авторефераты диссертаций БЕСПЛАТНАЯ БИБЛИОТЕКА РОССИИ

КОНФЕРЕНЦИИ, КНИГИ, ПОСОБИЯ, НАУЧНЫЕ ИЗДАНИЯ

<< ГЛАВНАЯ
АГРОИНЖЕНЕРИЯ
АСТРОНОМИЯ
БЕЗОПАСНОСТЬ
БИОЛОГИЯ
ЗЕМЛЯ
ИНФОРМАТИКА
ИСКУССТВОВЕДЕНИЕ
ИСТОРИЯ
КУЛЬТУРОЛОГИЯ
МАШИНОСТРОЕНИЕ
МЕДИЦИНА
МЕТАЛЛУРГИЯ
МЕХАНИКА
ПЕДАГОГИКА
ПОЛИТИКА
ПРИБОРОСТРОЕНИЕ
ПРОДОВОЛЬСТВИЕ
ПСИХОЛОГИЯ
РАДИОТЕХНИКА
СЕЛЬСКОЕ ХОЗЯЙСТВО
СОЦИОЛОГИЯ
СТРОИТЕЛЬСТВО
ТЕХНИЧЕСКИЕ НАУКИ
ТРАНСПОРТ
ФАРМАЦЕВТИКА
ФИЗИКА
ФИЗИОЛОГИЯ
ФИЛОЛОГИЯ
ФИЛОСОФИЯ
ХИМИЯ
ЭКОНОМИКА
ЭЛЕКТРОТЕХНИКА
ЭНЕРГЕТИКА
ЮРИСПРУДЕНЦИЯ
ЯЗЫКОЗНАНИЕ
РАЗНОЕ
КОНТАКТЫ


Pages:   || 2 | 3 | 4 | 5 |   ...   | 17 |
-- [ Страница 1 ] --

Международный образовательный консорциум

«Электронный университет»

Московский государственный университет

экономики, статистики и

информатики (МЭСИ)

Ярославский филиал МЭСИ

К 1000-летию Ярославля

11-я Всероссийская научно-практическая

конференция молодых ученых,

аспирантов и студентов

(с международным участие)

Молодежь.

Образование.

Экономика Сборник научных статей участников конференции 27 апреля 2010 года Ярославль 2010 УДК 378-029:33 М 75 Молодежь. Образование. Экономика: Сборник научных статей 11-й Всероссийской научно-практической конференции молодых ученых, студентов и аспирантов. 27 апреля 2010 г. Ярославль / Ярославский филиал МЭСИ;

Под науч. ред. М.В.

Макаровой. – Ярославль: Литера, 2010. - 460 с.

Редакционная коллегия:

Бекетова Н.Е., к.п.н., доцент, зам.директора Ярославского филиала МЭСИ по внеучебной работе и связям с общественностью;

Долматович И.А., д.э.н., профессор, Панарский Н.С., к.и.н., доцент;

Дьяконенко Ю.Н.;

Снетков Н.Н., к.т.н., доцент;

Голдобин Н.Д., к.т.н., доцент;

Жолудева В.В., к.п.н.;

Мельниченко Н.Ф., к.э.н., доцент;

Андреев В.Е., к.э.н., доцент.

В сборник включены статьи, подготовленные участниками конференции по проблемам финансов и бухгалтерского учета, развития банковского сектора, обеспечения экономической, информационной, военной безопасности, реализации инновационной стратегии развития российской экономики.

Издание предназначено для студентов, аспирантов и молодых ученых экономических специальностей.

Ответственный за выпуск И.А.Соколова ISBN 978-5-904729-08- Ярославский филиал МЭСИ, ПРЕДИСЛОВИЕ В условиях глобализации Россия, как и все мировое сообщество, сталкивается с новыми задачами и проблемами, требующими перспективных научных разработок и решений. Авторы сборника статей, который Вы держите в руках, объединены одной целью – обсудить проблемы активизации инновационной деятельности в различных сферах общественной жизни нашего государства. Необходимость их научного обсуждения обусловлена наличием многих нерешенных вопросов в таких областях, как государственные финансы, социальная и демографическая политика, банковский и производственный сектор, фондовый рынок, обеспечение военной, экономической, информационной безопасности.

Особую актуальность приобрели практические аспекты реализации инновационной стратегии развития российской экономики.



Сегодня остро стоят проблемы обеспечения международной безопасности, предотвращения и урегулирования региональных конфликтов, координации усилий в борьбе с международным терроризмом.

И слово здесь должно быть за молодежью – необходимо Ваше участие в разработке государственной инновационной политики, механизмов финансирования инновационной деятельности не только за счет государственных средств, но и за счет средств внебюджетных фондов, методов управления инновационной деятельностью на предприятиях.

В настоящем сборнике представлены работы молодых исследователей, которые только начинает свою научную деятельность, и их наставников, а также уже опытных ученых и специалистов-практиков.

Дорогие друзья! Выражаю уверенность, что Ваши усилия в освоении знаний и развитии научного потенциала являются весомым вкладом в дело обеспечения процветания России.

Успехов Вам!

С уважением, директор Ярославского филиала Московского государственного университета экономики, статистики и информатики кандидат экономических наук

, доцент Макарова М. В.

СОДЕРЖАНИЕ ПРЕДИСЛОВИЕ МЕНЕДЖМЕНТ Азизова О.И. Влияние организационной культуры на поведение сотрудников Атаева О.Р. Задача частичного распределения ресурса в иерархии Бикмухаметова Э.М. Развитие организационной структуры предприятия в рамках системы энергетического менеджмента Бондарь С.В. Экономические преимущества деятельности ТНК и механизм их функционирования Бочарова А.А. Особенности франчайзинга в ресторанном бизнесе России Галунин Е.А. Построение интегрированной системы управления компанией с помощью ERP-систем Дайков В. Установка «выиграл-выиграл» - путь к успеху!

Закс И. А., Меликян И. Поведение сотрудников в адаптационный период Зорина О.Г. Дискриминация на рынке труда Ильина М.Е. Человек в системе менеджмента качества предприятия Калинин С.Ю. Взаимодействие членов трудового коллектива: проблемы и решения Киселева А.В. Развитие делового туризма в России Попова И.Н. Практика сокращения персонала в условиях финансового кризиса в США Радионова Е.В. Оптимизации управления деятельностью классного руководителя:

актуальность проблемы Рогачева Г.А., Конькова О.М. Формирование отношения к труду Топычканов Б.А. Антикризисное управление предприятием Юричев А.Ю. Влияние организационных изменений на поведение сотрудников Яковлева С.А. Основные направления практической реализации антикризисных мер на предприятиях в условиях финансового кризиса Яшков А.Б. Кадровая политика в условиях инновационной экономики в России МАРКЕТИНГ Артамонова Н.М. Использование метода «Тайный покупатель» в маркетинговых исследованиях Ачинович А. Брендинг технических товаров на примере интернет-планшета IPAD фирмы APPLE Бабиулова М.В., Сапунова Ю.В. Способы продвижения товаров/услуг в Интернет Ваганова М. Анализ рынка гостиниц города Ярославля Власенко Е.А. Ошибки маркетинговых исследований Волкова Е.В., Долматова П.В. Особенности продвижения товаров и услуг в условиях экономического кризиса Гаврич А.В., Голдобин Н.Д. Динамика формирования лояльности потребителей в системе электронного образования Голдобин Н.Д., Макаренкова А.В., Савенкова О.М. Маркетинговая реструктуризация персонала в условиях кризиса Дидяева А.Б., Павлова В.И., Фефелова Е.Л., Лаврентьев П.О. Маркетинговое исследование потребительских характеристик инновационных образовательных технологий Догункова М. В. Критическая теория современного маркетинга: кто виноват и что делать?





Кнуренкова О.С., Аксянова А.З., Мериуц В. Л. Проблемы развития интернет-маркетинга Компаниец О.С. Проблемы концептуализации маркетингоориентированного управления Коргичева М.А. Избыточные закупки («синдром хомяка») в период кризиса Коргичева М.А., Долматова П.В. Методы повышения конкурентоспособности транснациональных корпораций в условиях глобального финансово-экономического кризиса Кормягина Н.Н., Егорова А. Маркетинг территории на примере города Ярославля Кормягина Н.Н., Комаров С.В., Овчарова С.А. Сравнительный анализ показателей ассортимента торговых организаций Кормягина Н.Н., Честнейшина М.Ф. Оценка уровня цен торговых предприятий разного формата Купреев Д. В. Правила и процедуры антикризисного маркетинга Лаврентьев П.О. Маркетинговая модель компетенций в современном образовании Ладнова А.В., Голдобин Н.Д. Маркетинговые исследования рынка производителей мебели в регионе Милосердова Н. В. Система стратегий розничной торговой организации Минеев А. Н. Связи с инвесторами в системе маркетинга Никитин Д.С., Голдобин Н.Д. Интеллектуальный капитал как фактор управления современной организацией Ладнова А.В., Голдобин Н.Д. Адаптивность в системе маркетингового управления организацией Седова Д.Ю. Анализ товарной политики на предприятии ООО «Восточные сладости»

