнктуры предоставления ППО.

изменений на РТ.

Планирование Инструменты Мероприятия, методы и Совершенствование ассортимента товарной товарной процедуры по анализу ППО согласно требованиям, политики политики предлагаемого ассортимента предъявляемым предприятиями ППО, управлению им;

работодателями выявлению перспективных ППО;

по улучшению качества предлагаемых услуг в целях удовлетворения потребительских предпочтений;

по подкреплению необходимым сервисом;

способы увеличения жизненного цикла ППО.

Продолжение таблицы 1 2 3 Ценообразование Инструменты Методы расчета цен и затрат по Система ценообразования и ценовой разным специальностям, а также платежей на обучение студентов политики система скидок и надбавок к УПО работниками предприятий ценам, условия платежа. (будущих работодателей), организацию производственных практик, на обучение и переобучение персонала предприятий, где заняты выпускники УПО, на повторное обращение выпускников прошлых лет в УПО в целях удовлетворения образовательных потребностей.

Планирование Инструменты Мероприятия по разработке и Информирование предприятий политики политики осуществлению рекламной и PR работодателей об имеющихся и продвижения продвижения кампаний, направленных на новых специальностях, о своевременное информирование новшествах в образовательном целевых аудиторий о ППО;

процессе, ресурсном обеспечении формирование и поддержание студентов;

организация ярмарок, благоприятного общественного презентаций выпускников для мнения;

формирование работодателей, проведение запоминающегося фирменного круглых столов с бизнес-средой, стиля, респектабельного студентами и выпускниками УПО.

имиджа, стимулирование сбыта, Формирование и поддержание организация положительного общественного специализированных выставок мнения посредством ППО, персональные продажи, восстановления и поддержания пропаганда. связей с выпускниками УПО в форме писем, поздравительных открыток, встреч с выпускниками, празднования юбилеев выпусков, привлечения выпускников к беседам, занятиям, консультациям со студентами, выставочным программам, мероприятия в рамках «клубов выпускников».

Анализ конкурентоспособности УПО.

Окончание таблицы 1 2 3 Планирование Инструменты Организация филиальной и Система распределения политики политики представительной сети УПО, выпускников УПО, в том распределения распределения франчайзинг, предложение числе и на контрактной нового вида ППО, основе, развитие и обеспечивающих доступность популяризация целевого во времени ее потребления, обучения, помощь в предложение услуг новым трудоустройстве и сегментам рынка. адаптации на рынке труда.

Освоение новых сегментов РТ.

Методы, модели и процедуры Внедрение в Инструменты управления и контроля маркетинга формирования стратегий, организационную службу выбора из них наиболее маркетинга сотрудников, Управление и контроль маркетинга предпочтительной;

работающих в направлении мероприятия по управлению РТ и отвечающих за информационными оттоками вопросы эффективного и взаимодействием между сотрудничества УПО с службами маркетинга, субъектами РТ.

внешними организациями и другими службами для своевременного принятия решений руководством;

контроль реализации маркетинговых планов.

Методы и формы развития Привлечение работодателей маркетинга личностей: (возможно выпускников Планирование кадровой политики Инструменты кадровой политики выпускников прошлых лет, прошлых лет) к профессорско- организации практик преподавательского состава. студентов, активному Методы отбора и найма участию представителей персонала. Укомплектование организации в защите маркетинговых служб УПО дипломных работ, в ГАКах;

квалифицированными организации семинаров, кадрами с образованием тренингов, факультативных соответствующего профиля. занятий от предприятий Планирование политики распределение осуществляется на этапе выхода выпускников на РТ, политики продвижения – на этапе, когда выпускники еще не вышли на РТ или вышли частично. Также функции маркетинга УПО были дополнены важной составляющей такой, как планирование кадровой политики. Необходимо создание маркетинговых служб, укомплектованных высококвалифицированными маркетологами, развитие направления маркетинга личностей, адаптация учебного процесса к бизнес-среде путем привлечения к сотрудничеству работодателей и выпускников УПО прошлых лет.

Таким образом, мы представили свое видение функций маркетинга УПО посредством инструментов маркетинга, принимая во внимание не только РОУ, но и рынок труда, внесли значительные дополнения в содержание инструментов маркетинга относительно направлений работы на РТ.

Библиографический список 1 Щербинина, Е.Е. Товарная политика вузов: маркетинговый подход [Эл. Рес.]: дис….канд. экон. наук: 08.00.05 / Е.Е.Щербинина. – Иркутск, 2000.

– 149с.

2 Асейнов, Р. С. Инструменты маркетинга образовательных услуг [Текст] / Р.С. Асейнов, Саяр, Ахмедович Асейнов ;

Астрах. ин-т Моск.

междунар. ун-та бизнеса и информ. технологий. - Астрахань : Изд-во ООО "ЦНТЭП", 1998. - 7 с.

УДК 331.101:005.95 Н.С. Ливак ФАКТОРЫ НЕМОНЕТАРНОЙ МОТИВАЦИИ ПЕРСОНАЛА:

РОССИЙСКИЙ И ЗАРУБЕЖНЫЙ ОПЫТ ГОУ ВПО «Сибирский государственный технологический университет»

г. Красноярск Текущий экономический кризис повысил интерес работодателей к нематериальным инструментам мотивирования. В данной статье рассматриваются актуальные тенденции немонетарной мотивации персонала, представленной опытом передовых зарубежных и отечественных организаций.

Основная задача любой существующей системы мотивации персонала – реализация организационных целей, таких как повышение производительности, снижение себестоимости продукции или услуг, интенсификация сбыта или производства. Для их достижения требуется согласование интересов компании и сотрудников, являющихся ее основным ресурсом.

Сотрудникам, прежде всего, необходимо признание результатов труда, причем не только в материальном выражении. Системы мотивации персонала и стимулирования труда не сводятся только к денежным выплатам, они также включают в себя немонетарное (нематериальное) вознаграждение, социальные программы, организационно-психологические способы мотивации, к которым относятся создание благоприятных условий труда, системы контроля и оценки результатов деятельности, определение корпоративных ценностей и установок и др.

Одной из основных особенностей немонетарной мотивации персонала в западноевропейским странах является широкое распространение партнерских отношений между предпринимателями и рабочими. Это проявляется в активном участии персонала в собственности, прибылях и принятии решений, что обусловлено спецификой характера собственности.

Так, в странах Западной Европы более широко развиты производственные кооперативы, которые можно рассматривать как самоуправляющиеся структуры, а также государственные предприятия, где работники участвуют в оперативном управлении производством.

В Финляндии введена система «управления по результатам», при которой руководство совместно с подчиненными определяет результаты, которые они намерены достичь.

В Австрии, Дании, Голландии, Люксембурге, Швеции принято соответствующее законодательство об обязательном участии рабочих в Советах директоров компаний с правом голоса. Во многих странах Западной Европы (Австрии, Франции, Швеции и др.) сотрудники имеют право участвовать также в решении социальных вопросов.

Специальными законами регулируется вовлечение работников в управление в Германии, в соответствии с которыми созданы производственные советы. Практика управления немецкими предприятиями показывает, что подобная политика привлечения трудящихся к управлению способствует развитию их трудовой активности, мотивации и, в конечном итоге, улучшению конечных результатов производства.

Достаточно успешно решается проблема трудовой мотивации работников в Великобритании. Президент Британского института управления Б. Вольфсон считает, что «сегодня конкурентоспособность фирм определяется не качеством производимой продукции, а качеством персонала.

