авторефераты диссертаций БЕСПЛАТНАЯ БИБЛИОТЕКА РОССИИ

КОНФЕРЕНЦИИ, КНИГИ, ПОСОБИЯ, НАУЧНЫЕ ИЗДАНИЯ

<< ГЛАВНАЯ
АГРОИНЖЕНЕРИЯ
АСТРОНОМИЯ
БЕЗОПАСНОСТЬ
БИОЛОГИЯ
ЗЕМЛЯ
ИНФОРМАТИКА
ИСКУССТВОВЕДЕНИЕ
ИСТОРИЯ
КУЛЬТУРОЛОГИЯ
МАШИНОСТРОЕНИЕ
МЕДИЦИНА
МЕТАЛЛУРГИЯ
МЕХАНИКА
ПЕДАГОГИКА
ПОЛИТИКА
ПРИБОРОСТРОЕНИЕ
ПРОДОВОЛЬСТВИЕ
ПСИХОЛОГИЯ
РАДИОТЕХНИКА
СЕЛЬСКОЕ ХОЗЯЙСТВО
СОЦИОЛОГИЯ
СТРОИТЕЛЬСТВО
ТЕХНИЧЕСКИЕ НАУКИ
ТРАНСПОРТ
ФАРМАЦЕВТИКА
ФИЗИКА
ФИЗИОЛОГИЯ
ФИЛОЛОГИЯ
ФИЛОСОФИЯ
ХИМИЯ
ЭКОНОМИКА
ЭЛЕКТРОТЕХНИКА
ЭНЕРГЕТИКА
ЮРИСПРУДЕНЦИЯ
ЯЗЫКОЗНАНИЕ
РАЗНОЕ
КОНТАКТЫ


Pages:   || 2 | 3 | 4 | 5 |   ...   | 6 |
-- [ Страница 1 ] --

Министерство образования и науки Российской Федерации

Российский университет дружбы народов

Новосибирский государственный технический университет

Белоярская атомная

электростанция им. И.В. Курчатова

Уральский государственный экономический университет

Информационный центр по атомной энергии в Екатеринбурге

НАУЧНЫЙ ПОТЕНЦИАЛ СТУДЕНЧЕСТВА

КАК НЕОБХОДИМОЕ УСЛОВИЕ

УСТОЙЧИВОГО РАЗВИТИЯ ОБЩЕСТВА

Материалы

Международной студенческой научно-практической очно-заочной конференции (Екатеринбург, 2–3 апреля 2013 г.) Часть 2 Екатеринбург 2013 УДК 378.14 ББК 74.58 Н 34 Ответственные за выпуск:

Доктор экономических наук, профессор, проректор по научной работе Уральского государственного экономического университета Э. В. Пешина Доктор экономических наук, профессор, заведующая кафедрой статистики, эконометрики и информатики Уральского государственного экономического университета Н. М. Сурнина Кандидат технических наук, доцент, профессор кафедры статистики, эконометрики и информатики Уральского государственного экономического университета Л. И. Миронова Н 34 Научный потенциал студенчества как необходимое условие ус тойчивого развития общества [Текст] : [в 2 ч.] : материалы Междунар.

студенческой науч.-практ. оч.-заоч. конф. (Екатеринбург, 2–3 апреля 2013 г.) / Урал. гос. экон. ун-т. – Екатеринбург : Изд-во Урал. гос. экон.

ун-та, 2013. Ч. 2. – 192 с.

Сборник составлен по результатам Международной студенческой научно практической конференции, проходившей в рамках «Конгресса молодых инноваторов», проводимого под эгидой IV Евразийского экономического форума молодежи «Диалог цивилизаций – YOUTH GLOBAL MIND». Часть 2 содержит материалы по гуманитар ным дисциплинам. Опубликованы тезисы докладов студентов вузов России: Россий ского университета дружбы народов (Москва, Нигерия, Бангладеш, Вьетнам, Турция), Уральского федерального университета им. первого Президента России Б.Н. Ельцина (Екатеринбург), Дальневосточного федерального университета (Владивосток), Ураль ского государственного экономического университета (Екатеринбург) и его филиала в городе Каменске-Уральском, Московского авиационного института (Москва), Ново сибирского государственного технического университета (Новосибирск), Самарского государственного университета (Самара).



УДК 378. ББК 74. © Авторы, указанные в содержании, © Уральский государственный экономический университет, СЕКЦИЯ 5. МЕНЕДЖМЕНТ И МАРКЕТИНГ Raymond Ovwigho, Nigeria PhD, 2 year, Engineering Business Faculty, Innovative management, Peoples’ Friendship University of Russia Moscow ENGINEERING EDUCATION & EFFECTIVE MANAGEMENT OF NIGERIAN ECONOMY Engineering education is a corner-stone for any national economy. It re quires effective management on behalf of the government. By effective man agement of engineering education we mean introduction of a mechanism regu lating the educational background and enriching it with additional professional training schools and centers. The unique educational system is to be created within the country. The same approaches are to be applied to engineering educa tional system to satisfy the interests of the Nigerian economy.

Effective education management in the engineering field can be consid erably enhanced if it is designed to address the immediate and long-term needs of society. Education not only comprises the provision of basic training at un dergraduate level, but also includes postgraduate training through the careful planning and execution of applied and fundamental research.

For the past ten years Nigerian economy has become one of the fastest growing economies in the African world due to the positive changes in the engi neering education which brought the increase of engineers’ and engineering ed ucation quality, and it has also changes in the services sector have led to a struc tural change in Nigerian economy, manifested in substantial growth of the tele communications, transportation, hotel and restaurant, construction and real es tate, and financial sectors.

The fastest-growing sector has been telecommunications (at an average annual rate of more than 60 percent), followed by the wholesale and retail sec tors (about 30 percent) and construction (about 20 percent). Also, solid minerals extraction grew by more than 20 percent, on average, and manufacturing by about 12 to 15 percent. Agriculture grew by 6 to 7 percent, on average – the strongest sustained growth performance in more than a decade.

Credit, Remittances and Foreign Direct Investment 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 Claims on private sector 16.7 13.1 13.6 12.8 13.2 13.5 22.8 28. (% GDP) Private remittances, net 1,167 1,209 1,063 2,273 3,329 5,435 9,921 9, (US$ millions) FDI, net (US$ millions) 1,971 2,422 2,815 4,376 6,111 6,181 6,425 –3, Generally, these structural policies and macroeconomic achievements succeeded in installing confidence in the business community that Nigeria had entered a new phase in its development and that the environment for private sec tor-led investment had fundamentally improved. Source: International Monetary Fund 2004–2011. Note: FDI = foreign direct investment.

The rise in income during the recent period of strong growth of Nigeria Economy depends on the proper management of engineering education occurred in the context of rising employment in the economy. However, the small scale of many economic sector operators, and their low productivity, will limit the poten tial of any strategy focused on the economic sector to bring incomes toward the levels seen in middle-income countries. Substantial increases in income will re quire an expansion of wage jobs.





No meaningful development is achieved in any country without engineer ing education and no country enjoys at maximum the dividends of technology in the absence of knowledge in engineering acquired through education. Engineer ing education, therefore, touches nearly every aspect of human endeavor and na tional prospects. This ranges from industries, transport and energy to potable water among others.

Engineering education in Nigeria faces a great number of problems, which range from entry requirements, inadequate teaching methods, and research facil ities, up to funding. The technological revolution and the need for economic competitiveness have forced both universities and industry to re-think the way in which engineering education and training are delivered. Both parties are increas ingly realizing that neither of them can singly deliver high quality, competitive and technologically relevant training, to suit the needs of a complex and fast changing of the environment. Hence the emerging model of industry engineer ing institutions partnerships, through which, the value and use of expertise of partner institutions are optimized.

Научный руководитель: Иванова Татьяна Борисовна, кандидат социо логических наук, доцент кафедры инженерного бизнеса и управления предприятием Российского университета дружбы народов.

Мария Казакова 5-й курс, инженерный факультет, специальность «Инженер-экономист», Российский университет дружбы народов, г. Москва СОЦИАЛЬНЫЕ СЕТИ КАК ФАКТОР ЭФФЕКТИВНОГО РАЗВИТИЯ МАРКЕТИНГА В настоящее время Интернет стал неотъемлемой частью обществен ной жизни, без которого не обходится решение ни одной из социальных и экономических проблем в обществе. Он доступен и выступает основным источником информации в любой отрасли, считается мощным инструмен тарием маркетинга, способствующим эффективному продвижению това ров на рынке, созданию имиджа компаний, формированию внутрифирмен ной культуры и т.д.

Интернет образует глобальное информационное пространство, спо собствующее удобству и оперативности распространения и управления информационными потоками вне зависимости от расстояния между субъ ектами и местом расположения. Также к преимуществам Интернета можно отнести возможность выражать свои мысли, достижения, изобретения и многое другое в свободной форме, что дает право реализации наивысшей потребности в иерархии А. Маслоу – самовыражения. С помощью Интер нет, сегодня создана техническая и социальная база для развития «соци альных сетей», так называемого «виртуального «Я» [1].

Под социальными сетями понимают платформы, онлайн сервисы, предназначенные для построения, организации и отражения социальных взаимоотношений, визуализацией которых являются социальные графы.