Сорокина Е.Н., Николаева В.А. Юмор в рекламе Сорокина Е. Н., Николаева В. А. Основные тенденции Интернет – рекламы во время кризиса Фефелова Е.Л. Анализ образовательных сайтов российских вузов Шилова П.Н., Румянцева О. Ю. Влияние кризиса на интернет-торговлю Щепетинников Д.И. Организационно-методическое обеспечение процесса продаж МИРОВАЯ ЭКОНОМИКА Андреева А.В. Размещение иностранных инвестиций в Тверской области Васильева К.А., Козина А.А. Международный финансовый центр в России Воробьева М. А. Понятие устойчивости бюджета муниципального образования Гусев Д. А. Мировой финансовый кризис 2008 года: причины и развитие Дубровина Е. Е. Понятие инвестиционного потенциала Ермолин Е. Н. Показатели развития малого и среднего предпринимательства на муниципальном уровне Зинатулина А.Р. Факторы эффективности долгосрочных целевых программ, реализуемых в Ивановской области Иванова Э.И., Лебедева А.А. Проблемы формирования таможенного союза России, Беларуси и Казахстана и их интеграция в мировую экономику Кафидов А.Н. Анализ состояния привлечения инвестиций в инновации в АПК Ярославской области Кутенв В.В. Влияние зарубежных инвестиций на устойчивость развития экономики (на примере Ярославского региона) Литвинова М. А. Международное перераспределение национального богатства в условиях глобализации экономических отношений Мавлютов А. В. Автоматизированные банковские системы в международном информационном бизнесе Мавлютов А.В. Интернет-банкинг в международном информационном бизнесе Немцова А. С. На пороге нового этапа экономической глобализации Николаева Т.И. Конкурентные преимущества и перспективы в инвестиционной политике города Астрахани Обухов И.И. Оценка влияния ресурсообеспеченности страны на уровень оплаты труда в отраслях повышенного спроса на знания Огурцова С.Е. Динамика развития автомобильного рынка России Одедесион А.В. «Зеленой карте – зеленый свет»

Паклина О.В. Проблемы модернизации российской экономики Папушева Т.П. Бабочки – новый сопутствующий продукт для российского рынка цветов Поливановская М.А. Россия и ЕС: дальнейшие экономические взаимоотношения Русецкий В.Г. Преимущества группового подхода к описанию бизнес-процессов предприятия при помощи стандартов ARIS и IDEF Суханова А.А. Эффективность фискальной политики Сухопаров О.Ю. Проблемы развития малого бизнеса Чайка А.В. Необходимость реформирования финансовых рынков в контексте трансформации экономики ГУМАНИТАРНЫЕ И ОБЩЕСТВЕННЫЕ НАУКИ Беляева Н. А. Социальный портрет молодежи г. Ярославля (по результатам комплексного социологического исследования) Бондарева Ю.С. Компетентностный подход к обучению в вузе Данилова О.С. Культура личности и профессиональная компетентность специалиста банковского дела Корнюхина А.В. О пребывании семьи философа Николая Лосского на Тверской земле по источникам личного происхождения Кошкина А.О. Значение общественных наук для обеспечения гендерного равенства Лалаева Л.Г. Актуальные вопросы купли-продажи земельных участков Мавлютов А.В. Анализ рекламной кампании кандидатов в Президенты Украины в 2009 г Минеева О.М. Международная правовая ответственность за геноцид Моисеева Е.В. Дискуссионные вопросы понятия «юридические лица публичного права»

Морозова А.В. Формирование социально-гуманитарных знаний как условие успешной профессиональной самореализации Носова Е.Ю., Митрофанова С.В. Права человека: международные утверждения и российские реалии Сульженко Д.В. Влияние кинематографа на формирование социальных ценностей ИНОСТРАННЫЙ ЯЗЫК Кузьмин В.С. Segway. The leader in personal, green transportation Кулакова А.С., Уткина К.Р. Economical success of Hollywood movies Сайдалиева А.Р. Blog Marketing or the Power of Blogs for Business Фокин В.В. Google СТАТИСТИКА И МАТЕМАТИКА Абрамова Л.А. Методы прогнозирования социально-экономического развития региона Ежов А.В. Оценка риска инвестиционного проекта методом имитационного моделирования Иванова Н.И., Тихомирова А.В. Применение определенного интервала для решения экономических задач Исакова Ю.А. Математические методы исследования в фармакоэкономике Кайдалова А.О. Использование тестирования для контроля знаний по предмету «Дискретная математика»

Корчагина А.П., Соловьева И.П. Сценарный анализ, как элемент статистической методики в управлении рисками кредитного портфеля Набока М. С., Семенова Л. М. Задача Марковица о формировании портфеля ценных бумаг заданной доходности с учтом ведущего фактора рынка средствами MS Excel Панарская Н. Н. Демографические проблемы России Поленов Д.С. Имитационная модель прогнозирования последствий управленческих решений в компаниях сотовой связи в среде AnyLogic ИНФОРМАТИКА И ИНФОРМАЦИОННЫЕ ТЕХНОЛОГИИ Абольянина А.А. Экономические информационные системы в учебном процессе Ажмухамедов А.И Анализ основных характеристик алгоритмов сжатия аудиоинформации Белошицкая Е.В., Месилова Т.А. Построение имитационной модели прогнозирования распространения фильма «Аватар» на рынке кинопроката России в среде AnyLogic Бердникова О.М. Современные направления формирования инфраструктуры рынка недвижимости Волчихина Л.С. Высокопроизводительные вычислительные системы на базе архитектуры INTEL® Грачева И.С. Автоматизация больниц информационными системами Грибанова А.С. Цветова И.А. Информационные технологии в экономике Евлашова Н.Д. Разработка мультимедийного учебника Золотухина О., Дьяконова Е. История компании Apple Кириллов С.А. Реализация транспортного протокола TCP/IP и UNIX в операционной системе UNIX Морозов А.С. Жизненный цикл открытых информационных систем Московский М.Ю. Графика AMD, INTEL и NVIDIA: взгляд в будущее Одров А.А. Снижение затрат на IT-инфраструктуру малого и среднего бизнеса Остапчук А.С. Получение внешних данных с веб-страницы Паклин Д.Б. Информационные технологии в экономике Пестова Е.А, Еремина В.И. Об отличительных особенностях операционных систем Windows и Windows Vista Пестова Е.А, Еремина В.И. Программы для создания игр Петрикеев С. И. Стандартизация SQL Стрельцов Л.В. Информационные системы управления Трошкин Е.Ю. Многоядерные процессоры INTEL Фетисова А.В. Распределенные вычисления в одноранговых сетях БУХГАЛТЕРСКИЙ УЧЕТ, АНАЛИЗ И АУДИТ.

ФИНАНСЫ И КРЕДИТ Алакшина К.В. Бюджетирование в системе управления финансами предприятия Андреев А.В. Развитие рынка ипотечного кредитования Афанасьев Н.В. Риски финансирования деятельности предприятий различного типа Бекренв Ю.В. Национализация: за и против Беренева Е.Е., Саблева Е.А. Проблемы обеспечения достоверности бухгалтерского учета в розничной торговле Болкина Е.Н. Развитие учета и отчетности в условиях глобализации экономики Бучнева Е.И. Учет основных средств по правилам МСБУ Варакина А.В. Российская банковская система 1988-1998гг.

Василевский Е.И. Финансовое планирование в системе стратегического и оперативного планирования Виссарионова Е.О. Затраты в организации торговли Галиуллина И.Б. Внутренний аудит на пути к Международным профессиональным стандартам Галиуллина И.Б. Расчет с подотчетными лицами Гарин И.Г. Международные стандарты S.W.I.F.T.

Герасимова А. И. Управление финансовой безопасностью межрегиональной распределительной сетевой компании Гладкова А.А. Начисление амортизации при использовании нелинейного метода Гришина Ю. А. История развития «копейки» как денежной единицы России Дердей Э. В. Специфика организации финансового обеспечения Вооруженных Сил Республики Беларусь Егорова И.А. Управление рисками инвестиционного проекта промышленного предприятия Жуковец Н. Н. Организация контрольно-ревизионной работы Вооруженных Сил РФ: опыт Республики Беларусь Зайцев В.Ю. Финансы корпораций: экономическая сущность и специфика Зайцев В. Ю. Принципы организации финансов корпораций в современных условиях Зборовская Е. Б. Контроллинг как составляющая управленческого учета (на примере организаций машиностроительного профиля) Иванова А.В. Международные стандарты управления финансами Какимова А. Д. Факторы, ограничивающие инвестиционную деятельность Караванов А., Самойлов В. Финансовый лизинг как новая форма финансирования поставок вооружения и военной техники Климов А.А. Рыночная или фиктивная капитализация Кожина Е.А. Кризис банковской системы 2004 г.: причины и последствия Коколова К.В. Проблемы федерального бюджета на 2010-2012 гг.

Кокурин М.Ю. Актуальность управления дебиторской задолженностью в текущих рыночных условиях Колесов Г.А. Система сбалансированных показателей как инструмент управления нематериальными активами и оценки степени реализации стратегии в сфере электроэнергетики Колупаев М.Н. Повышение финансово- экономической эффективности деятельности предприятия в условиях кризиса Коновалов А.В. Кризис банковской системы 2008-2009 гг.

Коростелев В.В. Коммерческая ипотека в условиях кризиса Кривошея А.С. Использование основных экономических законов в процессе деятельности национальной банковской системы Кудрявцева Т. Д. Налоговое стимулирование малого предпринимательства Кудрявцева Т.Д. Банк «Империал»:

- путь к банкротству Ломацкая К.А. Основы стратегического финансового анализа научно производственных фирм Мавлютов А.В. Уклонение от налогов в системе экономических преступлений Мещеряков Г.Ю. Актуальные аспекты создания почтового банка Минеева О.М., Митрофанова С.В. Добровольное личное страхование звзд: дань моде или жизненная необходимость?

