авторефераты диссертаций БЕСПЛАТНАЯ БИБЛИОТЕКА РОССИИ

КОНФЕРЕНЦИИ, КНИГИ, ПОСОБИЯ, НАУЧНЫЕ ИЗДАНИЯ

<< ГЛАВНАЯ
АГРОИНЖЕНЕРИЯ
АСТРОНОМИЯ
БЕЗОПАСНОСТЬ
БИОЛОГИЯ
ЗЕМЛЯ
ИНФОРМАТИКА
ИСКУССТВОВЕДЕНИЕ
ИСТОРИЯ
КУЛЬТУРОЛОГИЯ
МАШИНОСТРОЕНИЕ
МЕДИЦИНА
МЕТАЛЛУРГИЯ
МЕХАНИКА
ПЕДАГОГИКА
ПОЛИТИКА
ПРИБОРОСТРОЕНИЕ
ПРОДОВОЛЬСТВИЕ
ПСИХОЛОГИЯ
РАДИОТЕХНИКА
СЕЛЬСКОЕ ХОЗЯЙСТВО
СОЦИОЛОГИЯ
СТРОИТЕЛЬСТВО
ТЕХНИЧЕСКИЕ НАУКИ
ТРАНСПОРТ
ФАРМАЦЕВТИКА
ФИЗИКА
ФИЗИОЛОГИЯ
ФИЛОЛОГИЯ
ФИЛОСОФИЯ
ХИМИЯ
ЭКОНОМИКА
ЭЛЕКТРОТЕХНИКА
ЭНЕРГЕТИКА
ЮРИСПРУДЕНЦИЯ
ЯЗЫКОЗНАНИЕ
РАЗНОЕ
КОНТАКТЫ


Pages:   || 2 | 3 | 4 | 5 |   ...   | 6 |
-- [ Страница 1 ] --

ФЕДЕРАЛЬНОЕ АГЕНСТВО ПО ОБРАЗОВАНИЮ

ГОСУДАРСТВЕННОЕ ОБРАЗОВАТЕЛЬНОЕ УЧРЕЖДЕНИЕ

ВЫСШЕГО ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО ОБРАЗОВАНИЯ

«ВОРОНЕЖСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ УНИВЕРСИТЕТ»

КОРПОРАТИВНОЕ УПРАВЛЕНИЕ:

СТРАТЕГИИ И МЕХАНИЗМЫ

МАТЕРИАЛЫ ВСЕРОССИЙСКОЙ

НАУЧНО-ПРАКТИЧЕСКОЙ КОНФЕРЕНЦИИ

ВОРОНЕЖ 2009

Корпоративное управление: стратегии и механизмы: Материалы всерос-

сийской научно-практической конференции / под ред. Л.М.Никитиной, В.Н.Эйтингона. – Воронеж, 2009. - 177с.

В сборнике представлены материалы всероссийской научно практической конференции, состоявшейся 26-27 ноября 2009 года в Воронеж ском государственном университете.

Основная цель конференции – развитие теоретико-методологических ос нов и концептуальных подходов к повышению эффективности корпоративного управления.

Материалы содержат позиции и мнения авторов, не обязательно совпа дающие с позицией и мнением редакционной коллегии.

Редакторы постарались в максимальной степени сохранить индивидуаль ный стиль авторов статей.

СОДЕРЖАНИЕ Багдасарьян И.С. ЭКОЛОГИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ В СИСТЕМЕ СОЦИАЛЬНОЙ ОТВЕТСТВЕННОСТИ КОМПАНИИ………………………………………………................ Бахтурина Ю.И. КОРПОРАТИВНАЯ СОЦИАЛЬНАЯ ОТВЕТСТВЕННОСТЬ:

ТЕОРЕТИЧЕСКИЙ АСПЕКТ…………………………………………………………………. Булгакова С.В. ВНУТРИФИРМЕННОЕ ИНФОРМАЦИОННОЕ ОБЕСПЕЧЕНИЕ УПРАВЛЕНЧЕСКОГО УЧЕТА В КОРПОРАЦИЯХ………………………………………... Варенникова Е.Н. РОЛЬ ОБУЧЕНИЯ В УПРАВЛЕНИИ КОРПОРАТИВНЫМИ ИЗМЕНЕНИЯМИ………………………………………………………………………………. Вахтина Н.И. РЫНОК КОРПОРАТИВНЫХ ИНФОРМАЦИОННЫХ СИСТЕМ УПРАВЛЕНИЯ ПРОИЗВОДСТВОМ И ВЗАИМООТНОШЕНИЯМИ С ПОТРЕБИТЕЛЯМИ.................................................................................................................. Вертакова Ю.В., Кореневский С.В. МАРКЕТИНГОВАЯ СТРАТЕГИЯ РАЗВИТИЯ ДИСТРИБУТОРСКОЙ СЕТИ ТОРГОВОЙ КОРПОРАТИВНОЙ СТРУКТУРЫ………….. Винокурова Е.С. ФИНАНСОВОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ КАК ЭЛЕМЕНТ КОРПОРАТИВНОГО УПРАВЛЕНИЯ В ХОЛДИНГОВЫХ СТРУКТУРАХ……………… Гаврилов В.В. О СОДЕРЖАНИИ И МЕХАНИЗМЕ РАЗРАБОТКИ ФИНАНСОВОЙ СТРАТЕГИИ КОРПОРАЦИИ……………………………………………… Гаджиметов Б.Э, Часов Е.М. ОТРАСЛЕВАЯ ИНТЕГРАЦИЯ:

ВЫГОДЫ И СОМНЕНИЯ……………………………………………………………………... Гусаров И.В. СОЗДАНИЕ ИННОВАЦИОННОЙ МЕТОДИКИ ПЛАНИРОВАНИЯ ФОНДА ОПЛАТЫ ТРУДА В КОРПОРАТИВНЫХ СТРУКТУРАХ В УСЛОВИЯХ ИЗМЕНЕНИЯ ЗАГРУЗКИ ПРОИЗВОДСТВА……………………………………………….. Дашкова Е.С. МЕТОДЫ УПРАВЛЕНИЕ ТРУДОВОЙ МОТИВАЦИЕЙ В КОРПОРАЦИИ В УСЛОВИЯХ КРИЗИСА И НЕОПРЕДЕЛЕННОСТИ…………………… Дмитриев С. Е. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ПОЛОЖЕНИЯ ПО ОЦЕНКЕ ЭФФЕКТИВНОСТИ КОРПОРАТИЗАЦИИ БИЗНЕСА …………………………………….. Исаева Е.М. ФОРМИРОВАНИЕ ФАКТОРОВ ПОВЫШЕНИЯ КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТИ ОРГАНИЗАЦИЙ В ПРОЦЕССЕ ИХ ИНТЕГРАЦИИ (НА ПРИМЕРЕ ВУЗОВ, ЗАРУБЕЖНЫЙ ОПЫТ)…………………………….