Победителем выходит тот, кто способен наилучшим образом привлечь, закрепить и мотивировать тех работников, у кого есть талант и напористость в работе».

Рассмотрев некоторые тенденции в системе мотивации западноевропейских стран можно сказать, что их мотивационная политика имеет пять основных направлений:

- обеспечение высокого уровня социальной защищенности;

создание партнерских отношений между работниками и работодателями;

- разработка и внедрение немонетарных поощрительных мер;

- создание комфортабельных рабочих мест.

Американская модель мотивации во многом схожа с западноевропейской, но имеет и свои особенности такие как:

- активное делегирование полномочий;

- использование программы профессиональное развития рабочей силы;

- моральное стимулирование сотрудников.

Парадокс американской системы и ее основной минус заключается в том, что она не позволяет выращивать и удерживать «своих» специалистов, поэтому 90% это иностранные работников.

Неотъемлемым элементом мотивационной политики США является «вознагражденье – признательность». К этому типу вознаграждений относят устную похвалу, комплименты сотрудникам. Системы признания заслуг предусматривают и такие формы поощрения, как публикация в бюллетене фирмы статьи о достижениях группы и т.п.

Выделяются следующие приоритетные направления мотивации персонала, которые все чаще находят свое применение на практике:

Образовательная закуска: члены тренинговой команды подразделения по телефонным операциям GTE обратили внимание на то, что посетителям мексиканских ресторанов в ожидании заказа основных блюд обычно подают чипсы и соус. Заимствовав эту идею, команда подготовила для сотрудников компании предваряющую тренинги часовую «закуску». Такие «краткосрочные курсы» могут быть проведены немедленно после получения запроса от сотрудника с тем, чтобы подготовить его к восприятию более сложных и продолжительных тренингов, которые готовятся за несколько недель до начала занятий.

Семейная программа: в корпорациях IBM и AT&T в ответ на изменения демографической ситуации разработаны и реализуются программы гибкого рабочего дня и ухода сотрудников за иждивенцами.

Тренинговый модуль: в страховой компании MONY разработана методология модульных тренингов, основная задача которых состоит в обучении сотрудников навыкам выявления возможностей совершенствования работы и их осуществления. В соответствии с данным методом MONY осуществляет подбор и расстановку сотрудников, а также их обучение.

Персональные поздравления: в компании MONY принято поздравлять сотрудников с днем рождения, годовщинами важных для них событий, с достижением высоких показателей в труде. Таким образом компания демонстрирует, что каждый сотрудник играет важную роль в ее деятельности.

Гибкая система вознаграждений: многие компании позволяют своим сотрудникам, исходя из их текущих потребностей, «покупать» и «продавать»

различные формы вознаграждения. В компании American Finance сотрудники могут «заказать» определенный тип вознаграждения по телефону 800.

Доска почета: многие организации выставляют на публичное обозрение полученные ее работниками благодарности от клиентов, что еще более мотивирует сотрудников к труду.

День свободной формы одежды: Во многих компаниях один день в неделю объявляется «днем свободной формы одежды», что способствует релаксации сотрудников и улучшению морального климата».

Основными методами нематериального стимулирования, широко используемых в Японии, являются активное вовлечение работников в различные производственные движения (за повышение производительности труда, за работу без брака, движение контроля над качеством продукции и др). Построение «человеческих отношений» в деятельности организаций является важным компонентом нематериального стимулирования.

Установлено, что японские управляющие в целом уделяют больше внимания разрешению конфликтов, чем это делают в США. Руководство японских компаний придерживается стиля неформального делового общения с персоналом, т.е. метода «похлопывания по плечу». Этот метод заключается в том, что руководитель ежедневно обходит различные участки производства, обмениваясь с работниками приветствиями и информацией непосредственно на рабочих местах.

Российские предприятия успешно внедряют опыт зарубежных систем мотивации.

ОАО «УАЗ» с 2005г. успешно применяет на своем предприятии японскую технологию программы кайдзен-предложений, которая заключается в предложениях сотрудников организации, направленных на совершенствование текущих процессов. Система подачи кайдзен предложений направлена на вовлечение персонала в непрерывный процесс совершенствования организации. Число внесенных предложений рассматривается как важный критерий при оценке эффективности деятельности.

Одна из крупнейших отечественных компаний «Эльдорадо» развивает систему немонетарной мотивации персонала за счет культуры признания заслуг сотрудников по структурным уровням (магазин, дивизион, регион, общекорпоративный) через истории их успеха, например транслирование примеров для подражания через коммуникационные каналы организации.

Крупнейшая страховая компания «РЕСО» систему немонетарной мотивации делит на три уровня: первый – улучшения качества жизни сотрудников путем предоставления льгот на собственные товары и услуги;

второе – регулярное повышение квалификации сотрудников;

третье – признание заслуг, вклад в общее дело. Кроме того, успешно применяется программа «Золотой фонд РЕСО», направленная на поощрение лояльности сотрудников. Также проводится конкурс на лучшую рационализаторскую идею.

Основные отечественные тенденции немонетарной мотивационной политики можно разделить на три составляющие:

Профессиональный и должностной рост: повышение категорий, 1.

класса;

направление на учебу;

рекомендации в аспирантуру, магистратуру;

рекомендации для продвижения по службе.

Социально-натуральные мотиваторы: выделение сотрудникам 2.

товаров, выпускаемых предприятием;

покупка для сотрудников товаров широкого спроса других предприятий (бытовая техника, машины);

льготная покупка продуктов питания;

строительство и выделение в собственность дач, гаражей и т.п. (бесплатная основа или частичная оплата);

выделение льготных кредитов;

предоставление отсрочки платежей на определенный период.

Моральная мотивация: награждение дипломом за высокое 3.

профессиональное мастерство;

награждение знаками отличия: «лучший менеджер», «лучший конструктор» и т.п.;

рекомендации к награждению медалью, орденом;

рекомендации для участия в государственных и международных конкурсах, выставках;

представление к заграничным командировкам.

Технологии немонетарной мотивации персонала по данным экспертов "Strategic Management Journal" позволяют в рамках того же фонда заработной платы увеличить производительность труда до 20% и сократить до минимума незапланированную текучесть персонала. Немонетарная мотивация формируется через внутреннюю культуру компании. Именно здесь воплощается мечта любого работодателя - корпоративный патриотизм, один из самых мощных инструментов немонетарной мотивации.

Таким образом, необходимо отметить, что мотивация это — комплексный процесс, который не допускает выделение какого-то универсального мотиватора. Знание структуры мотивации персонала позволяет оптимально подбирать и распределять задачи с учетом внутренних интересов руководителей разного уровня и таким образом повышать эффективность их деятельности. Мы рассмотрели основные акценты построения немонетарной мотивационной программы, которые позволяют получить представление о существующих сегодня тенденциях в мотивационных системах.

Библиографический список Справочник по управлению персоналом. Нематериальная 1.

мотивация [Текст] // Управление персоналом. – 2009. - №11. – 128с.

Одегов, Ю.Г. Управление персоналом в структурно-логических 2.

схемах [Текст]: учебник / Ю.Г. Одегов. – 2-е изд. – М.: Альфа-пресс, 2008. – 944с.

[Электронный ресурс] http://HR-Portal.ru/taxonomy/term/91 .

3.