Монто И.М. Внутренний контроль в ОАО «Ярсоцбанк» как мера противодействия «отмыванию» доходов Носова Е.Ю. Государственный долг и управление его состоянием Параунин М.В. Инвестиционный потенциал предприятий стройиндустрии:

теоретические аспекты и подходы к анализу Параунин М.В. О некоторых аспектах активизации отечественного рынка инвестиций Паутов Д.С. Актуальные вопросы налогового аудита Паутова Ю. Методы прогнозирования социально-экономического развития регионов Петрова А.Н. Проблемы кредитование малого бизнеса в России Погребная Е.В. Роль бухгалтерского баланса в управлении предприятием Простокова Ю.А. Диверсификация бизнеса В России Простокова Ю.А. Создание фитнес клуба: финансовый аспект Пшеничко Л.И. Лизинг Седьмова С.В. Проблемы ипотеки в России в период экономического кризиса Смирнов А.С. Современные проблемы, условия и механизмы инновационного развития экономики России Страдина В.А., Жарехина М.А. Проблемы автоматизации аудита Стельмах К.Л., Антипенко Н.А. Проблемы анализа производственно-хозяйственной деятельности сельскохозяйственных организаций Терехович Ю.Б. Альтернативные формы инвестирования в условиях нестабильной экономики (на примере страховых организаций Ярославской области) Федчишина В.Ю. Специфика налогообложения в условиях кризиса Федчишина В.Ю. «Тверьуниверсалбанк»: прошлое и настоящее Федчишина В.Ю. Налоговая политика России: состояние и перспективы Федянина М.Ю. Инвестиционная привлекательность компаний электроэнергетики в условиях кризиса Филипенко Л.В. Банковский кризис 2008 г.

Хайдарова Г.В. Новые тенденции в кредитовании малого и среднего бизнеса Хайдарова Г.В. Блокировка расчетного счета налоговиками. Всегда ли это законно и как отстоять свои интересы Цыганкова О.С. Новый закон «Об аудиторской деятельности – требования времени и рынка»

Шокель Л.С. История развития бухгалтерского учта Якимчук О. В. Основные показатели оценки качества финансового менеджмента Якимчук О.В. Качество исполнения бюджета в части расходов главными администраторами бюджетных средств в ходе осуществления ежеквартального мониторинга качества финансового менеджмента Яковлев П.В. Значение анализа финансового состояния организации в условиях экономического кризиса МЕНЕДЖМЕНТ Влияние организационной культуры на поведение сотрудников Азизова О.И.

Научный руководитель: к.соц.н., доцент Конькова О.М.

Ярославский филиал ГОУ ВПО «Московский государственный университет экономики, статистики и информатики (МЭСИ)»

Lab-kaf-man@mesi-yar.ru Эффективность деятельности предприятия в значительной мере определяется такими основными факторами, как производственные мощности, технологии, персонал, его квалификация, потенциал развития.

Наряду с ними к значимым факторам относится организационная культура предприятия, которая выступает в качестве условной системы, состоящей из набора правил и стандартов, определяющих взаимодействие и согласованность членов коллектива, управленческого звена, структурных подразделений и ключевых факторов развития предприятия.

Среди методов поддержания организационной культуры, наиболее влияющих на поведение сотрудников, следует отметить следующие:[1] декларируемые менеджментом организации цели, правила и принципы, определяющие их отношение к своим членам и обществу;

задачи, функции, показатели, являющиеся предметом постоянного внимания менеджмента;

ролевое моделирование, выражающееся в ежедневном поведении менеджеров, их отношении и общении с подчиненными;

внешние символы, включающие систему поощрения, статусные символы, критерии, лежащие в основе кадровых решений.

Культура в организации может проявляться через систему наград и привилегий;

истории, легенды, мифы и обряды, связанные с возникновением организации, ее основателями или выдающимися членами;

поведение высшего руководства в кризисных ситуациях;

кадровая политика, включающая технологии принятия на работу, продвижения и увольнения работников.

Формирование в организации определенной культуры связано со спецификой отрасли, в которой она действует, со скоростью технологических и других изменений, с особенностями рынка, потребителей и т.п.

Для анализа и оценки сформировавшейся организационной культуры и определения е влияния на эффективность деятельности персонала автором было проведено исследование в компании ОАО «Объединение «Ярославские Краски».

Методологической основой исследования послужили труды отечественных и зарубежных авторов по данной проблеме, в частности Г.

Хофштеда, Ф. Харриса и Р. Морана. Авторы исходили из понимания организационной культуры как системы общественно прогрессивных формальных и неформальных правил и норм деятельности, обычаев и традиций, индивидуальных и групповых интересов, особенностей поведения персонала данной организационной структуры, стиля руководства, показателей удовлетворенности работников условиями труда, уровня взаимного сотрудничества и совместимости работников между собой и с организацией, перспектив развития [2].

Опираясь на метод Г. Хофштеда, был проведен опрос работников одного из структурных подразделений компании (управляющий офис).

Выборка составила 42 человека. Респондентами выступали работники разных уровней квалификации.

Результаты показывают, что 90 % опрошенных оценили руководителей как людей, чьи приказы не обсуждаются или обсуждаются для минимальных поправок. Они считают нормальным такое положением вещей, которому свойственно неравноправие в распределении власти.

88 % опрошенных выразили мнение, что организационная культура проявляется в заботе группы об индивиде, об удовлетворении его потребностей, обеспечивает членам группы поддержку и безопасность взамен на их преданность группе.

Почти каждый второй из респондентов (48 %) считает такие качества как настойчивость, напористость, умение заработать (оценить эффективность своего результата работы в финансовом выражении) приемлемыми и в большинстве случаев обязательными. Ассертивность и материализм здесь являются доминирующими ценностями.

83 % опрошенных отдают предпочтение структурированным ситуациям, некоторой предсказуемости, прописанному регламенту и т.д.

68 % опрошенных ориентируются на будущее, стремятся к сбережениям и накоплениям, что характеризует их поведение наличием долгосрочных целей. Это говорит о том, что, несмотря на финансовый кризис, люди не живут одним днем, а стараются спланировать и обеспечить свое будущее.

Судя по этим данным, можно предположить, что на предприятии сформировалась сильная культура власти, которая позволяет сотрудникам удовлетворять свои потребности и чувствовать определенную поддержку и защиту.

Согласно теории Ф. Харриса и Р. Морана, рассматривающей содержание организационной культуры на макро и микроуровне, были выделены следующие характеристики организационной культуры компании:

в человеке здесь ценят индивидуализм, профессионализм, коммуникабельность и творческий подход к выполняемой работе. Эти ценности закреплены в уважении к ответственности и здоровой конкуренции;

используются различные виды коммуникаций, но степень их открытости зависит от задач и функций подразделения;

особое внимание уделяется внешнему виду сотрудников, приветствуется деловой стиль в одежде с элементами фирменной символики;

организация питания позволяет сократить время на прием пищи и высвободить часть обеденного перерыва для неформального общения, решения личных вопросов. Стоимость питания дотируется компанией;

обязательными требованиями для всех является соблюдение правил внутреннего распорядка и пунктуальность в выполнении поставленных задач;

установленные моральные нормы оказывают влияние на качество работы. У работников присутствует вера в руководство, свои силы, во взаимопомощь, в этичное поведение и справедливость;

ценятся чистота рабочего места и качество работы;

человека не осуждают за его привычки, главное чтобы они не оказывали отрицательного влияния на окружающих и на выполняемую работу, которая осуществляется как индивидуально, так и в группе.

В компании «Объединение «Ярославские Краски» для управления организационной культурой используются следующие подходы: через публичные заявления, личный пример высшего руководства;

через манипулирование символами и вещами материального мира организации.

На основе этих характеристик можно сделать вывод об особенностях организационной культуры и организации в целом. ОАО «Объединение «Ярославские Краски» – компания, в которой уважают личность за то, как она выполняет работу, ценят лучшие человеческие качества и черты.

Перед руководством организации стоит задача сохранения и поддержания сложившейся культуры, а также ее совершенствования в соответствии со стратегией компании. Для этого необходим аудит культуры для оценки ее текущего состояния, сравнение с предполагаемой (желаемой) культурой и промежуточная оценка ее элементов, нуждающихся в изменении, разработка специальных предложений и мер. В числе последних могут быть конкурсы профессионального мастерства среди работников компании;

льготы и поощрения для сотрудников, работающих в компании длительное время;

широкий ассортимент услуг, оказываемых службами организации своим сотрудникам;

выпуск сувенирных изделий для сотрудников компании и др.

Литература:

Дорофеев В.Д., Шмелва А.Н., Частухина Ю.Ю.

1.

Организационное поведение: Учебное пособие. – М., 2004.- С. 184.

Алиев В.Г., Дохолян С.В. Организационное поведение:

2.

Учебник для вузов. 2-е издание, переработанное и дополненное. – М., 2004. – С. 116.

Задача частичного распределения ресурса в иерархии Атаева О. Р., магистрант Научный руководитель: доцент кафедры прикладной математики, к.ф.-м.н., доцент Тутыгин А. Г.

Поморский государственный университет имени М.В.Ломоносова andgt@pomorsu.ru Одной из проблем управления организационными системами, наделенными многоуровневой иерархией, является проблема эффективного распределения ресурсов. В ее рамках необходимо решать задачи нахождения оптимальных пропорций распределения полномочий и ресурсов между уровнями, а также сочетания централизации и самостоятельности структурных элементов иерархической системы, позволяющие повысить эффективность организационно-управленческого функционирования.

В данной работе рассматривается модель задачи частичного распределения ресурсов в иерархической системе, элементы которых могут либо производить, либо передавать, либо потреблять однородный ресурс. Предполагается, что объемы ресурсов, соответствующих элементам системы, в общем случае ограничены как минимальными, так и максимальными величинами. Учитываются интервальные ограничения на объемы ресурса, передаваемого от одних элементов системы к другим.

Требуется определить такие объемы производимого, передаваемого и потребляемого ресурса, которые удовлетворяют интервальным ограничениям элементов системы, и соответствуют экстремальным значениям различных критериев оптимальности.

В классической постановке задача распределения однородного ресурса в иерархической системе выглядит следующим образом.