..……………. Казаков В.В. ТЕНДЕНЦИИ КОРПОРАТИВНОГО РАЗВИТИЯ СТРОИТЕЛЬНОЙ ОТРАСЛИ РОССИИ В УСЛОВИЯХ КРИЗИСА……………………….. Каушан К. С. ХАРАКТЕРНЫЕ ОСОБЕННОСТИ ПРОЦЕССОВ ИНТЕГРАЦИИ КАПИТАЛА В СОВРЕМЕННОЙ РОССИЙСКОЙ ЭКОНОМИКЕ…………………………. Каячев Г.Ф. СОВРЕМЕННАЯ КОРПОРАЦИЯ: СТРУКТУРА ИНТЕРЕСОВ ОСНОВНЫХ КОРПОРАТИВНЫХ ГРУПП И ПРОБЛЕМА ОЦЕНКИ ЭФФЕКТИВНОСТИ СОБСТВЕННИКА……………………………………………………… Коробейникова Л.С. УПРАВЛЕНИЕ СТРУКТУРОЙ КАПИТАЛА В УСЛОВИЯХ НЕОПРЕДЕЛЕННОСТИ……………………………………………………………………….. Купрюшина О.М. ИНФОРМАЦИОННАЯ БАЗА КОРПОРАТИВНОГО АУДИТА.. Курченков В.В.ОСОБЕННОСТИ РАЗВИТИЯ КОРПОРАТИВНЫХ ОТНОШЕНИЙ В СОВРЕМЕННОЙ РОССИИ…………………………………………………………………. Куцевол Н.Г. ТЕНДЕНЦИЯ ВЛИЯНИЯ ПРОЦЕССА КОНЦЕНТРАЦИИ КАПИТАЛА НА РОСТ СТОИМОСТИ КОМПАНИИ В СИСТЕМЕ КОРПОРАТИВНОГО УПРАВЛЕНИЯ………………………………………………………………………………….. Лутченко В.Г. СТРАТЕГИИ РАЗВИТИЯ И МЕХАНИЗМЫ УПРАВЛЕНИЯ КОНЦЕРНОМ В УСЛОВИЯХ КРИЗИСА……………………………………………………. Марковская Е.И. ФОРМИРОВАНИЕ РОССИЙСКИМИ КОРПОРАЦИЯМИ АДАПТАЦИОННЫХ МЕХАНИЗМОВ В УСЛОВИЯХ КРИЗИСА………………………... Меняйло Г.В. ИНТЕГРИРОВАННЫЙ РИСК-МЕНЕДЖМЕНТ КАК ИНСТРУМЕНТ КОРПОРАТИВНОГО УПРАВЛЕНИЯ…………………………………….. Миронова И.С. СТАНОВЛЕНИЕ КОРПОРАТИВНОЙ СОЦИАЛЬНОЙ ОТВЕТСТВЕННОСТИ…………………………………………………………………………. Михайлов А.Н. ДИАГНОСТИКА РАЗВИТИЯ РЕГИОНАЛЬНЫХ СОЦИАЛЬНО ЭКОНОМИЧЕСКИХ СИСТЕМ В РАМКАХ КОРПОРАТИВНОГО ПОДХОДА…………. Никитина Л.М., Лукшина В.С. КОРПОРАТИВНАЯ СОЦИАЛЬНАЯ ОТВЕТСТВЕННОСТЬ В УСЛОВИЯХ ТЕКУЩЕЙ ЭКОНОМИЧЕСКОЙ НЕСТАБИЛЬНОСТИ ………………………………………………………………………….. Никитина Л.М., Майборода О.А. ОРГАНИЗАЦИОННАЯ СТРУКТУРА КАК ФАКТОР РАЗВИТИЯ ВНУТРИФИРМЕННОГО ПРЕДПРИНИМАТЕЛЬСТВА В КОРПОРАЦИИ………………………………………………………………………………….. Никитина Л.М., Овчинникова М.А. КОРПОРАТИВНЫЕ СОЦИАЛЬНЫЕ ИНВЕСТИЦИИ В РОССИИ: ОСОБЕННОСТИ ИЗМЕРЕНИЯ И ОЦЕНКИ..........………… Панина И.В. ПРОФЕССИОНАЛЬНАЯ ЭТИКА АУДИТОРОВ НА КОРПОРАТИВНОМ УРОВНЕ………………………………………………………………… Пидоймо Л.П., Бутурлакина Е.В. ОСНОВЫ УПРАВЛЕНИЯ СЕТЕВЫМ ВИРТУАЛЬНЫМ ПРЕДПРИЯТИЕМ………………………………………………………… Пожидаев Р.Г. ФОРМЫ РЕАЛИЗАЦИИ СЕТЕВОГО ПРИНЦИПА В УПРАВЛЕНИИ КОРПОРАЦИЯМИ……………………………………………………………………………… Пряников Р.В. КОНСОЛИДИРОВАННАЯ ОЦЕНКА ПРОИЗВОДСТВЕННОГО ПОТЕНЦИАЛА С УЧЕТОМ КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТИ…………………………….. Рисин И.Е. КОМПАРАТИВНЫЙ АНАЛИЗ МЕХАНИЗМОВ ФОРМИРОВАНИЯ АКЦИОНЕРНОЙ СОБСТВЕННОСТИ РАБОТНИКОВ…………………………………….. Рогова Е.М. КОРПОРАТИВНЫЕ ВЕНЧУРНЫЕ ИНВЕСТИЦИИ: МЕХАНИЗМЫ УПРАВЛЕНИЯ И ОЦЕНКА ЭФФЕКТИВНОСТИ………………………………………….. Сапожникова Н.Г. ТРАНСАКЦИОННЫЕ ИЗДЕРЖКИ В КОРПОРАТИВНОМ УЧЕТЕ И ОТЧЕТНОСТИ……………………………………………………………………… Сысоева Е.Ф. ФИНАНСОВЫЕ МЕХАНИЗМЫ КОРПОРАТИВНОГО УПРАВЛЕНИЯ…………………………………………………………………………………. Табачникова М.Б. ПОЛОЖЕНИЯ СИСТЕМНО-ЭВОЛЮЦИОННОГО ПОДХОДА К УПРАВЛЕНИЮ ОРГАНИЗАЦИЯМИ……………………………………………………… Трещевский Ю.И., Никитина Л.М. ИДЕИ СОЦИАЛЬНОЙ ОТВЕТСТВЕННОСТИ КОРПОРАТИВНОГО БИЗНЕСА В ХХ ВЕКЕ………………………………………………. Фоменко М.О. ОРГАНИЗАЦИОННОЕ ОБЕСПЕЧЕНИЕ АНАЛИЗА КРЕДИТОРСКОЙ ЗАДОЛЖЕННОСТИ ГРУППЫ ВЗАИМОСВЯЗАННЫХ ОРАНИЗАЦИЙ…………………………………………………………………………………. Харченко Е.В., Кононов А.А. УПРАВЛЕНИЕ ИНТЕГРАЦИОННЫМИ ПРОЦЕССАМИ КАК ИНСТРУМЕНТ ПОВЫШЕНИЯ ЭФФЕКТИВНОСТИ ОБЩЕСТВЕННОГО ПРОИЗВОДСТВА……………………………………………………… Харченко О.Н., Коротков Ф.О. ВОЗМОЖНОСТЬ ИСПОЛЬЗОВАНИЯ МЕТОДИКИ ОЦЕНКИ КАЧЕСТВА ПОКАЗАТЕЛЕЙ ФИНАНСОВОЙ ОТЧЕТНОСТИ КОРПОРАЦИЙ………………………………………………………………. Широкова Л.В., Спицин Е.В., Гуренко С.О. МОНИТОРИНГ И ОЦЕНКА КАЧЕСТВА КОРПОРАТИВНОГО УПРАВЛЕНИЯ………………………………………… Широкова Л.В. РЕГУЛИРОВАНИЕ СОЗДАНИЯ И ФУНКЦИОНИРОВАНИЯ РЕГИОНАЛЬНЫХ КОРПОРАТИВНЫХ СТРУКТУР С ИСПОЛЬЗОВАНИЕМ ДИФФЕРЕНЦИРОВАННОГО ПОДХОДА…………………………………………............... Сведения об авторах…………………………………………………………................. Багдасарьян И.С.





Сибирский федеральный университет, г. Красноярск ЭКОЛОГИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ В СИСТЕМЕ СОЦИАЛЬНОЙ ОТВЕТСТВЕННОСТИ КОМПАНИИ В настоящее время под социальной ответственностью понимается философия пове дения и концепцию выстраивания деловым сообществом, компаниями и отдельными пред ставителями бизнеса своей деятельности, направленной на удовлетворение ожиданий заин тересованных сторон в целях устойчивого развития. В частности в Докладе о социальных инвестициях в России указывается на их важность и значимость в формировании корпора тивной стратегии, нацеленной на устойчивое развитие в долгосрочной перспективе.

В качестве заинтересованных сторон выступают организации, сообщества и индиви дуумы, которые формируют систему ожиданий и влияют на принятие управленческих реше ний в компании, в свою очередь, являясь подверженными воздействию этих решений. Соот ветственно под устойчивым развитием понимается комплексное экономическое, социальное и экологическое прогрессирование, которое отвечает потребностям современности и дает возможность реализации устремлений будущих поколений.