УДК 331.5.024.5 Е.Э. Лобанова И.В. Федченко РЕГИОНАЛЬНЫЕ АСПЕКТЫ СОДЕЙСТВИЯ ЭФФЕКТИВНОЙ ЗАНЯТОСТИ МОЛОДЫХ СПЕЦИАЛИСТОВ ГОУ ВПО «Сибирский государственный технологический университет»

г. Красноярск В статье рассматривается система работы с молодыми специалистами и рабочими, применяемая на предприятиях ОАО «Информационные спутниковые системы» и ОАО «НК «Роснефть», обеспечивающая эффективную занятость и приток высокообразованной молодёжи.

В СССР проблемы занятости молодых специалистов полностью решались государством за счёт гарантированного их трудоустройства, между учреждениями профессионального образования (УПО) и работодателями существовала эффективная система по профессиональной подготовке кадров и их использованию. С переходом к рыночным отношениям эта система оказалась практически полностью разрушенной, а связи между образованием и бизнесом значительно ослабли. В новых условиях функционирования экономики современной России становится актуальным обеспечение восстановления утраченных взаимосвязей между рынком услуг профессионального образования (в лице УПО) и рынком труда (в лице работодателей). Попытаемся в данной статье разобраться с накопленным опытом по данной сфере.

Для решения существующей проблемы в этой сфере, на наш взгляд, необходимо разработать систему содействия эффективной занятости молодых специалистов, позволяющую оптимально сочетать потребности организаций (предприятий) и профессиональную подготовку и самореализацию субъекта труда, получившего первичную профессиональную подготовку по соответствующему уровню.

Число студентов высших учебных заведений в России каждый год неуклонно возрастает. Если в 2004 году по данным федеральной службы государственной статистики число студентов вузов составляло 6884, 2 тыс.

чел., то в 2007 году оно достигло 7461,3 тыс. чел. [6] Соответственно возрастает и количество выпускников учреждений профессионального образования (УПО). Более 50% из них трудоустраивается не по специальности, многие работодатели не стремятся брать на работу молодых специалистов, предпочитая более старшую возрастную группу с опытом работы. Такая политика предприятий и организаций нацелена лишь на текущий момент и не предполагает их стратегического развития.

Для дальнейшего исследования проблем взаимодействия необходимо уточнить понятийный аппарат, в частности, для определения носителя взаимоотношений (выпускник и молодой специалист) В исследованиях нами был взят уровень среднего профессионального и высшего профессионального образования. Выпускником УПО любого уровня считается молодой человек в течение года после его окончания с учётом возрастных параметров, молодой специалист – это молодой человек, прошедший профессиональную подготовку в УПО в первые 3 года после его окончания.

Взаимодействие УПО и работодателя во многом определяется региональными аспектами состояния и развития экономики территории и спецификой профессиональной подготовки кадров для неё. Красноярский край имеет многоотраслевую структуру. В структуре валового регионального продукта края около 53% составляет промышленность и порядка 7% сельское хозяйство. Ведущими отраслями промышленности Красноярского края являются чёрная и цветная металлургия, топливно-энергетический комплекс, машиностроение и металлообработка, горнодобывающая, лесная, деревообрабатывающая, целлюлозно-бумажная, химическая, лёгкая и пищевая промышленность Красноярский край входит в число 15 субъектов Российской Федерации, которые обеспечивают в совокупности более 70% её товарообмена с иностранными контрагентами. [5] Несмотря на имеющийся потенциал развития, участники экономической деятельности края не в полной мере используют его, в частности, это касается и проблем формирования кадровой политики предприятий и организаций в отношении молодых специалистов. Состояние рынка труда Красноярского края продолжает оставаться напряжённым. По Красноярскому краю в 2008 году насчитывалось 20,8 тыс. безработных в возрасте 20-24 года, что составляет 20,9 % от общего числа безработных (рассматривалось население в возрасте от 15 до 72 лет), в предыдущем году зафиксированный уровень безработицы среди граждан указанного возраста составил 26,1 тыс.чел. - 20,4%, т.е. в процентном соотношении меньший чем в 2008 году.[7].

В качестве положительного примера взаимодействия работодателя с УПО, дающего в результате возможность реализации эффективной занятости молодёжи, можно привести опыт деятельности по подготовке научных и рабочих кадров на предприятии ОАО «Информационные спутниковые системы» имени академика М.Ф. Решетнёва», расположенном в г.

Железногорске. Открытое акционерное общество «Информационные спутниковые системы» имени академика М.Ф. Решетнёва» (ОАО «ИСС») создано 3 марта 2008 года путем реорганизации в форме преобразования ФГУП «Научно-производственное объединение прикладной механики им. ак.

М.Ф. Решетнёва» (ФГУП «НПО ПМ»). ОАО «ИСС» им. ак. М.Ф. Решетнёва»

– одно из ведущих предприятий российской космической отрасли, владеющее технологиями полного цикла создания космических комплексов.

[2] Исследуемое предприятие расположено в закрытом административно территориальном образовании (ЗАТО) Железногорск, поэтому приток подготовленных кадров «со стороны» практически исключён. Учитывая это, на предприятии действует специальная система работы с молодыми кадрами.

В ОАО «ИСС» (тогда ещё ФГУП «НПО ПМ») был проведён анализ кадровой потребности на перспективу и сделан вывод о целесообразности профессиональной ориентации молодёжи начиная со средней школы.

(специалисты «ИСС» регулярно проводят встречи с учениками и их родителями во всех 14 школах города, рассказывают о предприятии, посещают школьные кружки технического творчества, станции юных техников, помогают учебным заведениям в оборудовании учебно материальной базы, проводят экскурсии в цеха предприятия и т.д.) В рамках целевой подготовки кадров предприятия лучшие выпускники железногорских школ проходят тестирование и собеседование, гарантирующее им поступление с учётом результатов ЕГЭ в лучшие технические вузы страны, с которыми взаимодействует предприятие: СФУ, СибГАУ им. М. Ф. Решетнева, Томский политехнический университет, Томский государственный университет, Томский университет систем управления и радиоэлектроники и Балтийский Государственный Технический Университет имени Д. Ф. Устинова. На базе «ИСС» успешно действуют кафедры и филиалы кафедр СибГАУ и СФУ. Сотрудники кадровой службы внимательно следят за процессом обучения, изучается статистика успеваемости. Лучшие студенты поощряются именной стипендией имени академика М. Ф. Решетнева. Производственную и преддипломную практику студенты, выбранные для дальнейшей работы в «ИСС», проходят непосредственно в цехах и научных отделах предприятия.

В это время им помимо стипендии выплачивается заработная плата:

половина оклада техника — около 4000 рублей. Иногородним студентам оплачивается проезд в Железногорск и обратно и предоставляется общежитие. Дипломные работы студенты вузов готовят по соответствующей тематике.

Выпускники вузов, подготовленные по данной системе, в результате получают интересную, творческую, престижную и перспективную работу по специальности. Существует целый комплекс мер, благотворно влияющих на закрепление на предприятии молодых специалистов: новейшее оборудование, пособие поступившим на работу молодым специалистам в размере двух окладов, повышение квалификации и учёба в очной аспирантуре за счёт предприятия, организация зарубежных стажировок, возможное зачисление в кадровый резерв на руководящие должности по итогам аттестации;

обладатели дипломов с отличием получают надбавку в размере 10% от оклада и т.д. Если в декабре 2006 года средний возраст сотрудников составлял 45,5 года, то в декабре 2007 года — уже 45,02. Наряду с целевой подготовкой молодых специалистов в вузах, уделяется большое внимание привлечению на предприятие рабочих кадров. Сейчас, когда идет массовое производство спутников для ГЛОНАСС (глобальной навигационной спутниковой системы), закуплено большое количество современных станков, работать на которых могут только высококвалифицированные мастера-станочники. Учащиеся ПТУ имеют возможность проходить практику на ОАО «ИСС», впоследствии они могут быть зачислены в штат предприятия. Кроме того, рабочие без отрыва от работы могут учиться в средних специальных учебных заведениях. Для молодых рабочих также имеется целая система льгот, например компенсация расходов на питание, выплата подъёмных и т.д.