Пусть G(V, E) - ориентированный граф без петель и контуров, E V V, V N. На множестве V вершин графа зададим разбиение V Vs Vt Vu, где V s – множество вершин-источников ресурсов, Vu – множество вершин-потребителей, Vt – множество промежуточных вершин, передающих ресурс. Обозначим Q(i) j V (i, j) E множество вершин, непосредственно следующих за вершиной i ;

R( j) i V (i, j) E – множество вершин, непосредственно предшествующих вершине j. Пусть x i – ограниченное количество ресурса (производимого, передаваемого или потребляемого), соответствующее вершине i V, 0 ai xi bi ;

xij – ограниченное количество ресурса, передаваемого по дуге (i, j ) E, 0 lij xij cij.

Если ресурс всеми элементами из Vt передается полностью, то в узлах системы должны выполняться условия сохранения ресурса:

xij, i Vu (1) xi j Q (i ) xij, j Vs (2).

xj i R( j ) Задача распределения однородного ограниченного ресурса в иерархии заключается в определении таких значений xi и xij, для которых с учетом вышеуказанных ограничений соответствующий критерий эффективности F ( xi, xij ) достигает своего максимума.

Согласно теореме о циркуляции, [1] совместность системы ограничений:

x ji 0, i V (3) xij j Q (i ) j R (i ) cij, (i, j ) (4) 0 lij xij E равносильна выполнению для каждого подмножества X V условия:

l ji (5).

cij iXjX j Xi X Непосредственная проверка выполнения условий этой теоремы требует, вообще говоря, перебора всех 2 N подмножеств из V, поэтому она имеет экспоненциальную сложность. Однако, как показано в [1], для практической проверки совместности системы ограничений и построения допустимого решения возможно применить метод расстановки пометок, вычислительная сложность которого полиномиально зависит от N.

Вместе с тем, в практических приложениях зачастую встречаются ситуации, когда часть распределяемого ресурса остается в вершинах, принадлежащих множеству Vt. В этом случае для некоторых вершин условия сохранения ресурса (1) и (2), вообще говоря, являются некорректными. При этом следует иметь в виду, что поступление ресурсов в «транзитный узел» в объеме, превышающем определенные ограничения, может вообще привести к выходу системы из нормального режима функционирования.

Рассмотрим случай распределения ресурсов, как и выше, на орграфе G(V, E ). Для ресурсов, соответствующих вершинам i Vs Vu, как и ранее, используем обозначение xi. Для вершин i Vt обозначим:

x ji – количество входящего ресурса, yi j R (i ) xij – количество выходящего ресурса.

yi j Q (i ) Тогда i yi yi 0 – количество ресурса, оставшегося в вершине i Vt. Данный показатель содержательно отражает некоторый потенциал, остающийся в вершине i Vt.

Произведем разбиение множества Vt Vt 0 Vt1, где Vt 0 i Vt i (множество вершин с нулевым потенциалом), Vt1 i Vt i 0 (множество вершин с ненулевым потенциалом). Особо оговорим, что возможен случай, когда один из классов будет пустым. Отметим, что если Vt1, то мы оказываемся в условиях предыдущей задачи.

Будем предполагать, что ресурс, оставляемый в вершинах i Vt, используется соответствующими этим вершинам элементами системы с целью максимизации критериев собственной полезности f i ( i ). При этом элемент i не может оставить у себя количество ресурса, превышающее i yi, где 0 1 – установленный для него норматив (условие i i означает, что i Vt 0 ).

С учетом вышесказанного задача распределения ресурса будет иметь вид:

fi ( i ) max (6) F ( xi, yk, xij ) i Vt 0, i Vt (7) xij x ji i j Q (i ) j R (i ) bi, i Vs Vu (8) 0 ai xi bk, k Vt (9) 0 ak yk yk, k Vt (10) 0 k k cij, (i, j ) E (11).

0 lij xij Заметим, что ограничения (7) - (11) уже не удовлетворяют предпосылкам теоремы о циркуляции, поэтому выполнение условия (5) не гарантирует совместности системы ограничений задачи. По этой же причине не гарантирована и полиномиальная сложность вычислительной процедуры.

Поиск решения предполагается осуществлять путем факторизации графа в укрупненную структуру, для узлов которой выполнялись бы условия теоремы о циркуляции. Подобный подход рассматривался авторами в [2]. Процедура разрезания исходного графа может быть начата с разбиения множества Q(i ) Q 0 (i ) Q1 (i ), где Q 0 (i ) Q(i ) Vt 0, Q1 (i ) Q(i ) (Vt1 Vu ) для каждой вершины i Vs Vt.

Литература:

Форд Л., Фалкерсон Д. Потоки в сетях. М.: Мир, 1966.

1.

Атаева О.Р., Тутыгин А.Г. О задаче распределения ресурсов в 2.

иерархии с учетом кластеризации // Современные подходы к исследованию и моделированию в экономике, финансах и бизнесе:

Материалы конф. Европ. ун-та в СПб и СПбЭМИ РАН.- СПб.: Изд-во Европ.ун-та в СПб, 2009, вып. 3. - с. 21-25.

Развитие организационной структуры предприятия в рамках системы энергетического менеджмента Бикмухаметова Э.М.

Научный руководитель: ст. преподаватель Дзинтер Н. В.

Уфимский государственный авиационный технический университет el.bikmuhametova@gmail.com Российские предприятия, сталкивающиеся в современных условиях со многими трудностями, вынуждены заниматься вопросами повышения конкурентоспособности продукции, снижения издержек и поиска резервов производства. Значительную роль в функционировании предприятия занимает проблема эффективного использования энергетических ресурсов, что обеспечивается за счет внедрения и развития системы энергетического менеджмента (система управления энергоресурсами предприятия).

Энергетический менеджмент (энергоменеджмент) – набор взаимосвязанных друг с другом и взаимодействующих между собой элементов предприятия, основывающихся на энергополитике, позволяющей достигать целей предприятия [2]. Система энергоменеджмента предполагает выполнение следующих этапов:

разработка энергетической политики;

разработка энергетических бюджетов;

внутренний энергоаудит;

мониторинг энергопотребления;

анализ существующих показателей, как основы для обновленных бюджетов;

планирование новых энергосберегающих мероприятий и т.д.

Первоначально разрабатывается положение «Об энергетической политике предприятия», которое включает постановку энергетических целей на всех этапах реализации системы энергоменеджмента и отражает организационные аспекты: принципы распределения обязанностей и ответственности за осуществление мероприятий и достижение результатов по энергосбережению.

Для успешного внедрения системы энергоменеджмента необходимо четкое определение ролей, обязанностей и полномочий между лицами, работающими в интересах энергосбережения предприятия. Распределение осуществляется на основе организационной структуры предприятия и должностных инструкций сотрудников. Обязанности по реализации энергоцелей рациональнее всего закреплять за отдельной структурной единицей – службой энергоменеджмента, входящей в состав либо технического, финансового отдела или управления персоналом, либо в управление исполнительного директора [1]. Данное отнесение зависит от задач службы энергоменеджмента в долгосрочном периоде. Является ли приоритетным техническое перевооружение производства, финансовый контроль и отчетность, мотивация и программа обучения персонала принципам энергоменеджмента или быстрая реализация инициатив по разработанным мероприятиям.

В рамках проведенного анализа организационной структуры и масштаба деятельности Уфимского промышленного предприятия было предложено включить службу энергоменеджмента в состав отдела главного энергетика. Данное отнесение обусловлено, во-первых, задачами первоначального этапа внедрения энергосберегающих мероприятий – техническая поддержка энергопотребления, во-вторых, подчиненностью отдела главного энергетика техническому директору. Так, служба энергоменеджмента совместно с представителями цехов и отделов обрабатывает информацию наиболее энергетически потребляемых устройств и процессов, а также участков со значительным уровнем потребления, разрабатывает программу энергосбережения, включающую перечень мероприятий, с указанием сроков внедрения, объма необходимых ресурсов, ответственных лиц и исполнителей. Отделу по управлению персоналом была дана рекомендация по разработке программы мотивации и обучения работников принципам энергоменеджмента, системы контроля и поощрения достижений, так как человеческий фактор играет важную роль в снижении энергопотребления, и, следовательно, экономии денежных средств.

Для контроля за текущим энергопотреблением в подразделениях и на отдельных участках необходимо набирать дополнительных сотрудников, что способствует увеличению расходов на содержание большого штата службы энергоменеджмента. Поэтому было предложено выбрать энергетического представителя на каждом участке, т.е. работника из числа членов мини-коллектива, дополнительными обязанностями которого будет контроль за текущим энергопотреблением данного мини коллектива. Наличие таких представителей положительно воздействует на отношение других людей к рассматриваемому вопросу и может побуждать сотрудников к улучшению работы и следованию принципам энергосберегающей деятельности, поддерживать деятельность системы энергоменеджмента в своем подразделении.

Распределение ответственности и обязанностей должно помочь обеспечить правильное внедрение системы энергетического менеджмента в структуру организации промышленного предприятия. Энергоменеджеры с особой ответственностью и большим влиянием на энергопотребление должны реализовать свои обязанности через влияние на деятельность и результаты работы предприятия.

Литература:

1. Пособие по курсу «Основы энергетического менеджмента». – М.:

Энизан, 1997. - 55 с.

2. Хохлявин С. Системный подход к энергоменеджменту.// Энергоаудит, 2009. - № 3(11). – с. 36-39.

Экономические преимущества деятельности ТНК и механизм их функционирования Бондарь С. В., аспирант Научный руководитель: зав. кафедрой «Менеджмент организации», кандидат экономических наук, доцент Мельниченко Н. Ф.