Существенным элементом системы социальной ответственности, безусловно, явля ются экологические программы, реализуемые российскими компаниями. В последние годы результаты антропогенного воздействия на окружающую среду становятся слишком оче видными, чтобы их игнорировать. В Государственном докладе «О состоянии и об охране ок ружающей среды Российской Федерации в 2007 году» указывается, что в России главными экологическими проблемами являются опустынивание территорий, снижение биоразнообра зия, сокращение площади лесов, загрязнение поверхностных и подземных вод (сброс загряз ненных сточных вод в водные объекты около 17 200 млн. м3), увеличение объема загряз няющих веществ в атмосферу (36 млн. тонн).

Проблеме экологических аспектов функционирования российских компаний в по следние годы уделяется определенное внимание. В частности, в работах Вишнякова Я.Д. об экологической и промышленной безопасности в России к числу наиболее экологически не благоприятных сфер экономики относятся горно-металлургические предприятия. Известно, что загрязнение окружающей среды крайне негативно сказывается на здоровье населения, а также приводит к ухудшению условий жизни и деятельности человека, что в конечном итоге сказывается на экономическом развитии региона и страны в целом.

Поскольку горно-добывающие, горно-перерабатывающие и металлургические рай оны, безусловно, являются «точкой роста» всей экономики России, учитывая существующую экологическую ситуацию и тенденции ее изменения, все более очевидна необходимость по иска новых путей решения экологических проблем промышленного производства. Одним из таких путей в мире общепризнан экологический менеджмент, сущность которого состоит в управлении, ориентированном на создание безопасных условий труда работников организа ции. Бабина Ю.В. и Варфоломеева Э.А. определяют экологический менеджмент как стан дартизированную систему управления охраной окружающей среды на предприятии, осно вывающуюся на положениях международных стандартов ISO серии 14000 и обеспечиваю щую устойчивое развитие предприятия с учетом требований рационального использования природных ресурсов и экологической безопасности.

Известно, что негативное воздействие на объекты природной среды заложено уже в самом характере горно-металлургического производства, влияние техногенных составляю щих горно-металлургической промышленности характеризуется комплексностью и мощным негативным фактором всех компонентов природной среды. В результате горного производ ства, обогащения, металлургических процессов и сопутствующего промышленного произ водства образуются организованные и неорганизованные выбросы в атмосферу газов и пыли.

В поверхностные водоемы поступают организованные сбросы промышленных предприятий и неорганизованные смывы с техногенных территорий. В своих работах, посвященных эко логии металлургии Гришина Е. указывает, что в области природоохранной деятельности по казателен пример металлургических предприятий ряда стран Западной Европы, например, Финляндии. Лидирующим производителем металла в этой стране по праву считается корпо рация «Ruukki», которой принадлежит несколько заводов на юго-западе Финляндии, а также крупнейший металлургический комбинат в г. Раахе на севере страны. Предприятие находит ся практически в центре небольшого городка с населением 22,4 тыс. человек. При этом бли зость металлургического комбината не вызывает фобии ни у местного населения, ни у мно гочисленных туристов, поскольку в области охраны окружающей среды предприятие осна щено по последнему слову науки и техники. Лучшей иллюстрацией высокого уровня обес печения экологической безопасности производства является непосредственное соседство промышленных площадок комбината с жильем и объектами социальной инфраструктуры.

Это убедительный пример того, что близость с промышленным предприятием не оказывает негативного влияния на инвестиционную привлекательность прилегающих территорий, и они не нуждаются в статусе «санитарно-защитная зона» — такого понятия на Западе вообще нет. Приведенный пример не единичный случай, а широко распространенная практика большинства европейских металлургических заводов.

Мировая практика, так же как и накопленный российский опыт, показывают, что применение подходов систем экологического менеджмента (СЭМ) позволяет организациям совмещать достижение целей основной производственной и природоохранной деятельности, обеспечивая тем самым экономически эффективное снижение и предотвращение воздейст вия на окружающую среду. В национальном и региональном масштабах распространение подходов СЭМ способствует устойчивому развитию общества, позволяя гармонично соче тать экономический рост с сохранением благоприятной окружающей среды. Это делает под ходы СЭМ, позволяющие снизить воздействие на окружающую среду, прежде всего, за счет использования организационных и малозатратных мероприятий, особенно актуальными в современных российских условиях.

В контексте реализации идеологии корпоративной социальной ответственности рос сийского бизнеса, создания новых знаний в области решения данной проблемы, интересным представляется опыт создания и реализации экологических программ предприятиями груп пы ОАО «РУСАЛ». Принципы социальной ответственности крупного бизнеса, как мы гово рили выше, приняты в большинстве развитых стран, и РУСАЛ как компания международно го масштаба их разделяет и стремится применять на практике во всех сферах деятельности.

Одним из важнейших аспектов социальной ответственности для крупных промышленных производств, безусловно, является вопрос экологической безопасности. И для данной компа нии максимальное снижение негативного воздействия на окружающую среду – это один из ключевых приоритетов стратегии развития РУСАЛа.

Первая в мире по объемам производства алюминия и глинозема, Объединенная ком пания признает, что минимизация риска изменения климата и сохранение окружающей сре ды являются ключевым элементом устойчивого развития. И этот элемент лежит в основе за боты о населении регионов и городов присутствия компании. Экологическая, экономическая и социальная стабильность и благополучие стран и регионов - важный фактор, определяю щий успех бизнеса. РУСАЛ заинтересован в динамичном развитии и желает, чтобы его успех способствовал процветанию городов и районов, в которых он работает. В миссии компании говорится о том, что она стремится стать компанией, которой гордятся сотрудники и их дети, население стран и регионов, где расположены предприятия. Именно поэтому сотрудники, население регионов присутствия, эксперты активно вовлекаются, в открытое обсуждение всех проектов модернизации или строительства новых предприятий, которые могут воздей ствовать на окружающую среду.

Так, компания практикует корпоративную социальную отчетность – предоставление общественности подробной информации о результатах реализации проектов и инициатив, нацеленных на развитие компании как социально-ответственной, динамично развивающейся транснациональной корпорации. В соответствии с концепцией устойчивого развития, а также принятой в 2007 году в рамках инициативы ОК РУСАЛ по минимизации риска климатиче ских изменений “Стратегией безопасного будущего”, компания продолжает внедрять инно вационные технологии XXI века и активно использовать экологически чистые источники энергии. Принятая ОК РУСАЛ экологическая стратегия всесторонне учитывает сложность поставленных задач и определяет основные направления деятельности. Соответствие эко логическому законодательству и современным стандартам: Все действующие алюми ниевые и 70% глиноземных заводов Компании сертифицированы по стандарту ISO (экологический менеджмент);

создается корпоративная система интегрированного менедж мента для управления экологическими аспектами и рисками;

впервые в России начала про водить замеры выбросов перфторуглеродов (один из газов, влияющих на возникновение парникового эффекта). Внедрение новых технологий, соответствующих современным мировым стандартам: ежегодно OК РУСАЛ инвестирует в научно-исследовательскую дея тельность $100 млн., ведутся разработка и внедрение собственных энергосберегающих про изводственных технологий РА-300, РА-400, РА-500, продолжается совершенствование тех нологии Содерберга, идут испытания новой технологии с обожженными анодами, работаю щей на высокой плотности тока.

Внедрение экологически безопасных технологий и модернизация заводов позволит сократить к 2015 году количество выбросов парниковых газов в атмосферу в 1,5 раза. Дея тельность компании нацелена на принятие обдуманных масштабных решений по экологиче ским вопросам, к которым относится создание партнерства «Национальное углеродное со глашение», принятие добровольных целей по снижению эмиссии парниковых газов, приня тие 10 принципов Глобального договора, стремление к соответствию международным требо ваниям Стокгольмской конвенции по стойким органическим соединениям, соблюдение «Хартии российского бизнеса» РСПП, минимизация климатических изменений в соответст вии с положениями Киотского протокола, а также подписание Меморандума о намерении по реализации совместных действий, направленных на снижение выбросов парниковых газов с Программой развития ООН.

Деятельность компании направлена также и на рациональное использование природ ных ресурсов, что подтверждается обеспечением практически 80 % энергетических по требностей производства гидроэнергетикой как самым экологически чистым источником энергии. Для увеличения объемов производства первичного алюминия и снижения экологи ческой нагрузки Инженерно-технологический центр (ИТЦ) Компании разработал проект мо дернизации КрАЗа, реализация которого началась в 2004 году и рассчитана до 2009 года.