По информации сотрудников кадровой службы ОАО «ИСС», на начало 2008 года без отрыва от работы в средних специальных учебных заведениях обучалось 22 рабочих, в вузах — 129 человек. Предприятие стимулирует стремление молодежи заниматься научной деятельностью. Кандидаты и доктора наук получают ежемесячную надбавку за учёную степень: кандидат – 7782 рубля, доктор наук — 10 214 рублей. Для научной деятельности ученым предоставляются ежегодные дополнительные оплачиваемые отпуска, и, если работник предприятия защищает кандидатскую диссертацию в возрасте до 40 лет, ему выплачивается единовременная компенсация в размере 150 000 рублей. [8, С.19-23] Администрация ОАО «ИСС» понимает, что без развития кадрового потенциала невозможно удерживать лидирующие позиции в этой сфере, поэтому основные задачи кадровой службы ОАО «ИСС» в области работы с молодёжью на сегодняшний день следующие:

планирование потребностей организации в персонале;

поиск, привлечение, отбор и обучение персонала;

формирование и работа с кадровым резервом на руководящие должности;

оценка потенциала молодых работников предприятия;

переподготовка и повышение квалификации персонала. [2] Рассмотрим ещё одно предприятие, где внедряется подобная система работы с кадрами, это ОАО «Нефтяная Компания «Роснефть». программа поддержки образования получила название «школа-вуз-предприятие». Не смотря на то, что данная программа разработана и внедряется недавно, можно сказать о больших перспективах развития кадрового потенциала.

Нефтяная Компания «Роснефть» — одна из крупнейших нефтегазовых компаний мира, она включена в перечень стратегических предприятий и организаций России. [4] Цель проекта «Школа-вуз-предприятие» обеспечение притока в Компанию высокообразованной, имеющей хорошую профессиональную подготовку молодежи. Подбор и профориентация перспективных новых кадров начинается со школьной скамьи – через систему «Роснефть-классов», формируемых по результатам отбора выпускников 9-х классов. Высокое качество подготовки школьников в «Роснефть-классах» обеспечивается за счет углубленного изучения профильных предметов, привлечения преподавателей региональных вузов, современной компьютерной техники и оборудования в классах, повышения квалификации учителей. Особое внимание уделяется профессиональной ориентации школьников. В «Роснефть-классах» организуются экскурсии на предприятия, встречи с известными нефтяниками, молодыми специалистами, знакомство с бизнес-процессами нефтяного производства.

Первые «Роснефть-классы» были созданы в Ханты-Мансийском автономном округе;

в настоящее время работа по созданию и финансовой поддержке «Роснефть-классов» ведется во всех приоритетных для Компании регионах. [3] С 1 сентября 2008 года начался учебный год в 43 «Роснефть классах», а с 1 сентября 2009 года свою работу начали уже 50 «Роснефть классов», из них 5 классов в Красноярском крае: 2 в Красноярске, 2 в Туруханске и 1 в Игарке. [1] Компания «Роснефть» и ее дочерние общества заключили договоры о долгосрочном сотрудничестве с целым рядом вузов, ведущих подготовку специалистов для нефтяной отрасли: Российским государственным университетом нефти и газа им. Губкина, Уфимским государственным нефтяным техническим университетом, Тюменским государственным нефтегазовым университетом, Санкт-Петербургским государственным горным институтом, Кубанским государственным техническим университетом, МГУ им. М.В. Ломоносова и другими. Вузам-партнерам Компания оказывает разнообразную поддержку: помощь в развитии учебно методической базы, создание новых кафедр и лабораторий;

проведение практик и стажировок студентов с выездом на предприятия;

направление на преподавательскую работу сотрудников Компании;

привлечение преподавателей и студентов к участию в исследовательских и проектных;

выделение грантов лучшим преподавателям и т.д.

Наряду с успешным сотрудничеством с профильными региональными вузами Компания начала практику параллельного обучения и стажировки студентов 4–5 курсов, намеренных в будущем работать на предприятиях Компании, в корпоративном научно-техническом центре. В результате, оканчивая профильный вуз, молодой специалист приходит в дочернее общество с необходимыми прикладными навыками. [3] Хотя, система непрерывного образования «школа-вуз-предприятие» начала развиваться в 2005 году, руководство «НК «Роснефть» возлагает на неё большие надежды.

Библиографический список 1. C.Ерёмина. Новости: первый раз в «Роснефть-класс», 2009 год [электронный ресурс]. режим доступа : http://mtk – igarka.ru/index.php/home/34-newsaconomic/61--q-q?format=pdf 2. ОАО «Информационные спутниковые системы» [электронный ресурс]. – режим доступа : http://www.npopm.ru 3. Официальный сайт «Роснефть». Поддержка образования: система «Школа – вуз – предприятие» [электронный ресурс]. – режим доступа :

http://rosneft.ru/Development/personnel/support/ 4. Официальный сайт. «Роснефть» сегодня [электронный ресурс]. – режим доступа : http://rosneft.ru/about/ 5. Сайт телеканала «Россия» Экономика Красноярского края [электронный ресурс]. режим доступа :

– http://krasnoyarsk.rfn.ru/region.html?rid= 6. Федеральная служба государственной статистики. Динамические таблицы. [электронный ресурс]. режим доступа :

– http://gks.ru/scripts/db_inet/dbinet.cgi 7. Федеральная служба статистики по Красноярскому краю.

Распределение численности безработных [электронный ресурс]. – режим доступа :

http://www.statis.krs.ru/digital/region17/DocLib/Распределение%20численнос ти%20безработных%20по%20возрастным%20группам.pdf 8. Хохлов А. Задел на будущее [Текст] / А. Хохлов // Российский космос. – 2008. - № 2. - С.18- УДК 658.56 (075.8) Н.В. Фадеева КАЧЕСТВО В СФЕРЕ УСЛУГ: КРИТЕРИИ И МЕТОДЫ ОЦЕНКИ ГОУ ВПО «Сибирский государственный технологический университет»

г. Красноярск В работе описана цепочка формирования критериев качества в сфере услуг, раскрыта сущность каждого элемента этой цепочки, приведёны методы оценки показателей качества в сфере услуг.

Сфера услуг сегодня привлекает огромное количество научных исследователей, каждый из которых, приступив к пристальному её изучению, стремится обобщить и проанализировать накопленный к этому времени материал.

Начавшаяся формироваться в 19 веке французскими экономистами Ж.Б.

Сэем и К.Ф. Бастиа теория услуг, сегодня вызывает не меньший интерес, чем в то время. Такой интерес обусловлен важностью и необходимостью измерения качества услуг и оценки его уровня современными сервисными предприятиями с целью повышения их конкурентоспособности на рынке.