Ярославский филиал ГОУ ВПО «Московский государственный университет экономики, статистики и информатики (МЭСИ)»

E-mail: mnf@mesi-yar.ru Современный мир сильно подвержен влиянию глобализации, посредством воздействия которой экономика претерпела значительные изменения. В сложившихся условиях значительно выросло влияние на экономический процесс транснациональных корпораций (ТНК). На современном этапе главной силой, которая формирует мировое хозяйство, являются ТНК. Именно совокупность ТНК сегодня составляет самодостаточный транснациональный капитал, который является ведущей организацией мировой экономики.

Современные ТНК функционируют как единые экономические системы. Эту слаженность обеспечивают производственные связи.

Существует типовая схема структуры организации ТНК, в которой имеется головная компания, ряд дочерних компаний;

в этих организациях родительская компания имеет более 50% уставного капитала, также имеется достаточно большое количество компаний, в которых материнская компания имеет от 10% до 50% уставного капитала;

также существует еще больше отделений, не имеющих юридической самостоятельности.

Механизм функционирования ТНК можно представить при помощи следующих форм:

ТНК подчиняют себе научно-технический потенциал других стран, широко используют их природные и трудовые ресурсы, что естественно повышает их конкурентоспособность и эффективность их деятельности.

происходит проникание на рынки иностранных государств, минуя таможенные барьеры. Вместо экспорта готовой продукции, в странах приложения капитала создаются производства.

ТНК имеют филиалы в различных странах, таким образом, они значительно расширяют масштабы своей деятельности, не ограничиваясь деятельностью на рынке страны материнской компании. Благодаря огромному потенциалу материнской компании, иностранные филиалы находятся в гораздо более выигрышном положении относительно конкурирующих с ними компаний принимающей страны. При помощи иностранных филиалов можно оперативно получать информацию о перспективах рынка и о действиях конкурентов.

ТНК в своей деятельности активно получают выгоду из разного экономического положения стран, в которых они осуществляют свою деятельность. Благодаря наличию широкой филиальной сети, компании имеют возможность:

максимизировать прибыль, работая в странах с низким уровнем налогообложения;

размещать производства в тех странах, где уровень зарплат и стоимость сырья имеют наименьшие значения;

оптимизировать производственные и сбытовые программы, в зависимости от специфики национальных рынков. ТНК имеют возможность расширять производство там, где оно наиболее выгодно и сокращать там, где велики убытки. В отличие от конкурентов внутри принимающей страны, ТНК могут покрывать постоянные издержки, за счет доходов, которые они получают в других странах;

продлевать жизненный цикл своей продукции и технологий, путем перевода их в зарубежные филиалы, сконцентрировавшись на разработке новейших технологий в стране материнской компании.

В современном мире очень сильно развит протекционизм. ТНК имеют возможности обходить барьеры, которые выстраивают государства, пытаясь защитить свои рынки. Широко распространена внутрифирменная торговля между филиалами ТНК, расположенными в разных государствах, подобный торговый обмен защищает подразделения от влияния международной конкуренции. Помимо этого, такой обмен помогает ТНК избежать тарифных барьеров при осуществлении импорта в страну своего базирования продукции, произведенной филиалами компании. Нередко на ранее вывезенные материалы ТНК освобождены от уплаты пошлин.

Известным инструментом получения дополнительной прибыли являются трансфертные цены, ТНК имеют возможность применять этот инструмент в своих внутрикорпоративных отношениях. Механизм трансфертного ценообразования достаточно хорошо известен и описан в литературе по международной торговле. Благодаря этому механизму, происходит сокращение сумм уплачиваемых налогов, посредством завышения цен на поставляемые товары и услуги в странах с высоким уровнем налогообложения, а в странах с низким уровнем цены занижаются, таким образом, в первом случае декларируемые прибыли получаются небольшими, а во втором прибыль получается завышенной. В результате, внутри одной огромной структуры происходит движение прибылей.

На сегодняшний день огромные средства вкладываются в научные исследования и опытно-конструкторские разработки (НИОКР). НИОКР некоторых крупных ТНК намного превышают затраты многих стран на соответствующие нужды. Для того, чтобы сэкономить средства на разработку и создание новых видов продуктов и технологий, нередко создаются стратегические альянсы между ТНК. Стратегические альянсы являются эффективным механизмом межфирменного сотрудничества.

Расширению межфирменного сотрудничества способствуют следующие факторы:

распределение рисков;

предотвращение проблем с лицензированием;

интеграция новых разработок и изобретений;

распределение затрат при финансировании НИОКР;

борьба с конкурентами в области скорейшего внедрения НИОКР.

Таким образом, видно, что при стремительном развитии науки и техники в наше время, одним из основных преимуществом в конкурентной борьбе является владение информацией и новыми технологиями.

Проблемой является то, что производство в принимающей стране контролируется извне, ее представители не участвуют в НИОКР. С другой стороны, принимающие страны имеют существенную выгоду от деятельности ТНК. Растет объем выпускаемой продукции, растут доходы, вместе с этим происходит развитие и экономический рост. Деятельность ТНК обеспечивает поступление налогов в бюджет. Также приобретаются новые технологии, появляются опытные менеджеры, растет квалификация работников.

Подводя итог, можно сказать, что механизм работы ТНК основывается на согласованном функционировании элементов их мультинациональной системы, при этом ключевые решения принимаются в штаб-квартире, расположенной в материнской компании. Механизм основывается на перманентном расширении сферы деятельности ТНК, выходе на новые рынки. Благодаря своим внутрикорпоративным отношениям, ТНК имеют весомые экономические преимущества.

Возникновение стратегических альянсов между ТНК совершенствует механизмы межфирменного сотрудничества, позволяет проводить значительные НИОКР, тем самым, развивая передовые технологии, быстро и эффективно их внедрять, вместе с этим, получая значительные дополнительные прибыли.

Литература:

1.Булатова А.С. Транснациональные корпорации в мировом 1.

хозяйстве//Мировая экономика, Учебник.- М.: Юристъ, 1999.

2.Щетинин В. Роль транснациональных корпораций в мировом 2.

хозяйстве и их воздействие на международную конкуренцию.- М.,1997.

Черников Г.П., Черникова Д.А. Очень крупные 3.

транснациональные корпорации и современный мир.- М., Экономика, 2008.

4. Robert M. Dunn, Jr;

John H. Mutti International Economics, Sixth edition.- Taylor&Francis e-Library,2004.

Особенности франчайзинга в ресторанном бизнесе России Бочарова А.А.

Научный руководитель: Иванова О.Е.

Ивановский государственный энергетический университет им. Ленина ninabocharova@mail.ru Общественное питание – это отрасль, которая освоила и успешно применила франчайзинг как бизнес-концепцию на пороге его формирования в России. Франчайзинг в России появился в 1999 году.

Первопроходцем выступила компания «Дока-пицца», возглавляемая Владимиром Довганем, затем появились всем известные «Баскин Роббинс», «McDonald’s», Ростик’с.

Сегодня франчайзинг не только обязательная составляющая динамично развивающейся компании, но и в какой-то мере необходимость в условиях отсутствия кредитных средств. Особенно удачно использовать франчайзинг удается тем представителям отрасли, у которых есть что предложить инвесторам:

известный брэнд;

узнаваемая концепция;

эксклюзивный продукт;

мастерство и уникальная рецептура шеф-повара;

принадлежность модной на сегодняшний день кухне.

Суть системы франчайзинга заключается в том, что предприниматель, желающий заняться ресторанным бизнесом, не начинает его с нуля, а приобретает готовое решение у раскрученных сетей общественного питания, получает право использования их торговой марки и фирменного стиля. Условия, на которых совершаются такие сделки, могут быть различными. Например, покупатель платит первоначальный взнос, а затем перечисляет роялти, размер которого может варьироваться от 4 до 12% с оборота (причем проценты иногда выплачиваются с прибыли или валовых закупок). Такие отчисления происходят ежемесячно или ежеквартально. При другой схеме начинающий франчайзи покупает только ноу-хау. Право на использование торговой марки он не имеет и не выплачивает роялти. Иногда предприниматели освобождаются от роялти взамен на обязательство приобретать полуфабрикаты на производстве франчайзера.

Обычно договор франчайзинга заключается на пять лет. После подписания необходимых документов продавец франшизы проводит обучение и подготовку сотрудников своего партнера. Франчайзи получает помощь в составлении проекта ресторана и руководство по строительству.

Для минимизации затрат ему предоставляется список поставщиков оборудования и продуктов, у которых можно получить корпоративные скидки. Помимо этого партнер получает описание стандартов приготовления блюд и обслуживания клиентов, которые необходимо соблюдать.

Как правило, франшиза выдается на условиях эксклюзивности с тем, чтобы на определенной территории не появилось сразу несколько заведений одной марки. Например, в Москве уже нельзя получить франшизу на «Ги-но-таки», Delifrance, KFC и Pizza Hut. Впрочем, как показывает практика, это правило действует не всегда: международную сеть бутербродных Subway развивают в Москве сразу несколько компаний.

На рисунке 1 представлена стоимость некоторых из наиболее известных франшиз в сфере общественного питания.

ца я и 's р ay нс FC ie ри лк те d ok ни би w al K па ас то ub D on ад об к'c М ки и ie S cD ол Р лк ти Я ok ь ил н M ок Е ос W ки Ш Гр Р ас Б Рисунок 1 - Стоимость франшиз в сфере общественного питания в России, тыс. руб.

Популярность франчайзинга в России растет. Так, по данным Российской ассоциации франчайзинга, на рынке нашей страны в настоящее время присутствуют 24 франчайзинговые компании.

Конкуренция между этими ведущими компаниями за предоставление франшизы достаточно велика. В таблице 1 представлена информация о некоторых заведениях общественного питания, занимающихся франчайзингом.