На основании социальных графов (пользовательские профили с различны ми атрибутами, сообщества, медиа – контенты и т.д.) строится современ ный эффективный маркетинг, в котором формируется общественное мне ние, создается имидж товара, определяются потребительские предпочте ния, формируются целые блоги приверженцев марки, развивается брен динг и многое другое. Одним из направлений такого маркетинга является SM-маркетинг, основанный на различных подходах и пользующийся раз ными инструментами.

SM-маркетинг – это направление маркетинга, основанное на тесной взаимосвязи между производителем и потребителем, которая характеризу ется быстрым откликом потребителей на любое действие или бездействие производителя. Главная сложность компаний, которые ведут активную со циальную жизнь в медиа – пространстве, является восприятие социальных сетей в качестве «книги жалоб и предложений». Как следствие, компаниям необходимо моментально реагировать на возникшую ситуацию, поскольку и бездействие может быть наказано. Например, канадский музыкант Дэйв Кэррол был вынужден «пожаловаться» на United Airlines через YouTube, поскольку в результате халатности во время перелета была повреждена его гитара и через официальные источники музыкант так и не смог связаться с представителями авиакомпании. Его видеоряд собрал за первые 10 дней миллиона просмотров и вызвал мощнейший удар по репутации авиаком пании [2].

Одной из характерных сторон SM-маркетинга выступает необходи мость мгновенного отклика компании – производителя на недовольство пользователей, что вызывает основную сложность, поскольку в социаль ных сетях различные функциональные подразделения, отвечающие за мар кетинг, пиар и клиентскую поддержку настолько взаимопроникают, что становится непонятно, каким специалистам какие вопросы вести и как де лить сферы ответственности. При этом передача одного из функциональ ных подразделений компании на аутсорсинг может привести к разглаше нию «корпоративной тайны», к неэффективности во взаимодействии с по требителями и, как следствие, к снижению репутации компании.

Наиболее эффективным инструментом SM-маркетинга выступает вирусные маркетинговые кампании или «like - маркетинг», который актив но развивается в социальных медиа – пространствах. Данная маркетинго вая кампания основывается на движении от одного профиля к другому при помощи движущей кнопки «Like» или русского аналога «Мне нравится», а сама кампания строится на причастности к жизни (виртуальные друзья), юморе или провокациях [3].

«Like – маркетинг» не придерживается стандартных рамок во время создания рекламы продукции, поскольку в социальных медиа - простран ствах «обычная реклама» не будет эффективна, следовательно, компания – производитель будет стремиться создать такую «вирусную рекламу», ко торая заставит потребителей самостоятельно рекламировать их продук цию.

К наиболее эффективным «вирусным рекламам» можно отнести рек ламные кампании, основанные на провокационной теме, например, расска зать в Twitter о своих греховных поступках и получить возможность про вести ночь в шикарном отеле Лас-Вегаса совершенно бесплатно. При этом проводилось голосование среди всех опубликованных «прегрешений», ко торые делились на те, которые можно простить, и те, которые не могут быть прощены. Данный рекламный ход позволил привлечь не только же лающих переночевать, но и тех, кто побоялся поучаствовать в данной акции.

Другим инструментом SM-маркетинга является создание компанией причастности к общему социальному контенту, то есть создание компани ей собственного профиля или сообщества. Главной задачей большинство компаний – новичков видит в необходимости расширения рынка, привле чения дополнительных сегментов, увеличения аудитории подписчиков, что возможно становится благодаря SMM – специалистам, в обязанности ко торых входит привлечение в группу подписчиков или «лайков» по оптовой цене от 25 копеек до 1,5 рубля за штуку. Например, аналитическая плат форма socialbakers.com, которая оценивает и сравнивает итоги маркетинго вых кампаний в социальном медиа – пространстве с официальными корпо ративными сведениями, предоставляет услугу на страницах Facebook под держивать активность к рекламной кампании за тысячу баннеров (пока зов), что составляет 0,21$ или за один клик 0,87$.

Согласно статистическим данным, опубликованным в http://www.socialbakers.com/ [4], можно отметить, что стоимость размеще ния рекламных объявлений на страницах Facebook на начало 2013 г., варь ируются в зависимости от страны размещения, а также цены за однократ ный «клик» рекламного блока (CPC) (от 0,64$ до 3,43$) или за тысячу бан неров «показов» или контактов (СРМ) (от 0,09$ до 0,52$).

Главной задачей для компаний, которые располагают своими профи лями или сообществами в течение длительного времени, является оценка эффективности маркетинговой кампании. Их целью становится оценка ох вата и вовлеченности пользователей, или же расчет показателей рента бельности.

В настоящее время социальные сети позволяют оказывать динамич ное влияние на аудиторию, также благодаря им появилась возможность от слеживать потребительский интерес и ее реакцию на любые социальные и экономические изменения, что позволяет проводить аналитическую вы борку целевой аудитории. Благодаря SM-маркетингу становится возмож ным для компании – производителя добиваться повышения уровня дове рия клиентов к ее продукции. При активном использовании социального пространства, ей необходимо проводить постоянный мониторинг упоми наний о себе в медиа – пространстве. И несмотря на то, что социальный профиль или сообщество компании – производителя позволяет внутри не го проводить опросы потребителей и анализировать полученные результа ты, а также проводить оперативные маркетинговые кампании, ей прихо дится нести существенную нагрузку своими функциональными подразде лениями для оперативного поддержания репутации на рынке.

В настоящее время проводится анализ основных проблем компаний, которые возникают у них в процессе использования социальных медиа [5].

Среди них специалисты отмечают наибольшую угрозу для руководителей компаний со стороны распространения отрицательных отзывов среди по требителей при помощи социальных сетей (40%), а так же сложность в вы боре приоритетного канала коммуникации потребитель – производитель (37%). Наиболее предпочтительными видами коммуникации компании с потребителем при помощи социальных медиа специалисты выделяют кор поративный веб – сайт (90%), а так же электронную почту (88%). Вследст вие того, что данные форматы коммуникации контролируются со стороны компании, то они меньше подвержены влиянию критики потребителей, а, следовательно, не могут привести к снижению репутации самой компании.

SM-маркетинг выводит современное представление о маркетинге на новый этап, который характеризуется мгновенным откликом потребителей на маркетинговый ход с высокой эффективностью его проведения, а также низким «барьером» входа на рекламный рынок социального медиа – про странства, что позволяет при низкой себестоимости кампании вести кон курентную борьбу на рынке среди ведущих компаний – производителей и новичков, которые только заявили о себе.

Библиографический список 1. Свободная общедоступная мультиязычная универсальная интернет-энцикло педия. URL : http://ru.wikipedia.org/wiki.

2. Сервис, предоставляющий услуги видеохостинга. URL : http://www.youtube.

com/watch?v=5YGc4zOqozo.

3. Блог творческой лаборатории, посвященной рекламе, PR и маркетингу. URL :

http://blog.orz.com.ua.

4. Аналитическая платформа. URL : http://www.socialbakers.com.

5. Исследовательская компания The Economist Intelligence Unit (аналитическое подразделение британского журнала Economist). URL : http://www.eiu.com.

Научный руководитель: Сопилко Наталья Юрьевна, кандидат эконо мических наук, доцент кафедры инженерного бизнеса и управления пред приятием Российского университета дружбы народов.

Юлия Овечкина 2-й курс, департамент менеджмента и информатики, специальность «Менеджмент», Уральский государственный экономический университет, г. Екатеринбург ПЕРСПЕКТИВЫ И ПРОБЛЕМЫ ФИНАНСОВОГО МЕНЕДЖМЕНТА В УСЛОВИЯХ ИННОВАЦИОННОЙ РОССИЙСКОЙ ЭКОНОМИКИ Финансовый менеджмент – это система «принципов и методов раз работки и реализации управленческих решений, связанных с формирова нием, распределением и использованием финансовых ресурсов предпри ятия и организацией оборота его денежных средств» [1. С. 11].

Анализ финансово-экономических результатов российских предпри ятий показывает необходимость применения системного подхода в управ лении финансовой деятельностью.

Предприятия в сложных условиях российского налогового климата могут иметь различные интересы в вопросах регулирования массы и дина мики прибыли, дивидендной политики, управления имуществом акционе ров. Данные аспекты деятельности поддаются управлению с помощью ме тодов, объединенных в единую систему финансового менеджмента [3].

В данный момент, на современном этапе развития российской эко номики, когда организации функционируют в условиях нестабильного со циально-экономического окружения, существует необходимость быстрых изменений.

Для того чтобы организация имела возможность адаптироваться к изменяющимся условиям деятельности, необходимо соблюдать систем ные принципы финансового менеджмента. Среди данных принципов мож но выделить основные [2]:

1) ориентированность на стратегические цели развития предпри ятия;

2) интегрированность финансового менеджмента с общей систе мой управления предприятием;

3) выделение в финансовом управлении финансовых и инвести цион-ных решений;

4) финансовая структура предприятия;

5) раздельное управление денежным потоком и прибылью. При быль не равна денежному потоку;

6) гармоничное сочетание доходности предприятия и повышения его ликвидности;

7) комплексный характер формирования управленческих реше ний;

8) высокий динамизм управления;

9) вариативность подходов к разработке отдельных управленче ских решений.

К сожалению, зачастую, инструменты и механизмы финансового ме неджмента используются по отдельности, а не в виде единой системы, с учетом фаз жизненного цикла развития предприятия.