Сфера услуг чрезвычайно разнообразна и в настоящее время насчитывает несколько десятков тысяч существующих услуг. Каждая услуга имеет свои особенности и свойства, которые проявляются через некоторые признаки, далее эти признаки описываются через совокупность характеристик, на базе которых выделяются показатели качества и формируются требования к качеству услуги. Показатели качества могут быть как количественными, так и качественными. Схематично цепочку формирования требований к качеству услуги можно представить следующим образом (рисунок 1).

Определение термина качество: «степень соответствия совокупности присущих характеристик требованиям», приведенное в стандарте ГОСТ Р ИСО 9000-2008 [1], подтверждает эти рассуждения.

Совокупность свойств объекта, на основании которых производится опознание этого объекта как относящегося к определенному классу, называют опознавательными признаками [2]. Выделение и учет человеком опознавательных признаков может производиться как осознанно, так и неосознанно. Признаки качества могут рассказать об обслуживании очень много, поэтому успешные организации, стремящиеся предлагать особые услуги, уделяют большое внимание их созданию и управлению. В работе Л. Берри и К. Селтмана [3] приводится три категории признаков:

функциональные, внешние и интерактивные.

Рисунок 1 – Цепочка формирования требований к качеству услуги Функциональные признаки характеризуют техническое качество услуг, т.е. их надёжность и функциональность. Всё, что создаёт впечатление о техническом качестве (своим присутствием или отсутствием), является функциональным признаком. Внешние признаки связаны с материальными объектами, атмосферой предоставления услуг;

они включают зрительные, обонятельные, звуковые, вкусовые и тактильные образы. Интерьер, оборудование, мебель, дисплеи, освещение и другие сенсорные сигналы являются внешней презентацией услуг, которая способна рассказать о них без слов. Интерактивные признаки проявляются в поведении и внешности исполнителей услуг;

сюда относятся, например, вербальный язык и язык тела, тон голоса, степень эмоциональности, стиль одежды [4].

Если функциональные признаки сообщают о том, «что» собой представляет услуга, то внешние и интерактивные признаки указывают на то «как» эта услуга предоставляется. Обслуживание может быть функциональным и всё же вызывать негативные эмоции у потребителей из-за неудовлетворённости самим процессом его предоставления.

Функциональные, внешние и интерактивные признаки играют различную роль в формировании восприятия услуги потребителем.

Категории признаков Восприятие потребителей Функциональные Рациональное восприятие Внешние Эмоциональное восприятие Интерактивные Рисунок 2 – Влияние признаков качества на восприятие услуг потребителями Появившаяся в конце 80-х гг. ХХ в. в маркетинге услуг концепция НЕ или IHIP основывается на четырех характеристиках услуги, отличающих её от товара:

- intangibility – неосязаемость, нематериальность;

- heterogeneity – неоднородность, гетерогенность;

- inseparability – неотделимость от источника, нераздельность;

- perishability – несохраняемость.

Количественные или качественные характеристики одного или нескольких свойств услуги, определяющих ее способность удовлетворить требования потребителя, образуют показатели качества услуги [5].

Стандарт ГОСТ Р 52113-2003 «Услуги населению. Номенклатура показателей качества» устанавливает следующую номенклатуру основных групп показателей качества по характеризуемым ими свойствам услуг:

1) показатели назначения;

2) показатели безопасности;

3) показатели надежности;

4) показатели профессионального уровня персонала.

Свойства объекта зависят от способа взаимодействия объекта и субъекта, которые определяют выбор методов контроля и оценки показателей качества услуг: инструментальный, органолептический, модельно-расчетный, экспертный или социологический методы.

Последним элементом цепочки формирования требований к качеству услуги являются сами требования к качеству услуги. Формулирование и описание этих требований, присвоение значений и единиц измерения представляет сегодня наибольшую трудность в сфере услуг, поскольку свойства услуги и их характеристики зачастую носят качественный характер и традиционные количественные измерительные инструменты здесь оказываются бессильны.

Библиографический список ГОСТ Р ИСО 9000-2008. Системы менеджмента качества.

1.

Основные положения и словарь.

Общая психология. Словарь / Под. ред. А.В. Петровского // 2.

Психологический лексикон. Энциклопедический словарь в шести томах / Ред.-сост. Л.А. Карпенко. Под общ. ред. А.В. Петровского. – М.: ПЕР СЭ, 2005. – 251 с.

Берри Л. Клиника Мэйо: менеджмент и сервис мирового уровня / 3.

Леонард Бери, Кент Селтман;

[пер. с англ. А.В. Козлова;

под ред. О.Б.

Дынник, В.В. Кулибановой]. – М.: Эксмо, 2010. – 304 с.: ил. – (Высший класс). – С. 181 - 208.

4. Berry L.L., Carbone L.P. Built Loyalty through Experience Management // Quality Progress. – 2007. – September. – P. 26-32.

ГОСТ Р 52113-2003. Услуги населению. Номенклатура 5.

показателей качества.

УДК 658.1(075) Н.Я. Ледяева СТРАТЕГИЯ ОБЕСПЕЧЕНИЯ КОНКУРЕНТНЫХ ПРЕИМУЩЕСТВ ГОУ ВПО «Сибирский государственный технологический университет»

г. Красноярск В данной статье представлен механизм разработки ИТ-стратегии в компании, стремящейся реализовать имеющиеся конкурентные преимущества в полном объеме, на примере, компании интернет-провайдера г. Красноярска.

Исследования о необходимости разработки ИТ-стратегии на предприятии, выборе стратегии в области информационных технологий, представлении процесса выбора и разработки ИТ-стратегии – показали, что нет единого мнения в данном вопросе. Многие исследователи придерживаются следующей точки зрения: уместная для конкретного предприятия ИТ-стратегия, правильно разработанная и выполненная, позволит улучшить конкурентное положение предприятия.

С какими проблемами может столкнуться предприятие при определении целей и положительного результата от эффективной органически реализуемой ИТ-стратегии?

Первая проблема – назначение стратегии.

Это может быть:

• обеспечение понятного и удобного инструмента высокого уровня ИТ службы.

• управление компетенциями в масштабе предприятия, понимание ценностей бизнеса.

• укрепление связей с основным бизнесом.

• организация сервисной модели, развитие системы управления ИТ службой.

• информирование о своих возможностях, своевременная и аккуратная обработка всех обращений.

Вторая проблема – определение основных направлений ИТ-стратегии.

Ранжирование по степени важности основных направлений ИТ стратегии определяется спецификой каждой организации.

• обеспечение соответствия ИТ- и бизнес стратегии.

• удовлетворение клиентов ИТ-службы, как внутренних, так и внешних.

• выбор способа организации ИТ-службы – внутренняя или аутсорсинг.

• организация внешнего аудита деятельности ИТ-службы.

• наличие системы оценки качества и целевых показателей работы ИТ системы.

Существует 2 вида ИТ-стратегии предприятия. Первая – консервативная (традиционная), когда ИТ является обязательным элементом поддержки бизнеса, обслуживает его. Вторая - инновационная, когда ИТ создает новые условия для развития бизнеса. Процесс разработки ИТ-стратегии включает решение 8 основных задач:

• согласование понимания требований основного бизнеса к ИТ, • выбор критериев и инструментов для сравнительного анализа реализации ИТ-стратегии, • оценка целевого состояния ИТ-системы, подлежащей модернизации, • разработка стратегии развития (изменения) приложений (в том числе выбор промышленной информационной системы, • формирование стратегии развития процессов управления ИТ, • определение источников кадровых ресурсов в долгосрочном периоде, • документирование ИТ-стратегии, • организация процесса поддержания и обновления стратегии в дальнейшем.