Таблица 1- Заведения общественного питания, занимающиеся Франчайзингом Название Концепц Количество Инвести Требуем Стоимость Срок ия собственных / ции ая франшизы окупае франчайзинго площал мости / вых ь роялти ресторанов Якитория Ресторан 50 ресторанов, От 600 300 тыс. 1,5 г.

450- (Москва) японской 35 из них в тыс. у.е. кв.м. у.е. / 5% от кухни Москве и оборота Московской области / 15 – по франчайзингу в других городах Ресторан 35 тыс. 2-3 г.

ILПатио 268 300-350 200- (Москва итальянск собственных тыс. у.е. кв.м. евро, но не ой кухни ресторанов / 72 менее франчайзингов тыс. руб.

ых ресторана без учета НДС / 6% от оборота Ем сам Ресторан 7 собственных От 200 30-75 тыс. 1,5 г.

150- (Екатеринб полного ресторанов / 6 тыс. у.е. кв.м. у.е. / 3-5% ург) обслужив франчайзингов от оборота ания ых ресторанов Развитие этих экономических отношений связано с тем, что франчайзинг имеет дело с заведениями быстрого питания (фаст-фуд), которые являются наиболее устойчивыми к различным потрясениям экономического характера как самые недорогие. Генеральный директор компании «Грильмастер», член совета директоров Российской ассоциации франчайзинга Валерий Греков отмечает: «Если до кризиса люди вкладывали деньги в недвижимость, в ПИФы, в банки, то сейчас они ищут бизнес, который позволит сохранить доходы и защитить от спада потребительского интереса. Сегмент быстрого питания, где люди могут позволить себе есть каждый день, в этом смысле очень перспективный.

Сейчас динамика открытия ресторанов быстрого питания совсем другая, чем полтора-два года назад. Практически все наши партнеры-франчайзи не имеют опыта работы в общепите. Но, вкладывая активы в этот рынок, они хорошо понимают, что купить франшизу выгоднее. Ведь они сразу приобретают раскрученный товарный знак, отлаженное технологическое производство и систему поставщиков» [3].

Однако приходится признать, что франчайзинговый сектор в целом сталкивается в России с некоторыми трудностями, к сожалению, весьма значительными. Основные из них: отсутствие внимания со стороны государства, недостаток правового регулирования и административные барьеры. В существующем законодательстве такая форма экономических взаимоотношений, как франчайзинг, не прописана вовсе, понятия «коммерческого имени», которое можно сдать в аренду, не существует.

В отечественном законодательстве есть ограничения по возможности развития: если сеть заняла более 20% местного рынка, у нее отбирают право на дальнейшее расширение (это представляется как борьба с монополистами). Для справки: правительство США, наоборот, активно участвует в поддержке сетевого бизнеса.

Еще один негативный момент – большой разрыв между сетями, которые реально развиваются по франшизе, и теми, которые только позиционируют себя как франчайзинговые компании.

Несмотря на все это, эксперты определяют состояние конкурентной среды в нашей стране как благоприятное для развития франчайзинговых схем. Как показывает мировая практика, на растущих рынках, таких, как Россия, франчайзинг является самым быстрым способом для приобщения предпринимателей к стандартам, которые необходимы, чтобы вести прибыльный бизнес, ведь покупка франшизы уже сложившейся сети ресторанов снижает коммерческий риск нового бизнеса в 4-5 раз. Член компании «Магазин готового бизнеса» Нина Семина говорит: «Покупая франшизу, франчайзи, по сути, покупает отсутствие ошибок на открытие собственного ресторана. Это особенно важно в условиях экономического кризиса, когда ведение бизнеса становится более агрессивным и «быстрым» при максимальной экономии ресурсов» [4].

Литература и источники:

Барсов, А. Вторичный рынок ресторанных брэндов в России 1.

развивается вопреки всему / А. Барсов // Независимая газета. – 2009. – августа.

Нестулей, И. Успешный бренд напрокат: возможность 2.

франчайзинга в ресторанном бизнесе / И. Нестулей // Ресторанный консалтинг. – 2009. – №35.

Помощь бизнесу [Электронный ресурс]. – Режим доступа:

3.

http://www.premierlist.ru Франчайзинг на кухне [Электронный ресурс]. – Режим 4.

доступа: digest.subscribe.ru Построение интегрированной системы управления компанией с помощью ERP-систем Галунин Е. А.

Научный руководитель: зам. директора Ярославского филиала МЭСИ, к.п.н. доцент Бекетова Н. Е.

Ярославский филиал ГОУ ВПО «Московский государственный университет экономики, статистики и информатики (МЭСИ)»

jaskess@gmail.com Использование полнофункциональной единой системы управления ресурсами компании может дать огромные преимущества предприятию в организации эффективного управления компанией, увеличении быстроты реакции на изменения внешней среды, повышении качества обслуживания клиентов.

Внедрение ERP-системы на предприятии не только помогает повысить степень автоматизации отдельных процессов, но и провести реинжиниринг самих этих процессов. В результате такого внедрения стандартизируется подавляющее большинство операций, значительно растет управляемость организации, повышается степень ее информационной открытости.

Основными понятиями в структуре любой ERP-системы являются понятия модели объекта и процесса. Суть внедрения системы на предприятии состоит в установлении соответствия между этими параметрами системы и элементами и процессами реальной организации.

Взаимодействие с ERP-системой осуществляется путем ввода данных и получения отчетов. Ввод данных организуется таким образом, чтобы исключить любое дублирование и обеспечить должный уровень контроля за правильностью ввода для исключения возможных ошибок оператора. Выходные данные могут предоставляться как в виде стандартных отчетов, так и результатов специальных запросов пользователя. Для удобства использования отчеты размещаются в корпоративной или глобальной сети, а также интегрируются в различные пользовательские приложения.

Эволюция систем управления предприятием привела к появлению ERP-систем второго поколения – ERP II. Эти системы вобрали в себя множество дополнительных модулей по управлению различными ресурсами, такими как персонал, отношения с клиентами, управление знаниями и организация логистических потоков.

Очевидно, что ERP-системы в ближайшем будущем станут неотьемлемой частью системы менеджмента любого предприятия, будь то небольшая торговая фирма или транснациональная корпорация.

Популярность таких систем стремительно растет, а цена их внедрения и эксплуатации неуклонно падает. Уже в настоящий момент внедрение ERP системы является оправданным шагом на пути повышения эффективности управления для любой компании.

В основном ERP-системы внедряются именно для решения задач финансового управления, так как для успешного решения задач в других областях более целесообразно внедрять лучшие в своем классе специализированные системы. Но только ERP-система осуществляет эффективное управление финансами компании, так как только она позволяет получить в финансовых категориях отражение всех хозяйственных операций.

Практическая связь ERP системы с управлением предприятия на примере SAP R/ Даже самый краткий обзор функций системы SAP R/3 показывает ее способность решать основные задачи, стоящие перед крупными организациями. SAP SAP R/3 - это самая обширная система на сегодняшний день. Не случайно многие лидеры мировой экономики именно ее выбрали в качестве основной корпоративной системы. Тем не менее, статистика показывает, что более трети компаний, покупающих SAP R/3 - это средние фирмы с годовым оборотом менее млн долл. Дело в том, что SAP R/3 - конфигурируемая система, поэтому, купив ее, предприятие будет работать с индивидуальной версией, настроенной именно под его параметры. Показателем технического уровня системы может служить способ ее настройки. Чем шире возможности конфигурирования и настройки системы без необходимости ее переписывания, тем выше технический уровень данной системы. Поэтому параметру SAP R/3 также занимает лидирующее положение в мире.

Внедрение любой финансово-экономической системы преследует вполне определенную цель - повышение эффективности работы и, в конечном итоге, выживание предприятия в условиях конкурентной борьбы. Чтобы выжить, предприятию необходимо перейти от традиционных, ориентированных на функции структур к более гибким формам, ориентированным на процессы. На практике такой переход может быть рассчитан и осуществлен только при наличии соответствующих инструментальных средств - для SAP SAP R/3 это специализированный инструмент бизнес-инжиниринга Business Engineer. С его помощью можно сконфигурировать и настроить систему SAP R/3 так, чтобы она удовлетворяла потребностям предприятия, поддерживать это соответствие в течение всего жизненного цикла системы.

В 2007 году более 39400 компаний, расположенных в более чем странах мира использовало решения SAP. На 2008 г. фирма насчитывала порядка 43,8 тыс. сотрудников Доля SAP на российском ERP-рынке в 2007 — 49,6%. По оценкам «Финама» — 48%. Объемы совместных с партнерами продаж в СНГ — €60 млн.

От теории к практике Итак, исходя из всего вышесказанного, нужно подумать над вопросом: а как именно и лучше всего реализовывать внедрение ERP систем на российский рынок?

Итак, всем нам нужны массовые, качественные, технологичные системы планирования.

Массовые системы — системы, понятные подавляющему большинству действующих менеджеров. Для начала, безусловно, нужно тотально использовать в работе привычные финансовые показатели.

Старые добрые бюджеты доходов и расходов (БДР) и движения денежных средств (БДДС).

Качественные системы — системы, дающие результаты, подлежащие вменяемой оценке. Должна быть возможность отслеживания менеджером того, какое влияние имеет конкретная хозяйственная операция, отразившаяся в конкретном документе учетной системы на достижении или недостижении плановых показателей. Без этого невозможен осмысленный контроль достижения плана и план-фактный финансово-экономический анализ по результатам периода.

Технологичные — значит должна быть отчуждаемая, передаваемая менеджерам, методология экспресс-постановки систем бюджетного управления. Что это значит? Во-первых, должна быть возможность адаптации системы планирования для нужд конкретного предприятия. Во вторых, система должна позволять распределенную работу в том смысле, что на реальных предприятиях в контур планирования может быть вовлечен не один менеджер. А значит, система должна поддерживать политику разграничения ответственности и прав. Кроме того, необходимость кооперации обязательно требует поддержки документооборота. В-третьих, должна существовать возможность всему этому научиться Существует демократичная платформа, позволяющая реализовать большинство потребностей, возникающих в процессе реального управления. Эта платформа неприхотлива, недорога и хорошо сопровождается. Она называется «1С: Предприятие 7.7 для MS SQL Server 7.0».