Модернизация КрАЗа предусматривает использование лучших мировых достижений для со вершенствования технологии производства алюминия и улучшения экологических показате лей.

Отметим, что RUSAL уделяет большое внимание не только оценке воздействия про изводственной деятельности на окружающую среду, охране заповедных территорий, но и экологическому просвещению. В октябре 2007 года UC RUSAL и Программа развития ООН подписали Протокол о намерениях сотрудничества в области охраны природы и устойчивого развития. В России RUSAL сотрудничает с национальным фондом «Страна заповедная» в области охраны дикой природы, направленную на сохранение национального достояния Рос сии. Фонд поддерживает Программу Развития ООН и Правительства РФ в реализации крупномасштабного проекта «Сохранение биоразнообразия в Российской части Алтае Саянского Экорегиона». Фонд также осуществляет социальную поддержку сотрудников ООПТ, организацию эколого-просветительской деятельности, вносит существенный вклад в формирование экологической политики России. В регионах присутствия своих предприятий Компания поддерживает ежегодные акции «Марш парков», практическую деятельность дет ских экологических групп в рамках программы грантов «Зеленый дозор», имеющую исклю чительное эколого-просветительское значение. Совместно с Фондом компания реализовала ряд таких акций и проектов как: РУСАЛ-Эко;

Марш парков;

Экологические лагеря;

Эколо гический марафон РУСАЛа.

Общественная палата Российской Федерации в «Докладе о состоянии гражданского общества» в нашей стране за 2007 год отметила, что поддержка экологии со стороны бизнеса только начинается, и «пионер в этом направлении - компания РУСАЛ». Программа «Зеленый дозор» - наглядное тому подтверждение. Основная цель программы — содействовать эколо гическому воспитанию и просвещению школьников, воспитывать в них чувство ответствен ности за родной край, ближе знакомить детей с природой. Особое внимание программа уде ляет «малой» экологии в районе, городе, области, стремясь привлечь к участию в экологиче ских акциях жителей. Понятно, что только школьники не могут поддерживать чистоту во всем городе. Поэтому одна из задач, которые ставят перед собой начинающие экологи, — донести собранную информацию до местных властей и населения, чтобы объединить усилия, направленные на решение экологических проблем районного и городского масштаба, во влечь в экологические акции жителей города.

Бахтурина Ю.И.

Воронежский государственный университет, г. Воронеж КОРПОРАТИВНАЯ СОЦИАЛЬНАЯ ОТВЕТСТВЕННОСТЬ:

ТЕОРЕТИЧЕСКИЙ АСПЕКТ Формированию теоретических положений корпоративной социальной ответственно сти (КСО), равно как и руководства для практической деятельности корпораций, посвящено значительное количество исследований, прежде всего иностранных, а также отечественных авторов. В настоящее время существуют концепции КСО с различными подходами к рас крытию ее содержания, интерпретацией сущности, аргументацией основных характеристик.

Систематизация накопленных знаний о столь сложном и довольно противоречивом понятии во многом способствует развитию теоретических положений КСО.

Робинс Стивен П., Коултер М. выделяют три основные интерпретации КСО. Первая, представляющая классический подход, согласно которой единственная ответственность биз неса состоит в увеличении прибыли для своих акционеров. Эта точка зрения, которую назы вают теорией корпоративного эгоизма, была обнародована Милтоном Фридманом в 1971 г. в статье «Социальная ответственность бизнеса – делать деньги». Вторая интерпретация исхо дит из того, что бизнес должен заботиться не только о росте прибыли, но и делать макси мально доступным вклад в решение общественных проблем, повышение качества жизни граждан и сообщества, а также в сохранение окружающей среды. Такую точку зрения назы вают теорией корпоративного альтруизма, предложенной американским Комитетом по эко номическому развитию одновременно с публикациями М.Фридмана. Третья интерпретация КСО представляет «центристскую» теорию разумного эгоизма, согласно которой социальная ответственность бизнеса – это просто «хороший бизнес». Основной мотив социальной дея тельности компании состоит в том, что филантропические и спонсорские программы способ ствуют узаконенному снижению ее налогооблагаемой базы компании и дают хороший «эф фект публичности». Ю.Е. Благов предлагает представлять все существующие в мировой управленческой литературе подходы к содержанию КСО в виде континуума. На одном полюсе находятся ав торы, утверждающие, что целью бизнеса является повышение прибыли или рост ценности компании для акционеров, а задача повышения общественного благосостояния в целом должна решаться, прежде всего, силами государственных, неприбыльных и религиозных ин Корпоративная ответственность: управленческий аспект : монография / под общ. ред. д.э.н., проф. И.Ю. Бе ляевой, д.э.н., проф. М.А. Эскиндарова. – М. : КНОРУС, 2008. С. 18–19.

ститутов. На другом полюсе – авторы, полагающие, что бизнес несет многочисленные соци альные, гражданские и моральные обязательства, направленные на рост всеобщего благосос тояния в рамках широкого общественного договора. Представители каждого из направлений используют различные аргументации: нормативную аргументацию (бизнес, исходя из своей природы, должен или, наоборот не должен нести социальную ответственность), или инстру ментальную аргументацию (социальная ответственность выгодны для ведения бизнеса), или аргументацию смешанного характера. Исследование генезиса концепции корпоративной социальной ответственности, по зволило Ю.Е. Благову систематизировать те из них, которые ассоциируются западными уче ными с КСО, указав типологию каждой концепции.3 Концепции «ядра»: «Корпоративная со циальная ответственность» (Corporate social responsibility (CSR, CSR-1)) – нормативная;

«Корпоративная социальная восприимчивость» (Corporate social responsiveness (CSR-2)) - по зитивная (инструментальная);

Корпоративная социальная деятельность (Corporate social per formance (CSP)) - нормативная и позитивная (инструментальная).

«Альтернативные» концепции: «Менеджмент заинтересованных сторон» (Stakeholder management (SM)) - нормативная и позитивная (инструментальная, дескриптивная);

«Корпо ративное гражданство» (Corporate Citizenship (CC)) - нормативная и позитивная (инструмен тальная, дескриптивная);

«Корпоративная устойчивость» (Corporate sustainability (CS)) - нор мативная и позитивная (инструментальная, дескриптивная). Ю.Е. Благов приходит к вполне обоснованному выводу, что усложнение взаимодействий общества, усиление роли КСО при вели к появлению новых «синтетических» концепций, претендующих на роль альтернатив ных, хотя все они находятся в русле общей проблематики, воспринимаясь во многом как элементы общей «зонтичной» концепции КСО. Нельзя не согласиться с мнением Ю.Е. Благова, который разделяет предложение од ного из ведущих мировых специалистов в области отношений бизнеса и общества – А. Ке ролла увязывать все множество концепций с развитием теории КСО как «ядра», согласован ного с альтернативными концепциями или трансформирующегося в них. Исследователи социальной ответственности компании А.В. Нагорнов и М.С. Солнце ва приводят систематизацию подходов к корпоративной социальной ответственности, пред Благов Ю.Е. Концепция корпоративной социальной ответственности и стратегическое управление / Ю.Е. Бла гов // Российский журнал менеджмента. – 2004. – № 3. С. 17–34. с.20- Благов Ю.Е. Генезис концепции корпоративной социальной ответственности / Ю.Е. Благов // Вестник Санкт Петербургского университета. Сер. Менеджмент (2). – 2006. С. 3–24. с.21- Благов Ю.Е. Генезис концепции корпоративной социальной ответственности / Ю.Е. Благов // Вестник Санкт Петербургского университета. Сер. Менеджмент (2). – 2006. С. 3–24. с.20- Благов Ю.Е. Концепция корпоративной социальной ответственности и стратегическое управление / Ю.Е. Бла гов // Российский журнал менеджмента. – 2004. – № 3. С. 17–34. с.18- ставленную в работе Н. Финча6. С позиции агентской теории ведение бизнеса с учетом эко логических и общественных проблем формирует положительную репутацию менеджеров, которые осуществляют затраты на КСО за счет собственников компании. Решить такое про тиворечие возможно путем стимулирования компаний к социально ответственному поведе нию, например через введение торговли правами на загрязнение окружающей среды (П. Це рин, Л. Карлосон). По мнению авторов идеи, расходы на приобретение таких прав составят затраты на производство продукции и будут способствовать развитию инноваций в области экологически чистого производства. В рамках теории корпоративной социальной эффектив ности существуют дискуссионные, теоретические, статистические, эконометрические иссле дования влияния КСО на результаты деятельности компании. Характер такого влияния оп ределяется авторами по-разному: положительный, отрицательный, утверждается также об отсутствии зависимости между ними.