Рассмотрим формирование ИТ-стратегии на примере компании интернет-провайдера г. Красноярска.

В 2009 году рынок интернет-провайдинга в г. Красноярск рос гораздо быстрее, чем в предыдущие несколько лет. Так, так по оценкам экспертов, объем трафика уже превысил показатели 2008 г. более чем в 4 раза. Во многом это связано с падением цен на услуги более чем в 10 раз. Что является следствием острой конкуренции практически во всех сегментах рынка. Однако уже в 2010 г. темпы роста рынка замедлятся.

В настоящее время на рынке г. Красноярска работает более организаций, предоставляющих услуги доступа в Интернет. В числе основных игроков называются, операторы связи – «Сибирьтелеком» и «Билайн» («Голден телеком»), провайдеры – «Орион телеком», Взлетка.Net, KrasLan, а также тройственные союзы - Rightside, «Аверс Телеком», «Мульти-нет» и «Скала», «G-сервис», «Санта Плюс». Данные компании контролируют более 80 процентов рынка интернет-провайдинга. По оценкам экспертов, сегодня абонентская база составляет 50-60 тыс. пользователей широкополосного доступа в Интернет. Рост абонентской базы в 2009 г.

составил 20 %. Рентабельность интернет-провайдинга при общей тенденции к снижению сохраняется на достаточно высоком уровне. Падение цен для клиентов компенсируется для провайдеров ростом трафика и снижением стоимости оборудования и аренды магистральных каналов.

Анализ конкурентной среды – позволяет выделить ключевые факторы влияющие на выбор стратегии организации:

• возрастание конкурентного давления, • предполагаемое насыщение данного сегмента рынка, • наличие полного портфеля услуг, востребованного потребителями, • наличие разветвленной сети высокой пропускной способности.

Результаты анализа внешних и внутренних факторов позволили выделить набор стратегических решений, мероприятий, как реакцию на угрозы и возможности внешней среды и сильные и слабые стороны организации:

1. Совершенствование качества услуг, исходя из потребностей потребителей, как основного конкурентного фактора на рынке услуг интернет-провайдеров.

2. Непрерывное освоение инновационных технологий в области Интернет.

3. Систематический сбор и анализ информации о потребностях потребителей – действительных и потенциальных.

4. Увеличение объемов реализации услуг.

5. Расширение ассортимента предоставляемых услуг.

Утвержденная стратегия интернет-провайдера звучит как: «Управление качеством взаимоотношений с клиентами».

ИТ-стратегия интернет провайдера должна обеспечивать эффективную реализацию всех бизнес процессов, минимизировать финансовые риски и поддерживать функционирование инфраструктуры.

Библиографический список 1. Меняев М. Ф. Информационные технологии управления: учебное пособие в 3х книгах/М. Ф. Меняев,-М.:Амега-Л, 2. Ходырев А. Ориентирование на местности/ А. Ходырев // Эксперт. 2009.-№19.-с.38- 3. Шутов А. Управление ИТ активами/ А. Шутов // Журнал управление компанией(ЖУК).-2007.-№10.-с.44-46.


УДК 378:658.64:005.7(571.51) Е.Э.Лобанова Е.И.Вострова МАРКЕТИНГОВОЕ ИССЛЕДОВАНИЕ РЫНКА ОБРАЗОВАТЕЛЬНЫХ УСЛУГ КРАСНОЯРСКА ГОУ ВПО «Сибирский государственный технологический университет»

г. Красноярск В статье приведен обзор рынка образовательных услуг по экономическим специальностям города Красноярска. Сделаны выводы о необходимости совершенствования гибкости ценовой политики учреждений профессионального образования.

Развитие самостоятельности учреждения профессионального образования (УПО), быстро меняющиеся реалии сферы образования, изменение параметров экономического развития России, определяющие ситуацию РТ, приводят УПО к осознанию необходимости учета изменения параметров внешней среды в реализации собственной стратегии развития.

Уникальность позиции УПО во внешней среде предопределяется особенностью его активного функционирования сразу в двух рыночных подструктурах: РОУ (предоставление образовательной услуги потребителям) и РТ (поставка конечного продукта образовательной деятельности УПО – выпускника - работодателям). От того, насколько гибко и обоснованно УПО будет организовывать свою деятельность с учетом пропорций, динамик и перспектив развития этих подструктур, будет зависеть и успешность его функционирования в рыночной среде. В этой ситуации маркетинговые исследования УПО становятся важнейшим инструментом в достижении УПО прочных позиций во внешней среде. Общие тенденции развития РОУ и РТ современной России, проявляясь на конкретных территориях, сильно изменяются под влиянием различных региональных факторов, что тоже должно учитываться УПО в своей деятельности. При этом обоснованность и перспективность подготовки по действующим и только открываемым УПО специальностям (направлениям) должна подтверждаться действительной потребностью региона как по линии РОУ, так и по линии РТ. К сожалению, следует отметить слабую заинтересованность российских УПО в успешном «продвижении» на РТ своих выпускников.

Высшие учебные заведения (ВУЗы) являются завершающим звеном профессиональной подготовки кадров и обладают наиболее мощным ресурсом по материально-технической базе, уровням профессиональной подготовки профессорско-преподавательского состава, научно-прикладных исследований среди УПО всех уровней. Поэтому правильное использование этого важнейшего ресурса развития любого региона является особо важным.

Красноярский край является стратегически важным субъектом России и в настоящее время находится на пороге реализации ряда инвестиционных и образовательных проектов (например, организация федерального национального университета). В то же время участники РОУ Красноярского края (как потребители, так и поставщики образовательной услуги) не всегда адекватно реагируют на запросы региональной экономики. В частности, при устойчивой тенденции спроса краевого РТ на рабочие профессии (70 % всех вакансий), потребители образовательной услуги устойчиво ориентированы на реализацию более высоких образовательных векторов. Устойчивый спрос на подготовку специалистов с высшим образование (прежде всего экономического и гуманитарного профиля, которые имеют и существенно ниже затраты на подготовку специалистов по сравнению с группой технических специальностей) стимулирует вузы края на активную подготовку специалистов по пользующимся у потребителя образовательной услуги направлениям и специальностям. При этом конкуренция в этих сегментах РОУ достаточно велика. В 2007 г. ситуация на РОУ Красноярского края существенно изменилась в связи с появлением образовательной структуры нового поколения – национального университета. Сибирский федеральный университет(СФУ) основан путем слияния четырех крупных вузов края и в своем формировании и развитии имеет огромный организационный и финансовый ресурс как от федеральных органов образования, так и от местной администрации. В 2008 г. РОУ края в сфере высшего образования представлен как местными (11 государственных и коммерческих вузов), так и внешними государственными и негосударственными вузами (филиалами, представительствами).

Аналитический обзор деятельности внешних вузов на территории края выявил следующие их представительства (филиалы): Красноярский филиал Московского государственного университета экономики, статистики и информации (КрФ МЭСИ);

Красноярский филиал Российского государственного гуманитарного университета (КрФ РГГУ);

Красноярский филиал Российского государственного социального университета (КрФ РГСУ);

Красноярский филиал Санкт-Петербургского гуманитарного университета профсоюзов (КрФ СПбГУП);

Красноярский филиал Академии труда и социальных отношений (КрФ АТиСО);

Красноярский филиал Современной гуманитарной академии (КрФ СГА);

Красноярский филиал Российской международной академии туризма НГОУ ВПО «Восточно Сибирский институт туризма (ВСИТ);

Красноярский филиал ГОУ ВПО «Иркутский государственный университет сообщений – Красноярский институт железнодорожного транспорта (КрИЖТ);

Представительство Академии профсоюзной подготовки элитных кадров (Пр АППЭК) в гг.