Мы знаем, как строить и поддерживать систему планирования современного предприятия. Более того, мы это делали. За нами успешный опыт автоматизации таких фирм, как Петростойкомплект, JFC, Ростелеком, Волгатранстелеком и мн. др.

Существует отчуждаемое коробочное ПО, позволяющее в минимальные сроки самостоятельно или с нашей помощью осуществить экспресс-постановку системы бюджетного управления предприятием. Это ПО использует большинство технологических возможностей, предоставляемых пакетом «1С: Предприятие 7.7». (Некоторые недостающие возможности реализованы в виде разработанных фирмой «Инталев» ActiveX, интегрированных с платформой 1С). Это ПО называется «Инталев: Бюджетное управление предприятием для 1С:


Предприятия 7.7». Сертификат «1С: Совместимо», выданный фирмой «1С:», г. Москва, свидетельствует о качестве предлагаемого решения.

Литература и источники:

1. SAP R/3 System. Function in detail. Material Management / Production Planning, SAP. 1994 / Управление материальными потоками.

Перевод на русск. яз. - 1996.

Автоматизация систем управления предприятиями стандарта 2.

ERP-MRPII / Обухов И.А., Гайфуллин Б.Н.. - М:Интерфейс-пресс, 2001.

Лоуренс Дж. Фридман, Тимоти Р. Фьюри. Новые каналы сбыта 3.

– главное преимущество компаний. М.: Эксмо, 2009.

Практическое руководство по организации сбыта продукции 4.

(работ, услуг). Т. 1. Методы и методики. – Уфа. Изд-во «Эксперт», 1996.

Статья «Методы распределения товаров и услуг», ресурс 5.

http://norca.ru Статья «Сравниваем ERP по ключевым характеристикам», 6.

ресурс http://cnews.ru Статья «Рачительным и запасливым», Некрасова Е., журнал 7.

CIO. - 2005. - №5.

Статья «Lawson M3: Решение для дистрибуции», ресурс 8.

http://bsc-consulting.ru Также были использованы материалы с сайта 9.

http://www.socrates.by.ru/ Установка «выиграл-выиграл» - путь к успеху!

Дайков В.

Научный руководитель: к.соц.н., доцент Конькова О.М.

Ярославский филиал ГОУ ВПО «Московский государственный университет экономики, статистики и информатики (МЭСИ)»

Lab-kaf-man@mesi-yar.ru На развитие организации оказывает влияние множество аспектов:

технологии, сырье, контрагенты, внешняя среда и т.д. Но решающую роль во всем этом играют люди: новые открытия совершают ученые, сырье добывается и предварительно обрабатывается рабочими предприятий сырьевой отрасли, политику вершат тоже люди. Успех любой организации, прежде всего, зависит от качества человеческого ресурса: способности эффективно функционировать и формировать благоприятные отношения внутри коллектива, чтобы обеспечить сотрудничество.

В процессе управления организационным поведением сотрудников руководители закладывают в их отношения те или иные установки на сотрудничество. Рассмотрим два варианта сотрудничества (или установки менеджмента):

1. установка «выиграл-выйграл» (рис. 1,2);

2. установка «выиграл-проиграл» (рис.3).

Буквами А, Б, В, Г, Д условно обозначим работников отдела, перед которыми поставлена цель для достижения определенного результата.

Вертикальная линия – порог цели, которую необходимо достичь для получения того или иного результата. Горизонтальные линии – пути, при помощи которых тот или иной сотрудник пытается решить цель, поставленную перед отделом, для удовлетворения своих потребностей.

Буква Ц – это те потребности, которые сможет удовлетворить сотрудник в интересах фирмы и себя лично.

На рисунке 1 изображена установка «выиграл-выйграл» при условии, что работник выполняет весь комплекс мероприятий с начала до конца, то есть каждый работник реализует свои собственные цели, которые затем приводят к реализации общей цели организации. В этих условиях работники не связаны между собой, и каждый решает свои задачи. Данная система взаимодействия подразумевает, что работник обязан достичь свою цель, довести начатое до конца. Варианты для перехода цели к другому работнику могут быть не приемлемы или труднореализуемы. Только в этом случае выигрывают все: и сотрудники, и организация. Эта установка наиболее целесообразна в организациях или отделах организаций с высоким уровнем интеллектуальной или творческой работы. Реализация установки может привести при определенных результатах к повышенным преференциям для работника, то есть изменениям переменной части в суммарном благе работника.

Рисунок 1 – Установка «выиграл-выиграл» при условии, что работник выполняет весь комплекс мероприятий с начала до конца Рисунок 2 – Установка «выиграл-выиграл» при условии, что работник выполняет только поставленную перед ним задачу Совсем иное подразумевает установка «выиграл-выиграл» при условии, что работник выполняет только поставленную перед ним задачу (рис. 3). В данной схеме каждый работник отдела сможет достичь поставленную цель только при условии выигрышей своих коллег. С помощью этой установки можно решить множество управленческих проблем: улучшить качество результата и снизить время на выполнение задач, ускорить адаптацию новых сотрудников за счет того, что сотрудники отдела будут заинтересованы в его обучении или введения в курс выполняемых работ.

Рисунок 3 – установка «выиграл-проиграл»

Данная установка менеджмента организации предусматривает выигрыш (или реализацию) общей цели организации, но при этом не достигаются личные цели сотрудников, не удовлетворяются их потребности. Как правило, такая установка может возникнуть при завышенных требованиях к работнику, несоизмеримом выигрыше организации на фоне выигрыша работника и т.д. Однако данная установка необходима на кризисных предприятиях. Это может быть вызвано тем, что основной целью здесь выступает сохранение предприятия, а следовательно, и рабочих мест.

В большей степени эти задачи решаются через сокращение персонала, увеличения производительности или нагрузки на одного работника, сокращения не только переменной части, но постоянной части благ работника. Естественно, эти явления не могут иметь постоянный характер, и после выправления ситуации в организации следует опять переходить к установке «выиграл-выиграл», как непременном условии жизнеспособности организации.

Для создания менеджментом организации установки «выиграл выиграл» при любом е варианте можно использовать не только методы влияния на переменную часть выигрыша работника, но также и множество иных вариантов, которые помогут создать определенную степень зависимости сотрудников между собой при достижении общей цели. При этом достижение организационной цели совместными усилиями должно обеспечить каждому участнику производственного процесса достижения цели личной.

Поведение сотрудников в адаптационный период Закс И. А., Меликян И.

Тверской филиал ГОУ ВПО «Московский государственный университет экономики, статистики и информатики (МЭСИ)»

Как показывает практика, в прошлом адаптационные процессы в российских компаниях не были столь актуальны, как сегодня.

Адаптация — это процесс ознакомления работника с новой организацией и изменениями его поведения в соответствии с требованиями и правилами организационной культуры новой компании.

Рассмотрим адаптационные процессы на примере компании «Газкомплектсервис». Компания занимается продажей и установкой специализированного газового оборудования. Она работает в строго ограниченном сегменте рынка.

На рынке труда сложно найти менеджера по продажам указанного узкого профиля, поэтому удержание персонала на предприятии является одной из важных задач предприятия.

Компании «Газкомплектсервис» необходим персонал, обладающий необходимыми навыками в узкоспециализированной сфере, имеющий также минимальные знания в области бухгалтерской документации, основ логистики, ПК.

Поскольку подобрать в организацию сотрудников, полностью удовлетворяющих указанным условиям, сложно, перед предприятием встает задача дальнейшего обучения персонала.

Изучение особенностей организационного поведения персонала в процессе адаптации.

Выделяют два направления трудовой адаптации: первичную и вторичную. Первичная адаптация – приспособление работников, не имеющих опыта профессиональной деятельности (как правило, выпускников учебных заведений). Вторичная адаптация – приспособление работников, имеющих опыт профессиональной деятельности (как правило, меняющих объект деятельности или профессиональную роль). В условиях рынка труда возрастает роль вторичной адаптации.

По воздействию на работника выделяют прогрессивные и регрессивные результаты адаптации. Последние возникают в случае пассивной адаптации к среде с отрицательным содержанием (например, к коллективам с низкой трудовой дисциплиной).

Как и каждый процесс, адаптация имеет свои цели, этапы и результаты оценки. А.Я. Кибанов выделяет принципиальные цели адаптации, это снижение степени озабоченности и неопределенности у новых сотрудников;

экономия времени руководителя и сотрудников, так как проводимая по программе работа помогает экономить время каждого из них;

развитие позитивного отношения к работе, удовлетворенности работой.

По мнению М.И. Магуры и М.Б.Курбатовой, важнейшие цели адаптации – уменьшение стартовых издержек, так как первое время новый сотрудник работает менее эффективно и требует дополнительных затрат, а также сокращение текучести рабочей силы, поскольку если новые сотрудники чувствуют себя неуютно на новой работе, то они могут на это отреагировать увольнением.

Дополнительные цели адаптации выделяют Е.Г. Горшкова и О.В.

Бухаркова. Они выделяют более быстрое вхождение в должность, снятие первоначального стресса;

обучение сотрудников и оценка уровня их квалификации во время прохождения адаптационного периода, а также формирование образа компании в глазах новых сотрудников.

Длительность периода адаптации может быть различной в зависимости от специфики деятельности организации, квалификации работника, степени совпадения основных элементов корпоративной культуры организации, которую он покинул, и организации в которую он пришел.