В своем развитии любая организация проходи несколько фаз. Среди них можно выделить 4 основных фазы в жизни компании.

1. Создание новой компании.

На данном этапе происходит формирование новых основных фондов, новой системы управления. Организацией осуществляется разработка рынка. Возможна отрицательная рентабельность. Цель фазы для компании – выживаемость в условиях конкурентной борьбы и осуществление ново введений.

2. Активный рост компании.

Происходит рост производства продукции, выручки, прибыли. Орга низация закрепляется на рынке и увеличивает долю рынка. Цель фазы для компании – увеличение объема выручки, рост прибыли для выплаты диви дендов и осуществления будущих нововведений. Финансовые подцели – оптимизация прибыли, организация финансового контроля.

3. Стабильное развитие компании.

Происходит стабилизация производственного процесса и процесса управления. Замедляется и постепенно прекращается рост выручки и при были при неизменных объемах производства. Сохраняются большие по ступления средств. Организация не инвестирует в расширение сущест вующего производства, следовательно, имеет положительный денежный поток, что дает возможность увеличить выплату дивидендов. Организация ищет варианты диверсификации и нововведений, выделяются центры фи нансовой устойчивости, устанавливаются корпоративные отношения. Цель фазы для компании – сокращение текущих издержек, поддержание прием лемых объемов продаж для загрузки оборудования. Финансовые подцели – организация финансового контроля, обеспечение финансовой гибкости.

4. Замедление развития организации.

Происходит снижение объемов производства, сокращение выручки, рост издержек, снижение прибыли, что находит выражение в отрицатель ной величине денежного потока или росте задолженности организации.

Организация осуществляет жесткий контроль за издержками. Цель фазы для компании – избежание банкротства и крупных финансовых неудач, что определяет финансовые подцели: организация финансового контроля, оп тимизация риска осуществляемых мероприятий.

Функции финансового менеджмента, характеризующие его как управляющую систему, должны быть взаимосвязаны с вышеперечислен ными жизненными фазами компании и должны им соответствовать.

Приведем пример группы функций [1] и рассмотрим, к каким этапам жизни компании они имеют отношение.

1. Разработка финансовой стратегии предприятия – 1-ый этап. Т.к.

в период создания компании формируется система целей и целевых пока зателей финансовой деятельности на долгосрочный период, определяются приоритетные задачи, соответственно данная функция должна быть ис полнена на первом этапе.

2. Создание организационных структур, обеспечивающих принятие и реализацию управленческих решений по всем аспектам финансовой дея тельности предприятия – 1-ый этап. Создание организационных структур происходит в самом начале функционирования компании.

3. Формирование эффективных информационных систем, обеспечи вающих обоснование альтернативных вариантов управленческих решений – 1-ый этап. В связи с тем, что объемы и содержание информационных по требностей финансового менеджмента, а также внутренние и внешние ис точники информации определяются в процессе создания компании, отне сем данную функцию к 1-ому этапу жизненного цикла.

4. Осуществление анализа различных аспектов финансовой деятель ности организации – 2-ой этап. Углубленный анализ отдельных финансо вых операций, результатов финансовой деятельности отдельных дочерних предприятий осуществляется уже в период развития компании.

5. Осуществление планирования финансовой деятельности предпри ятия по основным ее направлениям – 2-ой этап. Разработка системы теку щих планов и оперативных бюджетов по основным направлениям финан совой деятельности происходит также на этапе развития компании.

6. Разработка действенной системы стимулирования реализации принятых управленческих решений в области финансовой деятельности – 3-ий этап. Формирование системы поощрений и санкций и индивидуали зация такой системы стимулирования может дорабатываться и видоизме няться как в период активного роста компании, так и в процессе стабили зации деятельности.

7. Осуществление эффективного контроля за реализацией принятых управленческих решений в области финансовой деятельности – 4-ый этап.

Подготовка систем внутреннего контроля на предприятии может иметь особенное значение в момент спада активности организации для того, что бы проанализировать возможные пути сокращения издержек.

Таким образом, мы видим, что соответствие групп функций финан сового менеджмента как управляющей системы фазам жизненного цикла компании может быть полезно в рамках увеличения эффективности фи нансового менеджмента.

В настоящее время, в среде российских компаний, грамотный фи нансовый менеджмент уже считается неотъемлемым условием эффектив ного управления. В дальнейшем финансовый менеджмент в России, воз можно, будет развиваться в направлении распространения высокого уров ня менеджмента, соответствия российских стандартов учета мировым стандартам учета и отчетности, включения в процедуры управления фи нансами современной техники, эффективного использования денежных средств, активов предприятия. Финансовый менеджмент в РФ характери зуется динамизмом методического аппарата в связи с быстрыми измене ниями условий внешней и внутренней финансовой среды.

Библиографический список 1. Бланк И.А. Финансовый менеджмент. Киев : Ника-Центр, 2004.

2. Загородников С.В. Финансовый менеджмент. 3-е изд. М.: Окей-книга, 2010.

3. Стоянова Е.С. Финансовый менеджмент. М.: Перспектива, 2008.

Научный руководитель: Рожкова Оксана Анатольевна, старший пре подаватель Лысьвенского политехнического колледжа.

Дарья Берсенева, Владислава Беганова, Анастасия Куйвашева 3-й курс, департамент менеджмента и информатики, специальность «Национальная экономика», Уральский государственный экономический университет, г. Екатеринбург О СЕТЕВОМ МАРКЕТИНГЕ Современный мир открывает перед человеком огромные возможно сти для любого рода занятий, работы и самореализации. Используя эти «дары» цивилизации, человек стремится быть независимым, и в то же вре мя, взаимодействовать с другими людьми, с целью получения какой-либо выгоды и прибыли. С такой позиции можно рассмотреть современного предпринимателя, желающего создать систему, которая регулярно могла бы приносить ему доход, без больших издержек и потерь. При ее создании очень важно правильно построить структуру, от которой напрямую будет за висеть ее дальнейшее функционирование.

При создании компании с сетевой структурой, предприниматель предполагает, что общее количество вовлеченных людей будет увеличи ваться в геометрической прогрессии. Но нельзя забывать и про человече ский фактор, который, несомненно, влияет на работу сетевой компании.

Люди, понимая, что когда-нибудь наступит время, при котором будет практически невозможно привлечение новых продавцов, скептически от носятся ко входу в систему. Попробуем рассмотреть этот вопрос, проана лизировав такое явление, как сетевой маркетинг.

Сетевой маркетинг (Multi-Level Marketing – MLM) является относи тельно молодым явлением. История появления сетевых компаний берет свое начало с 1934 года, когда Карл Ренборг создал свою фирму, основны ми продуктами которой являлись витамины и пищевые добавки. Так как у Ренборга не было денег на рекламу, он начал распространять продукцию через друзей, выплачивая им проценты от проданных товаров. За довольно короткое время его компания вышла на оборот в 7 миллионов долларов, не потратив ни цента на рекламу. В 1939 году Карл Ренборг переименовывает свою компанию в «Naturilite Products». В конце 50-х годов в США были созданы две компании, которые к настоящему времени, стали наиболее мощными представителями этого сектора экономики, – Shaklee и Amway (последняя была создана Ричем ДеВосом и Джеем Ван Энделом в 1959 г.

под названием «American Way Corporation». К середине 1990-х гг. спектр товаров и услуг сетевых компаний невообразимо расширился – от косме тики, белья и предметов искусства до автомобильных шин, электробыто вых приборов, компьютеров и услуг междугородной телефонной связи.

Если вспомнить развитие производства, можно заметить некую спи раль. От рассеянной мануфактуры мы вернулись к сетевому маркетингу, к более совершенной форме, возникшей благодаря усовершенствованию коммуникационных технологий, инноваций в процессе производства. Но если в первом случае мануфактурист раздавал сырье ремесленникам на по следовательную переработку, а потом забирал товар и сам его продавал, то есть, по сути, рассредоточивал производство, то в сетевом маркетинге рас средоточено именно распространение (продажа) товаров.

В настоящее время сетевой маркетинг является развивающейся и привлекающей все большее количество людей концепцией реализации то варов и услуг, которая основывается на создании сети независимых дист рибьюторов. Каждый дистрибьютор, помимо сбыта продукции, имеет так же право на привлечение партнеров, имеющих аналогичные права. Глав ным принципом успешной работы сетевого маркетинга является увеличе ние размера созданной сети путем привлечения все большего количества дистрибьюторов.

Рассмотрим положительные стороны сетевой компании, привле кающие людей:

возможность работать по гибкому графику (по результатам ис следований, проведенных Ассоциацией прямых продаж, 90% дистрибью торов сетевых компаний тратят на работу менее 30 часов в неделю, 50% – менее 10 часов.);

работа в сетевой компании является одной из форм частного предпринимательства, которая не требует крупных начальных вложений;

в сетевом маркетинге человек самостоятельно выбирает темпы роста, график и занятость, а также партнеров по бизнесу, что дает ему своеобразную свободу и независимость;

сетевой маркетинг позволяет избежать отношений подчинен ности, так как дистрибьютор действует в сети на партнерских условиях;

в сетевых компаниях люди регулярно получают публичное признание своих результатов, которые приводят к росту дохода дистрибь юторов.