Красноярск, Канск, Лесосибирск, Минусинск;

Представительство ФГОУВПО «Сибирская академия государственной службы» Институт переподготовки специалистов (Пр СибАГС) в Красноярске;

Представительство Томского государственного университета (Пр ТГУ) в гг. Ачинск, Красноярск, Железногорск, Зеленогорск, Лесосибирск, Назарово, Шарыпово;

Представительство регионального финансово-экономического института (Пр РФЭИ) в гг. Красноярск, Лесосибирск, Канск, Минусинск;

Московское представительство по Красноярскому краю «Универсальный институт инновационных технологий» (МПр по КрК «УИИТ»);

Красноярский институт экономики Санкт-Петербургской академии управления экономики»

(КрИЭ СПАУЭ);

НОУ ВПО «Московский психолого-социальный институт»

в г. Красноярске (МПИСИ).

Из местных вузов основными конкурентами на РОУ по подготовке специалистов по экономическим и гуманитарным специальностям являются:

- государственные вузы: Сибирский федеральный университет (СФУ);

Сибирский государственный аэрокосмический университет им. академика Н.Ф. Решетнева (СибГАУ);

Сибирский государственный технологический университет (СибГТУ);

Красноярский государственный торгово экономический институт (КГТЭИ), Красноярский государственный аграрный университет (КрасГАУ);

- негосударственные вузы: Сибирский институт бизнеса, управления, психологии (СиБУП);

Красноярский институт социально-экономических наук (КрИСЭН).

В таблице 1 представлен спектр ценового предложения образовательной услуги по подготовке специалистов по наиболее востребованным у ее потребителей специальностям (направлениям).

Как видно из таблицы некоторые вузы явно не учитывают реальное состояние краевого рынка труда, которое в 2007-2008 гг. было осложнено проявившимся резким снижением количества выпускников школ в силу негативных тенденций демографического характера. В условиях повышения конкуренции на региональном РОУ и снижения количества потребителей образовательной услуги значимость серьезных маркетинговых исследований и прогнозов возрастает многократно. В частности, СибГТУ, ранее всегда осуществлявший сбалансированную маркетинговую политику на основе постоянных исследований, профориетационной работы на территории края и имевший специальную службу (Центр трудоустройства и маркетинга) в г. допустил ряд стратегических ошибок в сфере маркетинга вуза.

Таблица 1 - Ценовая политики местных вузов Красноярского края по наиболее популярным у населения специальностям (направлениям) подготовки в 2008 г.

Специальности Стоимость обучения за год (очное/заочное), тыс. руб.

(направления) СФУ КрасГАУ КГТЭИ СибГАУ СибГТУ СиБУП КрИСЭН Государственное и 42 - - - - - муниципальное управление Финансы и кредит 48 - - 68 - - Мировая экономика 42- - - - - 53,4 Бух. учет.

анализ 48 55,5/27,7 63,2/32,8 - 65/39 53,4 / 54/ и аудит 25, Экономика и управление на - 55,5/27,7 63,2/32,8 68 62/37,2 предприятии Менеджмент, менеджмент 48 52,8/24 63,2/37,8 68/96 42 54,4 / организации (экстернат) 25, При проведении реорганизации ряда служб и должностей, служба маркетинга как таковая исчезла вообще, а проводимые исследования РОУ отдельными структурами вуза не были использованы для формирования маркетинговой стратегии УПО в силу чего изменения внешней среды не были учтены в полной мере.

Таблица 2. Ценовая политики филиалов и представительств ведущих вузов страны на территории Красноярского края по наиболее популярным у населения специальностям (направлениям) подготовки Представи- Стоимость обучения (очная / заочная форма) за год по специальностям, тельства и тыс. руб.

филиалы Государств. Финансы Мировая Бух. Экономика Менеджмент, вузов и муницип. и кредит экономика учет, и управле- менеджмент управление анализ ние на организации и предприятии аудит КрФ - 40 / 25 40 / 25 40 /25 - 40 / МЭСИ КрФ РГСУ - 62 / 30 - - - 62 / КрФ СГА - - - - - 34 / 21, КрФ - 46 / 21 - 46 / 21 - АТиСО КрФ РГГУ - - - - - 0 / КрФ - - - - 0 / 27,8 СПбГУП Пр ТГУ 0 / 32 (ДО) - - - - ВСИТ - - - - - 65-68 / МПр по КрК - - - 0 / 17,2 0 / 18 0 / «УИИТ»

КрИЭ СПАУЭ 0 / 26-27,4 0 / 26- - 0 / 26- - 27,4 27, МПИСИ 0 / 27,8 0 / 27,8 - - - 0 / 27, Пр РФЭИ) 0 / 15 (ДО) - - - 0 / 15 (ДО) КрИЖТ - - - 52,8 / 52,8 / 26,4 26, Более высокие цены на подготовку и более сложные для абитуриентов вступительные экзамены (химия и физика, вместо обществознания и информатики у других вузов) в условиях демографического спада привели к проблеме набора студентов, прежде всего по линии коммерческого обучения.

Таким образом, ослабление маркетинговой составляющей в деятельности вуза обусловили значительные потери вуза в сфере внебюджетного финансирования.

Анализ маркетинговых стратегий вузов края был бы не полон без учета активной наступательной политики филиалов и представительств ведущих вузов страны (внешние агенты). В формировании эффективной ценовой политики внешним агентам РОУ края помогает активное использование ими современных образовательных технологий (дистанционное образование (ДО), позволяющих существенно экономить на ряде составляющих процесса обучения (оплата преподавательского труда, аренда аудиторного фонда и т.д.).

Кроме того, внешние для края агенты РОУ снижают требования к вступительным испытаниям абитуриентов, привлекая тем самым значительные их контингенты, предлагают более низкие цены обучения (таблица 2).

Таким образом, можно сделать вывод, что в обществе назрела необходимость введения в постоянно действующую практику вуза маркетинговой составляющей, позволяющей чутко реагировать на изменения ситуации как на региональных РОУ, так и РТ и повышать конкурентоспособность УПО.

УДК 622.276:658.7:330.131.7 Т.Л. Первушина РИСКИ ЛОГИСТИЧЕСКОЙ СИСТЕМЫ НЕФТЕДОБЫВАЮЩЕГО ПРЕДПРИЯТИЯ ГОУ ВПО «Сибирский государственный технологический университет»

г. Красноярск Одним из наиболее значимых факторов повышения конкурентоспособности предприятия, как показывает практика экономически развитых стран, является использование логистического подхода к организации хозяйственной деятельности с учетом рисков.

Успех реализации концепции логистики на практике во многом зависит от устойчивой и надежной работы как элементов внутренней среды логистической системы, так и тех субъектов внешней среды, с которыми логистическая система взаимодействует, что не всегда достижимо даже в стабильных финансово-экономических и социально-политических условиях деятельности зарубежных предприятий. Условия работы отечественных предприятий определяются неустойчивым характером экономических процессов, несовершенством нормативно-правовой базы, усиливающейся зависимостью от колебаний мировой конъюнктуры, низким уровнем деловой культуры и рядом других факторов, что предопределяет существование рисков в процессах жизнедеятельности логистической системы предприятия, порождаемых как внутренними, так и внешними причинами. Негативные последствия реализации рисков делают управление рисками одним из важнейших элементов обеспечения устойчивого функционирования и развития логистической системы, что определяет актуальность исследований.