В среднем считается, что период адаптации длится около года и состоит из трех этапов. Первый этап – это первые три месяца, которые совпадают с испытательным сроком. Основная задача компании – создать максимально комфортные условия работы для работника, а также оценить уровень его пригодности.

Второй этап – это 4-ый - 6-ой месяцы работы в компании. Эти три месяца уходят на проявление себя в деятельности, зарабатывание первоначального авторитета, т.е. основной мотив этого периода обусловлен потребностью проявить свои знания, умения, несмотря на возникающие трудности. Поэтому на данном этапе приоритетная задача компании поддержать уровень активности, целеустремленности работника и развить его потенциал.

Третий этап – 7-ой – 12-ый месяцы работы в компании. Цель этого этапа создание стабильной команды. Работникам, наиболее ярко проявившим себя в достижении общих целей компании, показавшим конкретные успехи за этот период и готовым к дальнейшему развитию, необходимо предоставить условия, отвечающие из мотивационно потребностной сфере.

Проблема адаптации новых сотрудников заключается в том, что в организациях с недостаточно развитой технической структурой, в осваивающих рынок молодых кампаниях, используется метод, предполагающий полное погружение сотрудника в практическую деятельность буквально с первых дней работы, быстрое вливание в процесс труда. При такой адаптации у нового сотрудника в кратчайшие сроки формируются определенные навыки и умения, но часто бывает пробел в знаниях конкретных технологий.

Этот подход эффективен для специалиста, имеющего опыт работы, который знает, чему следует уделять особое внимание, к кому обращаться для решения того или иного вопроса. С таким вариантом адаптации – «погружением» - часто бывает связан испытательный срок руководящих работников, которым необходимо с первых же дней работы показать свою способность самостоятельно принимать решения, проявлять характер и настойчивость, демонстрировать тот профессиональный уровень, на который рассчитывал работодатель при его приеме в кампанию.

Характеристика процесса адаптации в компании «Газкомплектсервис»

Компания «Газкомплектсервис» начала свою деятельность в году и успешно прошла путь становления и развития.

Основная деятельность компании – продажа газового оборудования:

стальных газовых кранов, газоперекачивающих агрегатов, теплосантехнического и нестандартного оборудования;

трубопроводной арматуры, газоиспользующего и насосно-компрессорного оборудования;

химических, специальных материалов и топлива.

Персонал является наиболее ценным активом компании.

Сложившийся за 9 лет существования уклад позволяет решать большинство возникающих проблем на линейном уровне между сотрудниками. Но компания растет и расширяется, поэтому с каждым годом вс сложнее управлять процессами без четкой формулировки полномочий, функций и обязанностей.

Процедура адаптации направлена на обеспечение более быстрого вхождения в должность нового сотрудника, уменьшение количества возможных ошибок, связанных с включением в работу, формирование позитивного образа компании, уменьшение дискомфорта первых дней работы, а также на оценку уровня квалификации и потенциала сотрудника во время прохождения им испытательного срока.

В компании «Газкомплектсервис» предпочтение отдатся индивидуальной подготовке новых работников, так компания подстраивает работника под свои условия, «погружает» в деятельность. В компании действует Положение об адаптации, обязывающее руководителей всех уровней адаптировать новых сотрудников, в которой также прописаны основные шаги программы адаптации.

При индивидуальной подготовке новых сотрудников производственное обучение проходит индивидуально под руководством не освобожденного от основной работы квалифицированного работника – наставника.

Смысл наставничества заключается, в первую очередь, в том, чтобы разъяснить новичку трудности, с которыми тот сталкивается в работе, рассказывать ему о технологиях решения практических задач, стоящих перед ним.

Система адаптации персонала ФПХ «Газкомплектсервис»

основывается на стандарте адаптации персонала, включающем четыре этапа:

Этап общей ориентации – знакомство с организационными и 1.

функциональными особенностями предприятия, корпоративной этикой, системой коммуникаций, правилами поведения (осуществляет специалист по адаптации отдела по работе с персоналом);

Этап вхождения в должность – практическое знакомство 2.

нового сотрудника со своими обязанностям и предъявляемыми к нему требованиями;

непосредственным руководителем подразделения проводится общая программа адаптации, включающая информацию по направлениям: общее представление о компании;

политика компании;

оплата труда;

дополнительные льготы;

экономические факторы.

После общей программы проводится специализированная, включающая следующие вопросы: функции подразделения;

трудовые обязанности и ответственность;

требуемая документация и отчетность;

процедуры, правила, предписания.

3. Этап действенной адаптации – за новым сотрудником закрепляется наставник.

4. Этап функционирования – завершает процесс адаптации, является переходом к стабильной работе, предполагает анализ показателей адаптации.

Программа адаптации сотрудников «Газкомплектсервис» позволяет эффективно организовать процесс адаптации сотрудников компании.

Дискриминация на рынке труда Зорина О. Г.

Научный руководитель: к.соц.н., доцент Конькова О. М.

Ярославский филиал ГОУ ВПО «Московский государственный университет экономики, статистики и информатики (МЭСИ)»

Lab-kaf-man@mesi-yar.ru Дискриминация на рынке труда и на рабочем месте – явление достаточно распространенное. Ее можно определить как неравные возможности работников, обладающих одной продуктивностью, или неодинаковое к ним отношение со стороны работодателей, общества, государства [1].

Миллионы людей во всем мире лишены работы, вынуждены заниматься лишь определенными видами профессиональной деятельности или получают более низкую заработную плату только из-за своего пола, вероисповедания или цвета своей кожи, независимо от своих способностей.

Дискриминация - действия, закрывающие членам определенной группы доступ к ресурсам, источникам дохода, доступным для остальных [2].

В международной практике запрещение дискриминации декларируется в основных положениях, директивах, конвенциях и других документах ООН, МОТ, Совета Европы, Европейского Союза.

В Российской федерации запрещаются любые формы ограничения прав граждан по признакам социальной, расовой, национальной, языковой или религиозной принадлежности. Основными законодательными актами, регламентирующими вопрос запрещения дискриминации в сфере труда, являются Конституция РФ, Трудовой кодекс РФ, Уголовный кодекс РФ.

Два небольших исследования, проведенных автором, подтверждают актуальность данной проблемы для российских предприятий. Первое исследование было основано на изучении рекламных объявлений о найме на работу в организациях Москвы и Ярославля. Для этого изучено содержание специализированных газет о вакансиях за октябрь 2009 г. [3].

Всего содержалось 465 объявлений. На основании пошаговой выборки для анализа отобрано 100 объявлений, соответственно вакансий в Ярославле и 50 - в Москве. Цель анализа – определение числа объявлений, содержащих дискриминационные требования. Полученные расчетные данные приведены в таблице 1.

Прослеживается взаимосвязь величины города и количества дискриминационных объявлений. Причина этого становится очевидной, если посмотреть на размеры зарплаты, которую предлагают в этих объявлениях (табл.2).

Таблица 1 - Количество объявлений, содержащих дискриминационные ограничения Вид ограничения Всего (в %) Москва Ярославль Пол 20 25 В т.ч. нужен мужчина 56 14 В т.ч. нужна женщина 44 11 Возраст 29.8 35 В т.ч. нижняя граница возраста 34.3 12 В т.ч. верхняя граница возраста 65.7 23 Гражданство 4.4 7 Стаж работы 34.9 40 Внешний вид 2.4 3 Вредным привычкам 8.5 10 Таблица 2 - Данные о предлагаемой зарплате (руб.) Уровень зарплаты Москва Ярославль Нижний уровень зарплаты 12000 Верхний уровень зарплаты 50000 Требуется мужчина (ниж./верх.) 18000/50000 10000/ Требуется женщина (ниж./верх.) 12000/40000 6000/ Представленные данные позволяют сделать вывод: чем больше город, тем выше уровень оплаты, тем выше требования к работникам и тем выше дискриминационный фон в объявлениях о вакансиях.

Второе исследование имело своей целью выявить реакцию различных людей на дискриминационные подходы в оплате труда.

Был использован метод ролевой игры, в которой приняли участие человек разных возрастных категорий, с различным уровнем образования и занимающие разное социальное положение (см. табл. 3).

Таблица 3 – Участники игры Должность Возраст(лет) Пол Директор продовольственного магазина Жен.

Продавец-кассир обувного магазина Жен.

Охранник автостоянки Муж.

Индивидуальный предприниматель Муж.

Студентка Жен.

Менеджер отдела сбыта Муж.

Заявленные участники получили индивидуальные роли и соответственно задания: собрать осенние листья в заданном количестве и необходимого цвета. Причем, задания для участников неравнозначные:

чем реже встречаются осенние листья определенного цвета, тем большее их количество необходимо собрать, и наоборот. Несмотря на объем выполненной работы и количество собранных листьев, все участники получат строго фиксированную условную сумму, которая определяет их роль, пол и возраст. Все эти приемы использованы намеренно, для создания искусственной дискриминации в данных игровых условиях, с целью провокации участников эксперимента на естественные эмоции (такие как: негодование, возмущение, претензии к «работодателю» по поводу неравной оплаты труда и т.д.).

После подведения итогов и «выплаты» условной зарплаты было проведено обсуждение игровой ситуации по следующим вопросам:

Как вы себя чувствовали, когда получили больше (или меньше), чем другие работники, хотя все выполняли совершенно одинаковую задачу?

Почему одни получили больше (или меньше), чем другие?

Почему это произошло?



Pages:   || 2 | 3 | 4 | 5 |   ...   | 17 |
 

Похожие работы:





 
© 2013 www.libed.ru - «Бесплатная библиотека научно-практических конференций»

Материалы этого сайта размещены для ознакомления, все права принадлежат их авторам.
Если Вы не согласны с тем, что Ваш материал размещён на этом сайте, пожалуйста, напишите нам, мы в течении 1-2 рабочих дней удалим его.