Большое значение для исследования КСО в управленческом аспекте имеет концепция стейкхолдеров или заинтересованных сторон, в отношении которой сложились два основ ных подхода к раскрытию сущности этого понятия. Первый предполагает, что управление компанией в интересах акционеров для удовлетворения их потребностей при соблюдении законов уже является проявлением социальной ответственности бизнеса (М. Фридман). Дру гой, напротив, исходит из того, что успешное управление компанией не возможно без учета интересов различных сторон, заинтересованных в ее устойчивом развитии (Р. Фриман, А.

Керолл и др.). «Для каждой организации, ведущей бизнес, общество представляет собой сис тему заинтересованных сторон, включающую в себя индивидуумов, группы и организации, оказывающие влияние на принимаемые компанией решения и (или) оказывающиеся под воз действием этих решений. Каждая из заинтересованных сторон предъявляет бизнесу эконо мические, правовые, этические и филантропические ожидания…»7, оправдывая которые корпорация проявляет свою корпоративную ответственность.

Дискуссионные положения рассмотренных концепций с одной стороны свидетельст вуют об отсутствии единого понимания сущности КСО и недостаточной разработанности других ее теоретических положений, а также роли в практической деятельности корпораций.

С другой стороны, определяют направления дальнейших исследований в это области. Раз личные концепции КСО с их кратким содержанием приведены в табл. 1, что позволяет более наглядно представить многообразие мнений о столь сложном и весьма противоречивом яв лении.

Нагорнов А.В., Солнцева М.С. Исследования социальной ответственности компании / А.В. Нагорнов, М.С.

Солнцева // Журнал Корпоративные финансы. – 2007. – № 2. С. 112–132. с.113- Благов Ю.Е. Концепция корпоративной социальной ответственности и стратегическое управление / Ю.Е. Бла гов // Российский журнал менеджмента. – 2004. – № 3. С. 17–34. с. Таблица Характеристика концепций КСО Концепция Краткая характеристика концепции В зависимости от интерпретации КСО Концепция в рамках Единственная ответственность бизнеса состоит в увеличении прибы классического под- ли для своих акционеров хода Концепция корпора- Бизнес должен заботиться не только о росте прибыли, но и делать тивного альтруизма максимально доступным вклад в решение общественных проблем, повышение качества жизни граждан и сообщества, а также в сохра нение окружающей среды «Центристская» Основной мотив социальной деятельности компании состоит в том, концепция разумно- что филантропические и спонсорские программы способствуют уза го эгоизма коненному снижению ее налогооблагаемой базы и дают хороший «эффект публичности»

В зависимости от вида аргументации концепции КСО Концепция, осно- Бизнес, исходя из своей природы, должен или, наоборот не должен ванная на норматив- нести социальную ответственность ной аргументации Концепция, осно- Социальная ответственность выгодны для ведения бизнеса, т.е. явля ванная на инстру- ется одним из инструментов достижения его целей ментальной аргу ментации Концепция, осно- С помощью эмпирического наблюдения раскрывается то, что реаль ванная на дескрип- но происходит в деятельности социально ответственных корпораций тивной аргумента ции В зависимости от подхода к КСО Агентская концеп- Ведение бизнеса с учетом экологических и общественных проблем ция формирует положительную репутацию менеджеров, которые осуще ствляют затраты на КСО за счет собственников компании Концепция корпора- Утверждается, что КСО положительно или отрицательно влияет на тивной социальной результаты деятельности компании, либо вовсе не влияет на них.

эффективности При этом используются различные методы исследования: дискусси онные, теоретические, статистические, эконометрические и др.

Концепция заинте- Два противоположных мнения: первое - управление компанией в ин ресованных сторон тересах акционеров для удовлетворения их потребностей при со блюдении законов уже является проявлением социальной ответст венности бизнеса;

второе - успешное управление компанией не воз можно без учета интересов различных сторон, заинтересованных в ее устойчивом развитии Исследование теоретических положений КСО во многом обеспечивает развитие прак тики ведения бизнеса в соответствии с экономическими, правовыми, социальными и эколо гическими потребностями заинтересованных сторон.

Булгакова С.В.

Воронежский государственный университет, г. Воронеж ВНУТРИФИРМЕННОЕ ИНФОРМАЦИОННОЕ ОБЕСПЕЧЕНИЕ УПРАВЛЕНЧЕСКОГО УЧЕТА В КОРПОРАЦИЯХ Концептуальное содержание системы управленческого учета позволяет исследовать его информационное обеспечение в качестве «входа», а внутреннюю управленческую отчет ность – в качестве «выхода» данной системы. Указанные элементы наиболее полно реализу ют такие функции управления, как организация и коммуникация. При постановке и ведении управленческого учета в корпорациях они составляют одну из наиболее сложных организа ционно-методических проблем.

Информационное обеспечение управленческого учета определяется его документаль ным содержанием (организационная функция управления) и динамикой внутренних инфор мационных потоков (коммуникационная функция управления). Выявим основные проблемы, сопровождающие эти процессы.

1. Ограничение в использовании унифицированных форм первичной учетной доку ментации. Согласно Федеральному закону «О бухгалтерском учете» первичные учетные до кументы принимаются к учету, если они составлены по форме, содержащейся в альбомах унифицированных форм первичной учетной документации. Первичные учетные документы, формы которых не предусмотрены в альбомах унифицированных форм первичной учетной документации, должны содержать обязательные реквизиты. Однако их перечень не позволя ет формировать содержание первичного учетного документа, отвечающего потребностям управленческого учета. Помимо названия, даты составления, содержания хозяйственной операции и др., он должен содержать детализированные сведения о структурном подразде лении, виде продукта производства, ином сегменте деятельности корпорации, в частности, при потреблении экономического ресурса. Данная проблема обусловливает необходимость введения дополнительных реквизитов при создании используемых во внутрифирменном управленческом учете первичных документов, разработку альбомов унифицированных форм первичной управленческой учетной документации, которую осуществляет непосредственно корпорация. Ограниченность применения унифицированных форм первичной учетной доку ментации вызывается также ориентированностью управленческого учета на прогнозные, расчетные, ожидаемые, предполагаемые события хозяйственной жизни. Такие сведения в унифицированных формах первичной учетной документации отражения не находят.

2. Процесс документирования хозяйственных операций (первичный учет). В бухгал терском учете он организуется на основе наблюдения, измерения и регистрации в первичных документах, а затем в учетных регистрах информации о фактах хозяйственной жизни. Это обеспечивает основу формирования, прежде всего, бухгалтерской финансовой отчетности, что происходит в силу юридического содержания первичных учетных документов, подтвер ждающих правомерность и законность хозяйственных операций. Данный процесс преду сматривает схему документирования хозяйственных операций и разработку графика доку ментооборота, которые необходимы и при ведении управленческого учета. Схема докумен тирования отражает подробный перечень используемых в управленческом учете документов, а также разработку требований к их содержанию, способам составления, времени обработки, определение последовательности прохождения управленческих учетных документов. График документооборота, представляющий собой описание процесса движения управленческих учетных документов от момента их создания до передачи для хранения в архив, определяет серьезную организационно-методическую проблему корпорации в силу оперативного и про гнозного характера информации управленческого учета..

3. Обеспечение сохранности коммерческой тайны и конфиденциальной информации управленческого учета. Это обусловливает объективную необходимость обособления дан ных управленческого учета в самостоятельную информационную систему.

В соответствии со статьей 139 ГК РФ коммерческой тайной признается информация, которая одновременно соответствует следующим признакам: имеет действительную или по тенциальную коммерческую ценность в силу неизвестности ее третьим лицам;

закрыта от свободного доступа на законном основании и охраняется ее обладателем. Из этого определе ния следует, что коммерческая тайна является частью очень широкого понятия «информа ция», которая может быть зафиксирована и в управленческих учетных документах.