По функциональным подсистемам логистической системы выделяют следующие группы рисков: снабженческие;

сбытовые;

внутрипроизводственные;

транспортные;

складирования.

По роду потерь риски классифицируются на материальные, трудовые, финансовые, риски потери времени, специальные. Материальные риски связаны с непредусмотренными дополнительными затратами или прямыми потерями оборудования, имущества, продукции, сырья и материалов.

Трудовые риски вызваны случайными непредвиденными обстоятельствами, которые ведут к потерям рабочего времени. Финансовые риски – вероятность потерь денежных средств, связанных с непредусмотренными платежами, выплатой штрафов, уплатой дополнительных налогов, потерей денежных средств и ценных бумаг, неоплатой покупателем поставленной ему продукции. Риски потери времени возникают в том случае, если процесс деятельности идет медленнее, чем планировалось. Специальные виды рисков проявляются в виде нанесения ущерба здоровью и жизни людей, окружающей среде, а также вследствие других неблагоприятных социальных и морально-психологических последствий.

По характеру влияния на уровень надежности логистической системы риски классифицируются по объекту, по показателю надежности, по степени влияния, по возможности страхования, по возможности диверсификации и по возможному результату.

В зависимости от показателя надежности можно выделить риск поставки продукции в неполном объеме, риск поставки некачественной продукции, риск срыва сроков поставки, риск увеличения общих логистических затрат и риск потери надежности элемента логистической системы.

Каждый риск из приведенной классификации имеет свои индивидуальные причины возникновения, свои факторы.

К первой группе факторов относятся факторы, подверженность действию которых заложена в структуре объекта и это действие непрерывно разрушительно (убыточно). Их можно подразделить на:

физические: низкое качество поставляемого сырья, дефицит сырья и готовой продукции, устаревшее или износившееся оборудование;

экономические: срыв поставок, изменение ценовой политики поставщиков и посредников, финансово-кредитная нестабильность предприятия, изменение спроса на продукцию;

технологические: нарушение производственно технологического процесса, простаивание оборудования из-за поломки, несоблюдение условий хранения и транспортировки, увеличение длительности циклов;

организационные: низкий уровень организации (ошибки планирования и проектирования;

недостаток координации работ звеньев логистической системы;

слабое регулирование;

ошибки в выборе поставщиков и посредников);

неустойчивое финансовое положение звеньев логистической системы.

Вторую группу составляют дискретные аварийные факторы, зависящие от состояния среды, в которой функционирует объект, и повлиять на вероятность появления которых невозможно, однако сохраняется возможность уменьшения степени их воздействия на объект. Эти факторы можно разбить на аналогичные предыдущей группе факторов подгруппы:

физические: пожар, взрыв, отключение электроэнергии, угон автотранспорта, крушение судна, автокатастрофы;

экономические: инфляция, дефляция, колебание курса валюты, уровень доходов населения, покупательная способность населения, экономический потенциал региона;

юридические: изменения в налоговом законодательстве, запрет деятельности;

демографические: миграция населения, заболеваемость, рождаемость и смертность;

социальные: уровень жизни населения и др.;

экологические: землетрясение, наводнение, ураган и т. д.;

геополитические: территориальное расположение района функционирования, благоприятность налоговой и социальной политики региона и т. д.

В третью группу входят факторы эффективного управления в целях противодействия факторам первых двух групп.

Список критериев оценки надежности логистической системыс позиции риска:

а) Показатель «количество». Количество характеризуется объемом поставляемой нефти по нефтепроводам заказчику, в качестве которого выступают другие нефтедобывающие компании, нефтеперерабатывающие предприятия.

Нарушение сроков и ритмичности поставок материалов, установок 1) и оборудования, готовой продукции. Под готовой продукцией в данном случае понимается нефть и газ, прошедшие специальную подготовку (обессоливание, обезвоживание, дегазация, удаления твердых частиц).

Неэффективное управление материально-техническими ресурсами 2) (перерасход);

Ошибки при определении потребности в материально-технических 3) ресурсах;

Снижение производительности труда;

4) Снижение производительности производственного оборудования;

5) Снижение производительности грузовых отправок на единицу 6) грузовместимости транспортных средств;

Снижение производительности грузовых отправок на единицу 7) складских мощностей;

б) Показатель «качество». Качество добытой и обработанной нефти характеризуется массовой долей воды, массовой долей механических примесей, концентрацией хлористых солей, плотностью, массовой долей серы, долей отгонки.

Нарушение технологии производства. Поступающее из нефтяных 1) скважин сырье не представляет собой чистую нефть. Из скважин вместе с нефтью поступают пластовая вода, попутный (нефтяной) газ, твердые частицы механических примесей (горных пород, затвердевшего цемента).

Технически и экономически целесообразно нефть перед подачей в магистральный нефтепровод подвергать специальной подготовке с целью ее обессоливания, обезвоживания, дегазации, удаления твердых частиц.

Поэтому под производством в данном случае понимается совокупность всех технологических операций по подготовке нефти для подачи в нефтепровод.

Нарушение технологии может произойти как при добыче сырья, так и при комплексной подготовке нефти.

Нарушение технологии складирования. Обработанная нефть 2) хранится в технологических резервуарах под слоем азота, вырабатываемого установкой по производству инертного газа. Нарушение технологии может произойти в системе подачи азота, подогреве промежуточных теплоносителей, в системе теплоизоляции, размыва донного осадка;

Нарушение технологии транспортировки. В связи с тем, что по 3) нефтепроводам транспортируется парафинистая нефть, используется технология транспортировки нефти, которая отличается от традиционной тем, что установлены узлы запуска и приема очистных устройств от парафина;

Производство некачественной продукции из-за некачественных 4) исходных материально-технических ресурсов. Под материально техническими ресурсами в данном случае понимаются установки, оборудование, химические реагенты для подготовки сырья (пропан, азот, кислоты, ингибиторы, деэмульгаторы и т. д.), материалы для ремонта скважин и установок, оборудования и т. д.;

в) Показатель «время».

Увеличение технологического времени выполнения операций, 1) нарушение принципов организации производства;

Увеличение времени простоев;

2) Неоптимальность транспортных маршрутов. Под транспортными 3) маршрутами понимается сеть проложенных нефтепроводов;

Уменьшение скорости транспортировки готовой продукции. В 4) данном случае под этим риском понимается транспортировка нефти по трубопроводу с меньшей скоростью, чем планировалось. Что может быть связано, например, с возникшими техническими проблемами;

г) Показатель «цена».

Увеличение затрат на приобретение и хранение материально 1) технических ресурсов;

Увеличение расходов на приемку материалов, установок и 2) оборудования;

Увеличение затрат на научно-исследовательские и опытно 3) конструкторские работы, то есть увеличение расходов на подготовку и освоение производства;



Pages:     | 1 |   ...   | 2 | 3 || 5 | 6 |   ...   | 7 |
 

Похожие работы:





 
© 2013 www.libed.ru - «Бесплатная библиотека научно-практических конференций»

Материалы этого сайта размещены для ознакомления, все права принадлежат их авторам.
Если Вы не согласны с тем, что Ваш материал размещён на этом сайте, пожалуйста, напишите нам, мы в течении 1-2 рабочих дней удалим его.