С точки зрения самих MLM-компаний, можно говорить о следующих достоинствах сетевого маркетинга:

применение прямых продаж позволяет обеспечить экономию o на рекламе и торговых площадях;

сбыт, основанный на демонстрации исключительности собст o венного товара, может быть эффективнее, чем сбыт через магазины, в ко торых представлен широкий ассортимент аналогичных товаров;

компания может воспитать лояльных клиентов, которые пред o почитают покупать только у знакомых им людей;

компании стимулируют повышение объемов продаж значи o тельными комиссионными выплатами дистрибьюторам.

Деятельность компаний, использующих методы сетевого маркетин га, зачастую вызывает споры в обществе, а сами сетевые компании время от времени становятся субъектами судебных разбирательств, как и все другие фирмы. Сетевые компании, наряду с различными другими компа ниями, подвергаются критике по следующим аспектам: сходство сетевого маркетинга с мошенническими схемами финансовых пирамид, что отрица тельно сказывается на прибыли компании сетевого маркетинга;

обвинения в ценовых сговорах (фиксировании цен на предлагаемую продукцию);

фактическое принуждение начинающих дистрибьюторов к непроизводи тельным расходам на начальном этапе (участие в платных обучающих се минарах, тренингах и других мероприятиях, приобретение учебных мате риалов и пр.);

подчеркнутый упор на расширение сети за счет привлечения новых участников нижнего уровня, в ущерб увеличению фактических про даж;

поощрение (а иногда даже принудительное введение) практики за купки дистрибьюторами продукции MLM-компании для собственного пользования;

потенциальная возможность эксплуатации личных отноше ний в качестве канала рекрутирования новых участников сети и способа обеспечения расширения продаж;

приглашения на встречи без пояснения конкретной цели;

не информирование потенциальных участников о воз можных финансовых рисках, о потенциальном разрушении сети из-за вы хода людей, терпящих неудачу;

применение чрезмерно усложненных ком пенсационных схем;

использование специфических ритуалов и приемов, имеющих целью поддержание энтузиазма обычных участников и ревност ного служения своей компании;

многое другое.

Но вряд ли все перечисленное можно рассматривать как серьезное препятствие к развитию системы сетевых структур, потому что критика ведется с точки зрения представления о некой идеальной системе. В реаль ном мире бизнеса таких благостных картинок нет и быть не может.

Единственное, что заслуживает в этой критике некоторого внимания – соображения о сходстве сетевых структур с финансовыми пирамидами.

Действительно, внешнее сходство (и весьма значительное) имеется. Мо шеннические действия не исключены здесь, как и в любых других компа ниях. Но анализ процесса с точки зрения внутреннего содержания ничего не оставляет от этого сходства. Прежде всего, как бы то ни было, сетевой маркетинг предполагает продажу «не воздуха», а конкретных товаров.

Другими словами, участие в этой «пирамиде» подкреплено некой вещест венной основой. Финансовая же пирамида формируется только на доверии вступающих в нее людей, а еще точнее – на неистребимой страсти многих из них к «халяве», желании получить как можно больше, не приложив к этому никаких усилий.

В сетевом маркетинге человек, который приглашает людей в группу, ничего не будет иметь от их вступления, пока те не начнут зарабатывать.

В пирамиде же, чтобы попасть в группу, нужно внести довольно прилич ный взнос, который делиться на, так называемых, «спонсоров», которые и получают свой основной доход от рекрутеров. Так что и здесь имеется хотя бы какая-то гарантия определенной честности рекрутирующих в структуру людей.

Но самое главное, что всегда следует иметь в виду рассматривая се тевые структуры, состоит в том, что процесс их возникновения, создания и развития есть объективный процесс, обусловленный всем ходом предыду щего экономического развития. И потому, хотим мы этого или нет, но эта форма организации экономических субъектов и экономки в целом будет развиваться и далее. Задача в том, чтобы направить это развитие в нужное русло.

В заключение несколько советов тем, кто решил заниматься сетевым маркетингом, начать деятельность в сетевой компании.

Во-первых, самое главное в сетевой компании – это товар. Если уб рать из структуры сетевой компании товар, то получается примитивная финансовая пирамида.

Во-вторых, товар должен соответствовать некоторым качествам: на товар должен всегда существовать спрос, то есть товар должен быть уни версальным, товар должен быть ликвидным и его цена должна соответст вовать качеству.

В-третьих, необходимо узнать, сколько лет компании и сколько лет она на рынке, так как статистика показывает, что 80% компаний закрыва ется в первый год работы, и 80% от оставшихся компаний закрывается в следующие четыре года. Таким образом, срок существования компании, которому можно доверять, должен составлять не менее 5 лет.

Четвертым пунктом, на который следует обратить внимание, это бренд компании, то есть, насколько рассматриваемая вами компания из вестна.

Далее необходимо изучить маркетинг-план, то есть узнать, сколько вы будете получать на каждом этапе своей деятельности. Наконец, важно ознакомиться со стратегией компании, узнать о целях и планах компании, что сделано, а что планируется сделать.

Успех в сетевом маркетинге достигается не сразу, его достижение связано с активной деятельностью самого работника, причем не только в области продаж тех или иных товаров, но и в самосовершенствовании, ко торое заключается в определенной «подстройке» под сам внутренний ры нок сетевой компании.

В итоге, человек, желающий получать прибыль от данного вида дея тельности, должен стать частью этой обширной, интересной и сложной системы.

Научный руководитель: Королев Евгений Алексеевич, старший препо даватель кафедры менеджмента Уральского государственного экономиче ского университета.

Денис Миронов 4-й курс, департамент менеджмента и информатики, специальность «Математик-программист», Уральский государственный экономический университет, г. Екатеринбург МЕТОДОЛОГИЯ СОЗДАНИЯ СТУДЕНЧЕСКОГО НАУЧНОГО КЛАСТЕРА УрГЭУ Преобразования, происходящие в нашей стране, приводят к измене ниям и в сфере образования, предъявляя к выпускникам высших учебных заведений новые требования к качеству образования, а к вузам новые при оритетные цели и задачи развития современного образования. Согласно Постановлению Правительства Российской Федерации от 7 февраля года № 61 «О Федеральной целевой программе развития образования на 2011–2015 годы», основными приоритетами развития современного обра зования: «…является обеспечение доступности качественного образова ния, соответствующего требованиям инновационного социально ориенти рованного развития Российской Федерации;

…приведение содержания и структуры профессионального образования в соответствие с потребностя ми рынка труда;

развитие системы оценки качества образования и востре бованности образовательных услуг» [1].

Одним из факторов, способствующих формированию конкуренто способного и востребованного на рынке труда специалиста, является его способность заниматься исследовательской деятельность, которую надо формировать уже со школьной скамьи, а развивать и совершенствовать в рамках учебы в вузе.

Проведенное в сентябре 2012 г. анкетирование студентов департа мента менеджмента и информатики Уральского государственного эконо мического университета (УрГЭУ) показало, что всего 4% студентов инте ресуются научно-исследовательской деятельностью и 0,5% из них имеют научного руководителя. Тем временем основными задачами сегодняшнего образования являются: развитие творческих способностей учащихся, под готовка их к различным формам деятельности, выработка адекватного от ношения к окружающему миру. В связи с этим, особую значимость сего дня приобретает именно организация научно-исследовательской деятель ности, так как она выступает фактором саморазвития, самоопределения, оказывает существенное влияние на личностно-профессиональное станов ление будущего специалиста.

Цель такой организационной структуры – выявление, объединение, обучение, техническая, коммуникационная, информационная, профессио нально-ориентированная поддержка студентов, реализация которой позво лит решать профориентационные в научном плане задачи, способствую щие воспитанию гармонически развитой молодежи.

Для достижения обозначенной цели необходимо решение следую щих главных задач:

1. Активизировать познавательную деятельность студентов, актуа лизировать и интегрировать теоретические знания в определенную целост ность, способствовать формированию научного мировоззрения;

2. Развивать проективные и прогностические умения (целеполага ние, выдвижение гипотезы и т.д.);

3. Контролировать качество проделанной работы студентом путем рецензирования статей представителями кафедр;

4. Формирование навыков обмена и борьбы научных мнений, сво боды конструктивной критики;

5. Формирование у студентов уверенности в себе, осознание ими значимости выполненной работы;

6. Развитие навыков речевой коммуникации с аудиторией, подго товки презентационных материалов, связанных с научными исследования ми, способностей публично демонстрировать результаты своей деятельно сти на конференциях разного уровня;

7. Создание делегаций студентов департамента, показавших наи лучшие научные результаты, для участия на крупнейших студенческих конференциях России и стран ближнего зарубежья;

8. Формирование устойчивого желания в дальнейшем заниматься научно-исследовательской работой.

В настоящее время в структуре УрГЭУ отсутствует организация, ре шающая сформулированные задачи. Очевидно, можно констатировать противоречие между необходимостью активизации научной и опытно экспериментальной деятельности в вузе и отсутствием механизма, способ ного укрепить междисциплинарные и трансдисциплинарные связи, спо собные вовлечь студентов, аспирантов и преподавателей в фундаменталь ные и прикладные исследования.

Одним из путей решения указанного противоречия может быть орга низация в структуре вуза студенческого научного кластера (СНК) (см. ри сунок).