Еще более широким понятием, чем коммерческая тайна, является понятие «конфи денциальная информация», или «сведения конфиденциального характера». Как правило, конфиденциальной информацией признаются сведения о лицах, предметах, фактах, событи ях, явлениях и процессах, представленных в форме документа. Таким образом, поскольку гражданским законодательством предусмотрены в качестве обязательных условий обеспече ние закрытости и сохранности обладателем информации такого характера, постольку ис пользование типовых учетных документов в управленческом учете корпорации может быть полностью исключено.

4. Отсутствие законодательной регламентации информации управленческого учета.

Она не предусматривается методологией управленческого учета. Его содержание определя ется не фиксированием фактов хозяйственной жизни, а выявлением факторов, обстоятельств, условий, оказывающих или способных оказать влияние на хозяйственную деятельность ор ганизации и ее результаты. Это ограничивает алгоритмизацию управленческого учета разра боткой внутренних регламентов его организации и ведения, в частности по информационно му, документальному обеспечению.

5. Автоматизация управленческого учета. Рост объема и усложнение содержания управленческой учетной информации объективно обусловливают современное ведение управленческого учета с использованием программных средств. В управленческом учете корпорации они применяются в двух вариантах. В первом варианте используются программ ные средства, связанные с системой бухгалтерского финансового учета, что предполагает применение информации унифицированных форм первичных учетных документов для неод нократного ввода в различные базы данных. Во втором варианте предусматривается обра ботка управленческой учетной информации, преобразованной из бухгалтерских программ ных средств, либо внедрение единых учетных баз данных корпоративной информационной системы (КИС). В этом случае бухгалтерская учетная информация перерабатывается для це лей управленческого учета с помощью автоматизированных информационных систем – OLAP-технологий и/или корпоративных хранилищ данных (КХД).

Наиболее радикальным и дорогостоящим способом является автоматизация управ ленческого учета посредством внедрения в единый учетно-аналитический модуль информа ционных систем ERP-класса. В состав ERP–систем входят несколько модулей управления (запасами, снабжением, производством, сервисным обслуживанием, цепочкой поставок и т.д.). Ядром является модуль «Управление финансами», который ориентирован на ведение бухгалтерского учета интегрировано с другими подсистемами. В структуре этого модуля на ходятся блоки: «Главная книга» (предусматривает рабочий план счетов, составление бухгал терского баланса, отчета о прибылях и убытках), «Дебиторская и кредиторская задолжен ность», «Расчеты по оплате труда», а также «Управление себестоимостью» (Cost Management). Известно, что полномасштабные ERP – системы чрезвычайно дорогостоящи, но те российские корпорации, которые применяют автоматизированные системы ERP класса, рассматривают возможности автоматизации управленческого учета на базе встраива ния в блок «Управление себестоимостью» (Cost Management).

Таким образом, внутрифирменное информационное обеспечение управленческого учета в корпорациях не ограничивается только его документальным содержанием. Оно свя зано с возможностями аккумулирования и коммуникации фактической и прогнозной инфор мации, сохранения конфиденциальной информации, автоматизированной обработки в ин формационных системах различного класса.

Варенникова Е.Н.

Воронежский государственный университет, г. Воронеж РОЛЬ ОБУЧЕНИЯ В УПРАВЛЕНИИ КОРПОРАТИВНЫМИ ИЗМЕНЕНИЯМИ Окружающие нас мир подвержен изменениям. Древний философ говорил: «Всё течёт, всё изменяется, и в одну реку нельзя войти дважды». «Нет ничего более постоянного, чем изменения» - откровение другого мыслителя. Изменяются природа, общественное обустрой ство жизни людей, их взгляды, системы ценностей. Парадоксально звучит, но изменяются и сами изменения. Прежде всего, изменились скорости изменений. Изменился и характер из менений – они теперь проистекают не только быстро и стремительно, но и в принципиально иной системе знаний о жизни людей.

Естественно, система менеджмента также должна изменяться, причём, чтобы успевать за изменениями внешней среды, а также соответствовать качественным параметрам изме нившегося и постоянно меняющегося внешнего мира.

Все эти предпосылки обусловили появление в структуре менеджмента задач, направ ленных на управление обучением персонала. Только постоянно обучающаяся организация может быстро реагировать на изменения внешней среды, может прогнозировать изменения и принимать упреждающие решения, может сама порождать изменения во внешней среде, ко торые будут выгодны организации8.

В трудах зарубежных учёных по менеджменту убедительно доказывается, что изме нения внешней среды, обуславливающие жизнедеятельность организаций, всё больше при обретают турбулентный характер9.

Одна из рекомендаций по преодолению трудностей, обусловленных турбулентным изменением внешней среды, связана с обучением и самообучением персонала организаций.

Питер Сенге, один из современных учёных, занимающихся разработкой методологии самообучающихся организаций, выделил три уровня познания объективной реальности: уро вень событий, уровень тенденций и уровень системных структур 10. Взаимозависимость уровней познания, отношения менеджера к обучению и возникающих на этой основе типов управления, безусловно, оказывает влияние на развитие организации. В идеале это развитие должно иметь направление от реактивных организаций к созидательным, то есть от органи Менеджмент: учебное пособие /В. И. Беляев. – М.: КРОКУС, 2009. – 250 с.

Управление развитием и изменением. Кн. 8: Необходимость развития и изменения /под ред. Э.Фармера, К.

Мэйби, Р. Томсон. М.: МЦДО ЛИНК, 1998.

Сенге П. Пятая дисциплина: искусство и практика самообучающейся организации. М.: Олимп-бизнес, заций, реагирующих на события или тенденции, к организациям, создающим своё будущее на основе новых концепций.

Следует констатировать, что обучение взрослых людей в России на различных фа культетах переподготовки кадров, курсах повышения квалификации, школах бизнеса явля ется адаптивным, ориентированным на события и тенденции. Элементы генеративного обу чения в подобных учреждениях прослеживаются только при выполнении выпускных работ, в которых обучающиеся предлагают некие проекты изменений на основе полученных в про цессе обучения знаний. Этого, безусловно, недостаточно11.

Российские корпорации отмечают, что сегодняшние выпускники вузов не соответст вуют их требованиям. Проблемы компаний нередко решают частные образовательные струк туры, предлагая широкий спектр образовательных программ, семинаров и тренингов. Одна ко, возможности образовательных учреждений адаптироваться к запросам компаний небез граничны, и бизнес все чаще убеждается, что не может удовлетворить свои потребности на рынке частных образовательных программ. В этих условиях крупные корпорации создают собственные образовательные структуры, в которых готовят специалистов всех уровней от рабочих до менеджеров инновационных проектов.

Одной из наиболее распространенных форм образовательных программ является об разовательный аутсорсинг. Практически любая компания (от малых организаций до крупных корпораций) сталкивается с необходимостью доучивания сотрудников, развития у них кон кретных навыков и умений. В чистом виде образовательный аутсорсинг из-за ограниченно сти ресурсов используют в основном малые и средние компании, крупные же - сами участ вуют в разработке образовательных программ, тренингов, а также проводят семинары сила ми собственных сотрудников (носителей корпоративной культуры) в рамках корпоративных учебных центров.

Корпоративный учебный центр решает тактические задачи, обеспечивает подбор со трудников под корпоративные стандарты и требует постоянного финансирования.

Приобретая опыт реализации краткосрочных образовательных программ, компании приходят к необходимости обучения молодых специалистов «под себя». Происходит это на уровне сотрудничества с профильными учреждениями начального профессионального и высшего образования. Такая форма обучения получила название корпоративной кафедры.

Старейшие корпоративные кафедры существует при РГУ нефти и газа им. И. М. Губкина.

Этот университет является базовым вузом нефтегазового комплекса России с 1930 года.

Университет функционирует при активном участии таких нефтяных гигантов, как «Газ Менеджмент: учебное пособие /В. И. Беляев. – М.: КРОКУС, 2009. – 250 с пром», «ЛУКойл», «Сибнефть». В течение многих лет корпорация «Северсталь» сотруднича ет с ведущими российскими вузами, например с СПбГПУ и МИСиСом.