Модель студенческого научного кластера Кластер (англ. cluster скопление) – объединение нескольких одно родных элементов, которое может рассматриваться как самостоятельная единица, обладающая определнными свойствами. Под научным студенче ским кластером будем понимать систему обучения, взаимообучения и ин струментов самообучения в цепочке наука – технологии – бизнес, осно ванная преимущественно на горизонтальных связях внутри цепочки. Глав ная цель всех участников образовательного кластера – подготовка высоко квалифицированных специалистов. Создание студенческого кластера, ори ентированного на вовлечение студентов в научную деятельность, – акту альная задача и важный шаг в развитии студенческой науки УрГЭУ.

Организацию студенческого научного кластера целесообразно осу ществлять в рамках институтов, определяющих структуру университета.

Так, в структуре УрГЭУ имеется институт информационных технологий, состоящий из 4 кафедр. Если каждая кафедра организует свои представи тельства в школах, гимназиях, лицеях, то будет установлена.

вертикаль взаимодействия школы и вуза, наличие которой позволит, поми мо решения профориентационных задач, решать задачи формирования на учного интереса у школьников. Главным координирующим центром в мо дели, представленной на рисунке, является Студенческое Научное Обще ства университета.

В научно-образовательном кластере университету отводится роль центра по подготовке и переподготовке кадров для высокотехнологичных и наукоемких производств, научно-технического центра, являющегося ис точником и проводником инноваций, обеспечивающим предприятия но выми конкурентоспособными разработками и технологиями.

Вывод. Предложена модель студенческого научного кластера, реа лизация которой создаст условия для формирования интереса молодежи к науке уже со школьной скамьи, который во время учебы в вузе будет раз виваться и укрепляться за счет участия студентов в работе студенческого научного общества.

Научный руководитель: Миронова Людмила Ивановна, кандидат тех нических наук, доцент, профессор кафедры статистики, эконометрики и информатики Уральского государственного экономического университета.

Мария Михалева 1-й курс, департамент торговли, питания и сервиса, специальность «Технология и организация туроператорских и турагентских услуг», Уральский государственный экономический университет, г. Екатеринбург ОРГАНИЗАЦИЯ РАБОТЫ СПЕЦИАЛИСТА ПО ТУРИЗМУ «По морям, по волнам, нынче здесь, завтра там», – слова этой немудреной песенки могли бы стать гимном туристической индустрии.

Менеджер по туризму – специалист, сделавший хобби миллионов своей работой. Он отправляет всех желающих в путешествие, да и сам нередко «странствует по служебной необходимости» [1].

Туризм – одна из самых динамичных областей сферы услуг. Еще не давно профессия менеджера по туризму относилась в России к числу ред ких, сегодня же специалисты этого профиля представлены на рынке в раз ных направлениях. Количество туристических компаний растет пропор ционально числу желающих отдохнуть. Путешествия предлагаются на лю бой вкус и кошелек: от универсальной Турции до эксклюзивной Домини каны. Коммерческий туризм начал активно развиваться в нашей стране около 15 лет назад, после того как были открыты границы и «потеплели»

отношения с Западом. У многих появилась возможность посмотреть мир.

Если со скромным потоком советских «стратегических» туристов справля лось всего несколько бюро путешествий, таких как «Интурист» и «Спут ник», то после перестройки турагентства стали множиться в алгебраиче ской прогрессии. Те, кто сумел удержаться в туристическом бизнесе в бес покойные 1990-е, сегодня в топ-листе. Агентства, штат которых стартовал с двух-трех человек, развились в полномасштабные туристические сети.

К ветеранам туриндустрии ежегодно присоединяются десятки новых ком паний. Бизнес вырос, в нем появилась своя структура и иерархия. На сто личном рынке сегодня более 4000 компаний, все они делятся на две основ ные категории – туроператоры и турагентства. Компания-туроператор ра ботает по принципу полного цикла: она выстраивает маршруты и экскур сионные программы, бронирует авиабилеты и гостиницы, проводит марке тинг рынка, занимается рекламой и Promotion. Турагентство продает туры, организованные туроператором. Как правило, туристическое агентство – посредник между туроператором и туристом. Гораздо реже агентства, на ряду с реализацией уже готовых туров, разрабатывают свои маршруты.

Российский туристический бизнес работает на три «фронта». Первое, наиболее массовое направление – организация зарубежных туров. Поток российских туристов, регулярно выезжающих за рубеж, растет год от года.

Внутри этого направления существуют свои подвиды – курортный отдых, горнолыжные и новогодние туры, экскурсионные и образовательные по ездки. В последнее время большим спросом пользуется экологический ту ризм, путешествия по незатоптанным местам, таким как Перу или Гима лаи. Еще одна область – внутренний туризм, поездки по городам и весям нашей Родины, рассчитанные на соотечественников. Как говорят сами со трудники агентств, подобные путешествия становятся все более популяр ными. Способствует этому развивающаяся инфраструктура и умелый мар кетинг провинциальных городов. Третье направление работы туристиче ских компаний – прием гостей из-за рубежа. Здесь свои особенности, и так же, как в выездном туризме, есть массовые и эксклюзивные маршруты.

Большинство иностранцев, впервые попадая в Россию, берут стандартные туры – Москва с Золотым кольцом или Петербург с загородными дворцо выми ансамблями. Любители необычного отдыха или те, кто уже побывал в стране, изъявляют желание посетить, например Камчатку, Соловки или просто прокатиться по российской глубинке. Для таких гостей туроперато ры разрабатывают индивидуальные маршруты. Менеджеры фирмы, орга низующей турпоездки, в большинстве своем имеют узкую специализацию.

Низшее звено занимается бронированием мест в отелях, оформлением виз и страховок, билетами на чартерные и регулярные авиарейсы и т.п. Спе циалисты с большим опытом работы, отлично знающие рынок и обладаю щие должной профессиональной интуицией, разрабатывают новые на правления и маршруты, прогнозируют потребительский спрос, ведут кор поративных клиентов. На этом уровне менеджеры могут работать с каким то одним направлением, например, формировать туры в Юго-Восточную Азию или заниматься определенным видом туризма, скажем, оздорови тельными турами. Главная задача специалиста туристического агентства – работа с клиентами. Менеджер турагентства продает готовые туры по всем направлениям, его цель – понять, чего на самом деле хочет конкретный ту рист и предложить ему отдых на оптимальных условиях. Специалист кон сультирует туристов, проводит мониторинг рынка, оформляет договоры с клиентами. Анализ разнообразных видов деятельности менеджера по ту ризму позволил составить его психологический портрет.

Прежде всего, специалист по туризму должен обладать сдержанно стью и спокойным уравновешенным характером. Даже в самых продуман ных турах и на самых обкатанных маршрутах никто не застрахован от не стыковок и накладок. Перенесли или отменили рейс, возникли проблемы с размещением в отеле, не устроило качество обслуживания, кухня или ор ганизация экскурсий – всеми этими проблемами туристы незамедлительно делятся с менеджером, продавшим тур. От умения и желания работать с людьми в этой сфере напрямую зависит профессиональный успех. Вне за висимости от того, в каком сегменте туристического рынка заняты специа листы, существует одно общее для всех требование – владение иностран ным языком. Основным языком является английский. Человек, строящий карьеру в этом бизнесе, должен хорошо разбираться в особенностях геопо литики регионов, с которыми он работает, знать их историю, культуру, традиции и обычаи. Залог успеха здесь – искренняя заинтересованность, любознательность, желание постоянно открывать для себя новые грани мира и делиться своими находками с окружающими. Профессионал от ту риндустрии должен владеть основами менеджмента и маркетинга и уметь работать с пакетом специализированных компьютерных программ. И, на конец, ни один специалист данной области не сможет обойтись без знания законов и правовых норм, работающих в туриндустрии. Это в первую оче редь законы «О защите прав потребителей», «Об основах туристской дея тельности в Российской Федерации». Еще недавно для того, чтобы устро иться менеджером в туристическую компанию, достаточно было мини мального опыта и желания работать. Сегодня к этим требованиям все чаще добавляется профильное образование. Высшее туристическое образование можно получить на специальностях «Туризм» и «Социокультурный сервис и туризм». На таких направлениях подготовки, как «Менеджмент органи зации» и «Экономика и управление на предприятии» «Туризм» является специализацией. С первого курса начинается профессиональная подготов ка: студенты изучают специальные дисциплины, посещают семинары и тренинги по тур-менеджменту. На специальности «Менеджмент органи зации» и «Экономика и управление на предприятии» дают хорошую базу в области экономики и менеджмента. А специализации на них, как прави ло, начинаются с четвертого курса. Всем без исключения поступающим на туристические специальности предстоит сдавать русский язык. В боль шинстве вузов другой вступительный экзамен – иностранный. Третьим предметом на «Туризме» и «Социокультурном сервисе» станет география, в то время как поступающих на управленческие и экономические направ ления ждет экзамен по математике. Перечисленные дисциплины могут быть представлены и в других сочетаниях. Абитуриенты УрГЭУ (СИНХ) сдают историю, русский язык и обществознание. Все экзамены засчиты ваются по результатам ЕГЭ, однако, в каждом вузе – своя шкала пересчета баллов. На специальностях «Туризм» и «Социокультурный сервис и ту ризм» большое внимание уделяется иностранному языку. Как правило, студенты учат два иностранных. В программу входит профессиональная лексика в туристической индустрии. Из общих гуманитарных дисциплин студентам преподают гражданское и международное право, страноведе ние, культурологию, социологию. К дисциплинам специализации относят ся география туризма, технология продажи услуг туристской индустрии, менеджмент и маркетинг туризма, реклама, правовое регулирование, безо пасность жизнедеятельности и многое другое. Практика у студентов начи нается, как правило, со второго курса. Вузы заключают договоры с раз личными туристическими компаниями – в летний сезон большинство агентств с радостью принимает студенческую помощь. Стажеры работают курьерами, помощниками менеджеров, а на преддипломной практике соз дают свои проекты, туры и организуют их.

По данным 2012 г. одной из востребованных профессий на рынке труда в России является менеджер по туризму и специалист по сервису.

Таким образом, приложив определенные усилия к тому, чтобы стать дей ствительно компетентным специалистом, можно обеспечить себе стабиль ное будущее.

Научный руководитель: Молодецкая Светлана Фёдоровна, старший преподаватель кафедры бизнес-информатики Уральского государственно го экономического университета.

Дарья Боченкова 5-й курс, инженерный факультет, специальность «Экономика и управление на предприятии», Российский университет дружбы народов, г. Москва ТЕХНОЛОГИЧЕСКАЯ СТРАТЕГИЯ И РОЛЬ ТЕХНОЛОГИЧЕСКИХ ИННОВАЦИЙ Ни для кого не секрет, что сегодня при отсутствии грамотно разрабо танной стратегии невозможно устойчивое экономическое развитие пред приятия. Более того, без разработанной стратегии практически невозможно обеспечение конкурентоспособности продукции или услуг, которые ока зывает предприятие. Ниже рассмотрим особый вид стратегии – технологи ческую стратегию.

Технологическая стратегия – это комплекс стратегических решений, которые определяют, во-первых, технологический тип предприятия и, во вторых, тип технологической динамики предприятия [1]. Стоит отметить, что технологическая стратегия и общая стратегия развития предприятия должны быть полностью согласованы между собой.

Основной целью разработки технологической стратегии является достижение конкурентного технологического превосходства (преимущест ва), которое смогло бы обеспечить получение необходимых потребителю результатов.

В общемировой практике термин «технологическая стратегия»

обычно используют в двух различных значениях. Ниже рассмотрим эти значения и проанализируем их принципиальные отличия.

В первом случае технологическая стратегия включает в себя методы, которые используются для создания и размещения информационных тех нологий, а также для того, чтобы область информационных технологий приносила прибыль. Данный вид стратегии нередко называют стратегией информационных технологий.

Во втором случае под технологической стратегией подразумевают разработку и внедрение новых технологий с целью повышения конкурен тоспособности предприятия. Например, производственная компания может заниматься поиском или разработкой таких типов станков, которые будут дешевле в обслуживании, позволят производить более качественную про дукцию или уменьшат процент производственного брака.

Стратегию информационных технологий чаще всего разрабатывает директор по информационным технологиям. Стратегия информационных технологий обычно охватывает различные сферы: от персонала, работаю щего в сфере информационных технологий, до компьютеров и необходи мого программного обеспечения. Использование стратегии информацион ных технологий позволяет наладить все технологические аспекты функ ционирования предприятия, что не может не сказаться положительным об разом на эффективности производства.

Технологическая же стратегия, в отличие от стратегии информаци онных технологий, охватывает не один отдел информационных техноло гий, а весь бизнес в целом. Таким образом, при разработке технологиче ской стратегии тщательно рассматривают и анализируют применяемые технологии, весь спектр процессов, протекающих на предприятии, а также все методы, используемые в производстве с целью выявления отстающих в технологическом плане звеньев. При анализе применяемых технологий с целью стратегического планирования важны не столько характер и вид ис пользуемой или планируемой технологии, сколько место этой технологии в ряду относительно прогрессивных технологий производства однотипной или той же самой продукции (по потребительским качествам).

В том случае, если на предприятии выявляют отстающее в техноло гическом плане звено, приступают к оценке того, будет ли выгодно осуще ствлять модернизацию оборудования или актуализацию применяемой тех нологии. Очевидно, что если на предприятии используется морально уста ревшая технология или оборудование, это негативно отражается на качест ве производимой продукции (что, в свою очередь, может затруднять реа лизуемость продукции) или влечет большие издержки производства. Но, вместе с тем, оценка преимуществ и недостатков от модернизации необхо дима, поскольку в ряде случаев издержки на покупку, например, нового станка, его наладку и обучение сотрудников могут превысить доход, полу чаемый от его внедрения.

В технологическую стратегию включаются планы по модернизации оборудования обычно лишь в том случае, если она приведет к повышению прибыли. Кроме того, руководство предприятий нередко включает модер низацию оборудования в свою технологическую стратегию и в случае, ес ли она позволяет сделать производство экологичнее.

Следует отметить, что при разработке технологической стратегии учет конкурентных позиций предприятия приобретает особое значение.

Кроме того, важен так же и учет изделий, которые изготавливаются пред приятиями-конкурентами посредством использования технологии, абсо лютно отличной от той, которая используется рассматриваемым предпри ятием сейчас, но, при этом, удовлетворяющие аналогичные функциональ ные потребности покупателя. Также очевидно, что даже самая новейшая технология бесполезна в двух случаях: если она не позволяет потребителю получить нужный результат или же в полученном результате не нуждается потребитель.

Как и в случае с общей стратегией развития предприятия, технологи ческую стратегию характеризует длительность ее реализации. Технологи ческая стратегия может иметь как краткосрочный характер, так и долго срочный.

Рассмотрим основные сферы использования технологической стра тегии:

1. В крупных компаниях или транснациональных корпорациях.

В этой сфере технологическая стратегия, в основном, имеет весьма форма лизованную форму, охватывает множество сегментов рынка, а также зна чительный ряд продукции. Здесь применяется широкий спектр новейших технологий.

2. В небольших компаниях, имеющих технологическую ориента цию. В этом случае технологическая стратегия, как правило, никак не обо значена в письменном виде и существует лишь в умах руководящего звена.

3. Объединение нескольких организаций и корпораций для осу ществления крупномасштабных технических программ. Чаще всего такого рода технические программы осуществляются при поддержке государства и, соответственно, технологическую стратегию определяет стратегия пра вительства.

Технологические изменения все более рассматриваются как имею щие самостоятельную ценность, и любое технологическое нововведение, которое применяет фирма, рассматривается как положительный фактор [2]. Кроме того, технологические инновации – это особые стратегические ресурсы предприятия, которые могут обеспечить предприятию долгосроч ные конкурентные преимущества.

Таким образом, управление технологическими инновациями может рассматриваться как важнейший фактор обеспечения динамической кон курентоспособности предприятия, то есть способности создавать конку рентные преимущества в условиях изменяющейся внешней среды [3].

Библиографический список 1. Клейнер Б.Г. Стратегии бизнеса: аналитический справочник. М.: КОНСЭКО, 1998.

2. Porter M.E. Competitive advantage: creating and sustaining superior performance:

With a new introduction. New York: Free Press, 1998.

3. Демченко А.О. Роль технологических инноваций в стратегии развития пред приятия. СПб.: СПбГУЭФ, 2010.

Научный руководитель: Журавлёва Екатерина Александровна, канди дат экономических наук, доцент кафедры инженерного бизнеса и управле ния предприятием Российского университета дружбы народов.

Лейсан Рахимова 5-й курс, инженерный факультет, специальность «Инженер-экономист», Российский университет дружбы народов, г. Москва ПЯТИЭЛЕМЕНТНАЯ СБАЛАНСИРОВАННАЯ СИСТЕМА ПОКАЗАТЕЛЕЙ КАК ИННОВАЦИОННАЯ СИСТЕМА УПРАВЛЕНИЯ Анализ условий деятельности современных организаций позволяет сделать вывод о наличии двух тенденций, оказывающих существенное влияние на развитие их как экономических систем:

- наличие непрерывных внешних и внутренних изменений;

- усиление роли нематериальных ресурсов в обеспечении конкурент ных преимуществ.

Устойчивое развитие предприятия требует, во-первых, адекватной и своевременной реакции на происходящие изменения, а, во-вторых, рас смотрения нематериальных ресурсов как важного источника будущей кон курентоспособности. Отмеченное И. Ансоффом [1] усиление нестабильно сти внешней среды, определяемое с помощью трех параметров (привычно сти событий, темпов изменений и предсказуемости будущего) явилось предпосылкой формирования новой многоуровневой системы управления.

Система управления предприятием должна быть направлена на ук репление позиций компании, удовлетворение потребителей и достижение поставленных целей. Одним из эффективных способов поддержания и раз вития конкурентных преимуществ в современном бизнесе является целе направленное управление нематериальными активами предприятия, так как уровень квалификации сотрудников, использование информационных систем и организационная культура являются большей ценностью для раз вития предприятия, чем другие виды активов.

В настоящее время на предприятиях функционируют такие системы как:

- Модель Tableau de Bord (бортовое табло);

- Модель Balanced Scorecard (Сбалансированная система показа телей);

- Пирамида деятельности К. Мак-Найр., Р.Ланч, К. Кросс;

-Модель EP2M (Effective Progress and Performance Measurement);

- модель внутреннего рынка Хьюлетт-Паккард;

- деловое окно управления (Business Management Window) [2].