Корпоративная кафедра, используя многолетнюю научную базу вуза, за счет тесной работы с отраслевым предприятием и при его существенной финансовой поддержке создает образовательные программы, позволяющие готовить высококлассных специалистов, отве чающих требованиям рынка. Но такая корпоративная образовательная структура не решает главную задачу современной компании — выращивание будущих лидеров. Решить эту зада чу призван корпоративный университет.

По данным фонда «Центр стратегических разработок «Северо-Запад», в России сего дня существует более тридцати корпоративных университетов, особенностью которых счи тается стратегическая направленность образовательной политики. Это позволяет обеспечить долгосрочное конкурентное преимущество компании за счет создания и развития кадрового резерва топ-менеджеров.

Число корпоративных университетов в США за последние 15 лет выросло с 400 до более чем 2000. По мнению экспертов, если эти темпы сохранятся в течение бли жайших десяти лет, то корпоративных университетов станет больше, чем традиционных ву зов. Сейчас собственные корпоративные университеты есть и у некоторых российских пред приятий, таких как ОАО «Северсталь», «Ингосстрах», ОАО «ОКБ Сухого», ОАО «Ростеле ком», ОАО «ВымпелКом», ОАО «Норильский никель», Группы компаний «Волга–Днепр»12.

Вахтина Н.И.

Воронежский государственный университет, г. Воронеж РЫНОК КОРПОРАТИВНЫХ ИНФОРМАЦИОННЫХ СИСТЕМ УПРАВЛЕНИЯ ПРОИЗВОДСТВОМ И ВЗАИМООТНОШЕНИЯМИ С ПОТРЕБИТЕЛЯМИ Применение логистических технологий и базовых логистических подсистем направ лено на получение оптимальных решений. С целью формирования баланса поставок ком плектующих изделий и плана производства разработаны широко распространенные корпора тивные информационные системы и технологии «планирование потребностей/ ресурсов», известные как системы класса MRP – Material Requirements Planning и MRPII – Manufactory Resource Planning). В этих системах автоматизировались уже непосредственно управленче Сутормина А. Куй топа, пока горячо /Сутормина А. //Эксперт. – 2008. - №.

ские функции на предприятии: функции, связанные с оптимизацией закупок материалов и загрузки оборудования, учитывающие сбытовые и технологические возможности бизнеса.

Помимо систем управления производством к этому же классу можно отнести и специализи рованные торговые и складские системы.

Суть системы MRP состоит в том, чтобы минимизировать издержки, связанные со складскими запасами и на различных участках в производстве. В основе этой концепции ле жит понятие спецификации изделия, которое показывает зависимость спроса на сырье, по луфабрикаты от плана выпуска готовой продукции (с учетом времени). Программные систе мы, реализованные на базе MRP-технологии, позволяют оптимально регулировать поставки комплектующих для производства продукции, контролировать складские запасы и саму тех нологию производства.

Но вне поля зрения оставались факторы производственных мощностей, их загрузки, стоимости рабочей силы.

Появление системы, учитывающей все факторы, необходимые для успешного управ ления предприятием, было предопределено, поэтому система MRP была трансформирована в систему планирования производственных ресурсов – MRPII. Стандарт MRPII был разрабо тан в США и поддерживается Американским Обществом по управлению производством и запасами – (АРICS). В MRPII-системе должны быть реализованы следующие 16 групп функ ций, с помощью которых производится успешное управление производством: Sales and Op eration Planning – планирование продаж и произодства, Demand Management – управление спросом,Master Production Scheduling – составление плана производства, Material Require ment Planning – планирование потребностей в сырье и материалах, Bill of Materials – специ фикации продукции, Inventory Transaction Subsystem – складская подсистема, Scheduled Re ceipts Subsystem – отгрузка готовой продукции,Shop Flow Control – управление производст вом на цеховом уровне, Capacity Requirement Planning – планирование производственных мощностей, Input/output control – контроль входа/выхода, Purchasing – материально техническое снабжение, Distribution Resource Planning – планирование запасов сбытовой се ти, Tooling Planning and Control – планирование и управление инструментальными средства ми, Financial Planning – финансовое планирование, Simulation – моделирование, Performance Measurement – оценка результатов деятельности.

Основная суть MRPII-концепции состоит в том, что прогнозирование, планирование и контроль производства осуществляется по всему жизненному циклу продукции, начиная от закупки сырья и заканчивая отгрузкой продукции потребителю. В сравнении с системой MRPI дополнительно решается комплекс задач контроля и регулирования уровня запасов материальных ресурсов, объема незавершенного производства и готовой продукции на ЭВМ:

выбор стратегии пополнения запасов, расчет критических точек и точек заказа, анализ струк туры запасов по методу АВС, сверхнормативных запасов и др.

Вначале 1990-х гг. аналитическая компания Gartner Group разработали систему ин тегрированного планирования ресурсов,– ERP (Enterprice Resource Planning), стандарт объе диняющий все внутренние ресурсы предприятия и предполагающий автоматизацию различ ных бизнес-процессов на основе единого продукта. В основе ERP-систем лежит принцип создания единого хранилища (репозитария) данных, содержащего всю корпоративную биз нес-информацию, что устранило необходимость передачи данных от одной системы к дру гой, а каждый корпоративный пользователь мог получать нужную ему информацию в преде лах своих полномочий.

Основные отличия таких систем:

- ориентация на управление «виртуальным предприятием», отражающим взаимодей ствие производства, поставщиков, партнеров и потребителей в рамках интегрированной ин формационной среды. «Виртуальное предприятие» может представлять собой автономно ра ботающие предприятия, корпорацию, временное объединение предприятий, работающих над совместными проектами;


- добавлены механизмы управления транснациональными корпорациями, включая поддержку нескольких часовых поясов, языков, валют, систем бухгалтерского учета и отчет ности;

-повышены требования к инфраструктуре (Интернет/ Интранет) масштабированности (до нескольких тысяч пользователей), гибкости, надежности и производительности.

В 2000 году Gartner Group предложила концепцию ERP-систем нового поколения ERPII (Enterprice Resource and Relationship Processing), которую можно перевести как «управление внутренними ресурсами и внешними связями предприятия». Новая концепция охватывает и непроизводственные сферы. Несмотря на неоднозначность успехов стандарта ERP, он продолжал развиваться в сторону расширения. В частности, системы взаимоотно шения с клиентами и поставщиками, не относящиеся напрямую к управлению ресурсами предприятия, также стали включать в функциональность ERP-систем. Основное отличие систем этого класса – наличие элементов, автоматизирующих функции, обращенные вовне – CRM (Customer Relationship Management) и SCM (Supply Chain Management) – управление отношениями соответственно с заказчиками и с поставщиками. RCM – системы дают воз можность создать единый, общекорпоративный подход к привлечению, продажам и обслу живанию клиентов;

позволяют получить конкурентные преимущества за счет оперативного отслеживания состояния продаж, ведения информации о постоянных клиентах, предоставле ния качественного сервиса.

Преимущества CRM – системы заключаются в следующем:

во-первых, технология работы системы построена таким образом, что практически исклю чаются случаи потери клиентов;

во-вторых, с помощью CRM – системы легко детализировать план продаж или мероприятий до конкретных исполнителей и также легко отслеживать эффективность работы каждого из них. CRM – система позволяет отследить риски невыполнения плана заранее и дает возмож ность оперативно получать информацию о ходе его выполнения, в-третьих, CRM позволяет сделать систему принятия решений простой и понятной: в неё вводятся правила продаж, и система тут же выдает условия, на которых сделка может быть совершена;

в-четвертых, аналитические возможности CRM – системы позволяют определить самых прибыльных клиентов (товары, регионы), сформировать портрет целевого клиента, разрабо тать индивидуальные условия работы с каждым типом покупателя.

В интегрированной логистике применяются следующие корпоративные информационные системы: TQM, JIT, KANBAN, LP, SCM.

TQM (Total Quality Management) - концепция, определяющая конкурентное качество при отсутствии пределов его совершенствования.

JIT(Just in time) – «точно во время» предусматривает уменьшение размера обрабаты ваемых партий, практическую ликвидацию незавершенного производства, сведение к мини муму объема товарно-материальных запасов и выполнение производственных заказов не по месяцам, и неделям, а по дням и даже часам.