Все представленные выше модели базируются на формулирование целей компании и отслеживание наиболее важных показателей ее деятель ности – ключевых показателей эффективности, являющихся измерителями достижимости целей. Проанализировав системы измерения эффективности деятельности предприятия, можно сделать вывод о том, что эти системы, по сути, очень близки друг к другу. В то же время, среди множества таких систем, наибольшую востребованность и большее количество публикаций в поддержку приобрела Сбалансированная система показателей (ССП).


Сбалансированная система показателей (Balanced scorecard (BSC)) являет ся одной из наиболее эффективных концепций управления стратегическим развитием предприятия по показателям его деятельности. Более чем крупнейших компаний в мире и России являются примерами эффективно го и успешного внедрения данной системы [3].

Классический вариант сбалансированной системы показателей включает четыре составляющие, которые отражают стратегически важные аспекты деятельности организации. Показатели в рамках ССП взаимоувя заны причинно-следственными связями. Одной из важнейших задач этой модели является отражение того, насколько эти связи сильны, каков вре менной разрыв между причиной и следствием.

Некоторые ученые считают, что такие традиционные структуры, как ССП, не являются полными, особенно в современной бизнес-среде.

По мнению А.А. Куликова, начальника отдела государственного за каза Министерства экономики Республики Татарстан, и американского ученого Як Фитц-Енца, модель Р. Каплана и Д. Нортона необходимо пред ставить в виде пяти исходных ключевых аспектов деятельности, выделив пятую составляющую – человеческие ресурсы. Сбалансированная система показателей, включающая пять аспектов, представлена на рисунке.

Составляющие Общие показатели Составляющие Финансовая Финансовые результаты Качество, сроки Внутренние и добавленная стоимость исполнения заказа, бизнесс-процессы стоимость разработки новых продуктов Клиентская Удовлетворение Наличие Развитиеи потребностей клиента, информационных совершенствование сохранение клиентской систем, внедрение базы и доли рынка новых технологий Человеческие Удовлетворенность и обучение персонала ресурсы Модифицированная структура ССП В данной модели классический четвертый элемент разделен на два, включающих наличие информационных систем, внедрение новых техно логий, удовлетворенность, и обучение персонала. Если в классической мо дели четвертый элемент – это развитие и обучение персонала, то в этой модели акцентируется внимание на развитии не персонала, а информаци онных технологий и введение инноваций, а обучение и удовлетворенность персонала выделено в отдельный элемент – человеческие ресурсы. Про анализировав предлагаемые зарубежными и отечественными экономиста ми показатели сбалансированной системы, А.А. Куликов предложил пока затели, позволяющие оценивать «Человеческие ресурсы»

Данные показатели позволяют оценить расходы по найму работни ков, степень их удовлетворенности, производственную активность, теку честь, а также развитие работников (повышение уровня образования, ква лификации).

Показателями, характеризующими приобретение человеческих ре сурсов, являются расходы по найму работников и количество вновь приня тых сотрудников. В состав расходов по найму могут быть включены: рас ходы на размещение в средствах массовой информации объявлений о най ме, расходы на оплату услуг кадровых агентств, расходы на предваритель ное тестирование, собеседование, оформление личного дела, внесения не обходимой информации в память компьютера.

Важным показателем, характеризующим содержание человеческих ресурсов, является степень удовлетворенности работников своей работой.

Данный показатель может определяться социологическими методами – ан кетированием, опросом. В основном степень удовлетворенности работни ков определяется уровнем их заработной платы и прочими выплатами в организации.

Показатель производительности труда, равный отношению объема выпуска товарной продукции к среднесписочной численности, может быть использован в качестве показателя, характеризующего эффективность тру да работников.

Показатели, характеризующие сохранение человеческих ресурсов, – текучесть кадров и коэффициент замещения. Текучесть кадров измеряется соотношением выбывших по собственному желанию работников за анали зируемый период времени к среднесписочному числу работников за тот же период. Коэффициент замещения позволяет определить, насколько вновь принятые работники возмещают убыль ресурсов рабочей силы в связи с увольнениями. Он определяется как отношение разности числа принятых и выбывших работников к среднесписочному их числу.

Показателями развития человеческих ресурсов являются данные об их образовательном уровне, переобучении (отношение числа сотрудников, прошедших переобучение, к общему числу работников, а также отношения суммы расходов на обучение к числу сотрудников, прошедших обучение, и к общему числу сотрудников) [4].

Таким образом, данные показатели помогают наиболее эффективно определить сильные и слабые стороны человеческих ресурсов. А так же:

• помогают производить текущий мониторинг реализации стра тегии и производить ее корректировку в соответствии с резко меняющими ся условиями;

• позволяют обеспечить основу для оценки и планирования ис пользования бюджета и деятельности каждого сотрудника.

Необходимость выделения этой составляющей обосновывается тем, что следует оценивать уникальность персонала как одного из экономиче ских ресурсов и его взаимодействие с остальными аспектами деятельности компании. Человеческий капитал оказывает значительное влияние на ма териальные активы и на способность компании к развитию, т.е. развитие невозможно без эффективного человеческого капитала, а материальные активы без него имеют меньшую ценность.

Библиографический список 1. Томпсон А. Стратегический менеджмент. М.: ЮНИТИ-ДАНА, 1998.

2. Казаков О.Д. Формирование многоуровневой системы измерения эффектив ности деятельности промышленного предприятия // Известия РГПУ им. А.И. Герцена.

2008. № 74-1.

3. Гилева Т.А. Использование сбалансированной системы показателей в практике управления промышленным предприятием // Вестник УГАТУ. 2006. № 2.

4. Куликов А.А. Человеческие ресурсы в системе сбалансированных показателей деятельности предприятия // Вестник КГФЭИ. 2008. № 1(10).

Научный руководитель: Журавлёва Екатерина Александровна, кан дидат экономических наук, доцент кафедры инженерного бизнеса и управ ления предприятием Российского университета дружбы народов.

Павел Пустовит 5-й курс, департамент менеджмента и информатики, специальность «Математик-программист», Уральский государственный экономический университет, г. Екатеринбург УПРАВЛЕНИЕ ПРОЦЕССОМ РАЗРАБОТКИ ЭЛЕКТРОННОГО УЧЕБНО-МЕТОДИЧЕСКОГО КОМПЛЕКСА ВУЗОВСКОЙ ДИСЦИПЛИНЫ Кафедра является подразделением вуза, непосредственно осуществ ляющим образовательную деятельность через оказание образовательных услуг, и, следовательно, отвечающим за их качество. Одним из главных процессов в деятельности кафедры является процесс проектирования и разработки учебных и контролирующих материалов, которыми являются электронные образовательные ресурсы, одна из разновидностей которых – электронный учебно-методический комплекс дисциплины (ЭУМКД).

Рассмотрим с точки зрения процессного подхода разработку ЭУМКД как документированную процедуру в системе менеджмента качеством об разования [1]. Качество разрабатываемых и используемых в учебном про цессе вуза ЭУМКД будет определять качество образования в целом [2].

Основные структурные блоки традиционного учебно-методического комплекса (УМК) дисциплины представлены в табл. 1.

Таблица Основные блоки процесса разработки УМКД № Ответственный Содержание блока процесса блока исполнитель 2 Разработка рабочей программы дисциплины (РПД) Ведущий преподаватель 4 Рассмотрение РПД на заседании кафедры Ведущий преподаватель, зав. кафедрой 6 Разработка курса лекций, экзаменационных вопро- Ведущий преподаватель сов и билетов, зачетных вопросов в соответствии с утвержденной РПД 8 Разработка материалов для проведения практиче- Ведущий преподаватель ских и лабораторных занятий с методическими ука заниями 10 Разработка тестовых заданий по дисциплине Ведущий преподаватель 11 Апробация УМКД в процессе преподавания дисцип- Ведущий преподаватель лины 12 Проверка теста на надежность Ведущий преподаватель 13 Корректировка теста в случае его ненадежности Ведущий преподаватель 14 Проверка теста на валидность Ведущий преподаватель 15 Корректировка теста в случае его невалидности Ведущий преподаватель 17 Анализ результатов апробации инструментами сис- Специалист отдела каче темы менеджмента качества (СМК) ства вуза 18 Проверка результатов на соответствие ФГОС ВПО Ведущий преподаватель, зав. кафедрой 19 В случае несоответствия корректировка необходи- Ведущий преподаватель мых блоков УМКД 20 Оформление документации по УМКД Ведущий преподаватель Входной информацией для процесса разработки УМКД является Фе деральный государственный образовательный стандарт высшего профес сионального образования (ФГОС ВПО). Выходные блоки процесса разра ботки УМКД представлены в табл. 2.

Схема управления процессом разработки УМКД представлена на ри сунке.

Таблица Выходные блоки процесса разработки традиционного УМКД № Содержание выходного блока блока 3 РПД, утвержденная ректором вуза 5 Протокол заседания кафедры — разработчика РПД 7 Курс лекций по дисциплине Лабораторный практикум, практические и семинарские занятия и методические указа ния к ним 16 Система тестовых заданий по дисциплине 21 Протокол заседания кафедры-разработчика УМКД о решении опубликовать УМКД Управление процессом разработки УМКД В результате управления процессом разработки УМКД в соответст вии со схемой, представленной на рисунке, информация, содержащаяся в выходных блоках, должна быть передана разработчикам электронного УМКД.

Для подготовки качественного ЭУМКД необходимо время. По раз ным источникам на 1 час работы программного продукта, реализующего качественный ЭУМКД, требуется от 100 до 500 часов работы автора – раз работчика (имеется ввиду время непосредственного программирования, не включающее подготовку учебного материала, подбор задач, разработку контролирующих материалов и пр.

). Общая загруженность вузовских пре подавателей многим из них (тем, кто владеет программированием) не по зволяет заниматься подобной работой. Кроме этого большинство препода вателей в силу своей профессиональной подготовки не имеют соответст вующей программистской квалификации. Одновременно с этим отсутст вуют механизмы оплаты труда преподавателя, связанного с разработкой электронных образовательных ресурсов (ЭОР). Но, несмотря на это, педа гоги-энтузиасты создают ЭОР для повышения качества обучения студен тов [3, 4], понимая важность и неизбежность формирования информацион ного общества массовой глобализации и коммуникации.

Наиболее эффективным способом решения данной проблемы может быть создание в рамках вуза творческих коллективов, состоящих из ква лифицированных преподавателей, методистов и программистов высокого класса, задачей которых будет разработка, опытная эксплуатация, коррек тировка и широкое внедрение ЭОР в учебный процесс вуза.

Библиографический список 1. Системы менеджмента качества. Требования: ГОСТ РИСО 9001-2001. М.:

Изд-во стандартов, 2001.

2. Симонова А. А. Определение подходов к управлению качеством непрерывного образования // Управление качеством образования: проблемы непрерывного образова ния : сб. науч. ст. V Междунар. науч.-практ. конф. Екатеринбург, 2006.

3. Роберт И. В. Теория и методика информатизации образования (психолого педагогический и технологический аспекты). М.: ИИО РАО, 2008.

4. Миронова Л.И. Электронный учебно-методический комплекс дисциплины как средство реализации инновационной педагогической технологии // Современные обра зовательные технологии: психология и педагогика: [кол. монография]. Новосибирск:

Центр развития научного сотрудничества, 2008. Кн. 3.

Научный руководитель: Миронова Людмила Ивановна, кандидат тех нических наук, доцент, профессор кафедры статистики, эконометрики и информатики Уральского государственного экономического университета.

Ирина Кудринских 4-й курс, департамент экономики, специальность «Корпоративный менеджмент», Уральский государственный экономический университет, г. Екатеринбург ФУНКЦИОНИРОВАНИЕ МАЛЫХ ПРЕДПРИЯТИЙ В РОССИИ Современное национальное хозяйство как экономическая система базируется на рыночных отношениях. Установленная законом экономиче ская самостоятельность хозяйствующих субъектов легализовала предпри нимательство – инициативную деятельность, направленную на поиск вари антов наиболее эффективного использования ресурсов в целях достижения коммерческого успеха. В настоящее время в России предпринимательство в народном хозяйстве получило наибольшее распространение в виде малого бизнеса.

В условиях современного рынка малое предпринимательство вносит значительный вклад в формирование конкурентной среды – оперативно реагируя на изменения внешних условий, оно придает экономике необхо димую гибкость, предприятия малого бизнеса быстро развиваются, про грессируют, легче вводят в употребление современные разработки.

В свете вышесказанного можно сделать вывод, что развитие малого предпринимательства в России является важным направлением в форми ровании рынка и должно привлекать крайне высокую долю внимания.

В первую очередь стоит определить, что в экономике подразумевает ся под термином «малое предприятие». С 1 января 2008 г. вступил в силу Федеральный закон от 24 июля 2007 г. № 209-ФЗ «О развитии малого и среднего предпринимательства в Российской Федерации». Согласно нормам Федерального закона к субъектам малого предпринимательства относятся юридические лица, а также физические лица, осуществляющие предпринимательскую деятельность без образования юридического лица, соответствующие следующим условиям [1]:

1) средняя численность работников за предшествующий календар ный год не должна превышать 100 человек включительно;

среди малых предприятий выделяются также микропредприятия – до 15 человек;

2) выручка от реализации товаров (работ, услуг) без налога на добав ленную стоимость или балансовая стоимость активов (остаточная стои мость основных средств и нематериальных активов) за предшествующий календарный год не должна превышать следующие предельные значения:

для микропредприятий – 60 млн р.;

для малых предприятий – 400 млн р.

Малые предприятия являются неотъемлемой частью эффективной экономики. Заполняя пустоты между гигантскими корпорациями, малые предприятия в некотором смысле уплотняют экономику, стимулируют крупные предприятия, заставляя их работать эффективнее, оставаться кон курентоспособными. Небольшие фирмы играют роль фундамента рыноч ной экономики, связывают воедино все ее звенья. Эта функция предотвра щает явление так называемой «лоскутной экономики», при которой изоби лие одних товаров имеет место наряду с дефицитом других.

Другая важнейшая функция мелких фирм – поддержание конкурен ции, что обеспечивается их многочисленностью, гибкостью, большей сво бодой ценовой политики. Малые предприятия ускоряют заполнение товар ного рынка требующимися потребителям товарами и внедрение неслож ных научно-технических достижений.

Как показывает практика, малые предприятия имеют ряд исключи тельных преимуществ [2, с. 13-23]:

возможность более гибких и оперативных решений;

более низкие операционные расходы на содержание и обслужи вание – им быстрее и дешевле перевооружаться, внедрять новую техноло гию и автоматизацию производства;

адаптация к особенностям местных условий – лучше знают спе цифический спрос на местных рынках;

обеспечение трудовой занятости населения. Малый бизнес обла дает значительным потенциалом в процессе вовлечения в производство ре зервов рабочей силы, которые не могут быть использованы в крупном производстве из-за его технологических и иных особенностей;

сохранение предпринимательского духа – работники малого предпринимательства имеют высокий уровень мотивации в достижении успеха, а также возможности реализовать свои идеи, проявить свои спо собности.

Продолжением преимуществ малого бизнеса являются его недостат ки. У малых предприятий есть несколько слабых мест, которые определя ются как раз тем, что этот бизнес является малым [2, с. 13-23, 12, с. 42-49]:

низкая возможность накопления капитала – малый бизнес связан с большими сложностями в привлечении дополнительных финансовых средств и получении кредитов;

конкурентная борьба. Относительно скромные масштабы произ водства и ограниченные ресурсы ставят в невыгодное положение предста вителя малого бизнеса, делают его неспособным на равных конкурировать с крупным производством;

особенности кредитования – ограниченная возможность получе ния кредита, поскольку частные финансовые институты не всегда решают ся кредитовать малый бизнес.

высокая неустойчивость. Предприятия малого бизнеса обладают более высоким уровнем риска, повышенной чувствительностью к измене ниям условий хозяйствования и, следовательно, высокой степенью неус тойчивости на рынке, они зависимы от крупных компаний.

Для того чтобы малый бизнес стал действительно жизнеспособным, необходимы условия со стороны государства по его поддержке. В России в соответствии с законом государственная поддержка малых предприятий осуществляется по следующим направлениям [3]:

формирование инфраструктуры поддержки и развития малого предпринимательства;

создание льготных условий использования субъектами малого предпринимательства государственных финансовых, материально-техни ческих и информационных ресурсов, а также научно-технических разрабо ток и технологий;

установление упрощенного порядка регистрации субъектов мало го предпринимательства, лицензирования их деятельности, сертификации их продукции, представления государственной статистической и бухгал терской отчетности;

поддержка внешнеэкономической деятельности субъектов малого предпринимательства, включая содействие развитию их торговых, научно технических, производственных, информационных связей с зарубежными государствами;

организация подготовки, переподготовки и повышения квалифи кации кадров для малых предприятий.

По данным статистического исследования Национального института системных исследований проблем предпринимательства [4] можно сделать вывод, что малые предприятия в России на сегодняшний день развиваются умеренно позитивно: на 1 октября 2011 года количество зарегистрирован ных малых предприятий в целом по России увеличилось по сравнению с октября предыдущего года на 5,2% и составило 231,2 тыс. Среднесписоч ная численность занятых на малых предприятиях выросла на 3,8%, а удельный вес работников малых предприятий в общей среднесписочной численности занятых достиг уровня 12,5%. Объем оборота малых пред приятий с учетом индекса потребительских цен вырос на 15,2%.

Таким образом, в развитии малых предприятия прослеживаются по зитивные тенденции, они получают поддержку со стороны государства, что благотворно влияет, прежде всего, на сам малый бизнес, а уже затем, опосредованно, это отражается на всем народном хозяйстве, на всей эко номике.

Развитие малого предпринимательство является важным направле нием современного российского рынка и можно сказать, что на настоящем этапе оно успешно функционирует.

Библиографический список 1. О развитии малого и среднего предпринимательства в Российской Федера ции: федер. закон от 24 июля 2007 г. № 209-ФЗ. URL : http://www.consultant.ru.

2. Прохоровский В.С. Финансы малых предприятий: учеб. пособие / Тамб. гос.

техн. ун-т. Тамбов, 2003.

3. Юридические услуги «Primelaw». URL : http://prime-law.ru.



Pages:   || 2 | 3 | 4 | 5 |   ...   | 6 |
 

Похожие работы:





 
© 2013 www.libed.ru - «Бесплатная библиотека научно-практических конференций»

Материалы этого сайта размещены для ознакомления, все права принадлежат их авторам.
Если Вы не согласны с тем, что Ваш материал размещён на этом сайте, пожалуйста, напишите нам, мы в течении 1-2 рабочих дней удалим его.