LP(Lean production) – является развитием концепции «точно во время»и включает эле менты KANBAN и «планирование потребностей/ ресурсов».

SCM (Supply Chain Management )- система управления цепочкой поставок.

Вертакова Ю.В., Кореневский С.В.

Курский государственный технический университет, г. Курск МАРКЕТИНГОВАЯ СТРАТЕГИЯ РАЗВИТИЯ ДИСТРИБУТОРСКОЙ СЕТИ ТОРГОВОЙ КОРПОРАТИВНОЙ СТРУКТУРЫ Цели и стратегии рассматриваются в комплексе, т.к. не только цели определяют стра тегии, но и стратегии в значительной мере влияют на определение целей. Так, достижение некоторых конкретных целей компании может быть осуществлено некоторыми определен ными стратегиями, но применить эти стратегии компании не всегда позволяет собственный потенциал.

Стратегия маркетинга - формирование целей, достижение их и решение задач пред приятия по каждому отдельному товару, по каждому отдельному рынку на определенный период. Стратегия формируется в целях осуществления коммерческой деятельности в пол ном соответствии с рыночной ситуацией и возможностями предприятия.

В зависимости от маркетинговой стратегии формируются маркетинговые программы.

Маркетинговые программы могут быть ориентированы:

- на максимум эффекта независимо от риска;

- на минимум риска без ожидания большого эффекта;

- на различные комбинации этих двух подходов.

Тактика маркетинга - формирование и решение задач предприятия на каждом рынке и по каждому товару в конкретный период времени (краткосрочный) на основе стратегии мар кетинга и оценки текущей рыночной ситуации при постоянной корректировке задач по мере изменения конъюнктурных и других факторов: например, изменение индекса цен, обостре ние конкурентной борьбы, сезонное падение спроса, уменьшение интересов покупателей к товару и другое. Примерами постановки тактических задач могут быть следующие:

1. Провести усиленную рекламную кампанию в связи с падением спроса.

Расширить номенклатуру товара на основе уточненных данных о потребностях по требителей.

2. Расширить ассортимент услуг, предоставляемых сервисными службами для привле чения новых покупателей.

3. Увеличить долю рынка в связи с сокращением объема продаж конкурентами.

4. Конструктивно улучшить товар в соответствии с требованиями конкретного рынка.

Провести мероприятия по стимулированию персонала13.

5.

Стратегия маркетинга должна точно назвать сегменты рынка, на котором фирма со средоточит свои основные усилия. После разработки стратегии маркетинга, разрабатывается детальная программа мероприятий по производству и реализации товара с закреплением от ветственных исполнителей, установлением сроков и определением затрат. Эта программа позволит составить бюджет на текущий год.

Одновременно, руководитель предприятия должен рассмотреть комплекс маркетинга и в общих чертах уточнить конкретные стратегии в отношении таких элементов комплекса маркетинга, как:

Бронникова Т.С. Маркетинг: Учебное пособие / Т. С. Бронникова, А.Г. Чернявский. – М.: ПРИОР, 2002 – С.97.

- новые товары;

- организация продаж на местах;

- реклама;

- стимулирование сбыта;

- распределение товаров;

- цены 14.

Восприятие стратегии - важный компонент управления успешным бизнесом. Под вос приятием стратегии подразумевается, что у группы руководителей высшего уровня имеется одинаковое понимание того, в каком направлении движется фирма. Представление о том, где и каким образом фирма старается конкурировать, даёт уверенность менеджерам всех уров ней. Оно помогает им принимать управленческие решения и вселяет чувство цели15.

Опыт последних лет свидетельствует о том, что наибольшего успеха достигли те фирмы, которые вводили новую номенклатуру и новые современные маркетинговые техно логии, а также расширили географию своего присутствия.

Быстрое развитие бизнеса за последние 3-5 лет даже в самых удаленных от финансо вых центров регионах делают географическую экспансию приоритетным направлением раз вития многих компаний. Одна из самых распространенных форм движения в регионы - от крытие собственных представительств16.

Существует несколько основных причин, обусловливающих необходимость развития филиальной сети:

1. Отсутствие или недостаточное количество торговых посредников в регионе.

2. Следование за клиентами.

3. Агрессивная региональная политика.

4. Выборочное планирование регионов присутствия.

5. Продвижение бренда или перспективные модели собственных сбытовых сетей.

Это общий перечень причин, по которым компании развивают региональные подраз деления17.

В сегодняшней экономической ситуации собственная сбытовая сеть даёт ещё одно очень важное конкурентное преимущество - позволяет принимать оперативные решения по управлению комплексом маркетинга.

Бронникова Т.С. Маркетинг: Учебное пособие / Т. С. Бронникова, А.Г. Чернявский. – М.: ПРИОР, 2002. – С.100.

Боумен К. Стратегия на практике /К.Боумен – СПб.: Питер, 2003. – С.29.

Сорокина Т. И. Филиальная сеть: развитие и управление / Т. И. Сорокина – СПб.: Питер, 2007. - С.8.

Сорокина Т. И. Филиальная сеть: развитие и управление / Т. И. Сорокина – СПб.: Питер, 2007. – С.19.

Комплекс маркетинга - 4 инструмента, при условии их совместного (комплексного) использования, подбора верной конфигурации и умелого обращения могут стать незамени мыми помощниками в обеспечении жизнедеятельности и поддержании конкурентоспособно сти любой компании18.

Согласно определению Ф. Котлера комплекс маркетинга - это набор поддающихся контролю переменных факторов маркетинга, совокупность которых фирма использует в стремлении вызвать желаемую ответную реакцию со стороны целевого рынка19.

Это определение наиболее часто встречается в различных источниках.

Так же в литературе комплекс маркетинга называют «комплексом «четыре «пи» (4P)»

или маркетинг - микс.

Первая «пи» называется «product» (продукт) или товар.

Вторая «пи» называется цена - «price».

Третья «пи» - promotion (продвижение) – маркетинговые коммуникации.

Четвёртая «пи» - place - каналы сбыта.

Все перечисленные элементы комплекса маркетинга находятся в тесной взаимосвязи друг с другом и должны соответствовать общей маркетинговой стратегии компании.

Винокурова Е.С.

Санкт-Петербургский Государственный Университет Экономики и Финансов, г. Санкт-Петербург ФИНАНСОВОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ КАК ЭЛЕМЕНТ КОРПОРАТИВНОГО УПРАВЛЕНИЯ В ХОЛДИНГОВЫХ СТРУКТУРАХ Постоянно происходящие процессы создания новых компаний, организационно правовые преобразования уже действующих (слияние, присоединение, выделение самостоя тельных фирм), их ликвидация и банкротство сопровождаются движением капитала в те сферы экономики, где ожидается его наиболее рентабельное использование. Одной из эф фективных форм централизации капитала является создание и функционирование сложных хозяйственных систем, представляющих собой Группу взаимосвязанных организаций, имеющую определенную внутреннюю структуру (далее - Группа).


Данченок Л. А. Маркетинговое ценообразование: политика, методы, практика / Л. А. Данченок, А. Г. Ивано ва. – М.: Эксмо, 2006. – С.18.

Котлер Ф. Маркетинг Менеджмент / Ф. Котлер. – СПб.: Питер, 2005.- С.89.

С одной стороны, требованием времени становится оперативная активность, требую щая высокой и быстрой адаптивности к рынку и технологическим инновациям, и связанная с этим финансовая самостоятельность, с другой – необходим единый центр общего руково дства и формирования общей стратегии развития. Мировой опыт показывает, что структу рой, сочетающей эти особенности, является именно холдинговая структура.

В России законодательное определение холдинга до сих пор отсутствует. Существует проект закона "О холдингах", который находится на рассмотрении в Государственной думе с 1999 г. В проекте закона отражена российская практика фактически действующих холдин говых компаний. На сегодняшний день под холдингом понимается совокупность юридиче ских лиц, связанных между собой отношениями, при которых головная компания управляет деятельностью других компаний, - именно такая трактовка термина дается в законе "Об ак ционерных обществах".

Одной из основных проблем корпоративного управления в холдингах является вы страивание бизнес-процессов компании в одну систему, результатом работы которой должно являться реализация стратегических задач компании. С увеличением масштаба компании та кая система должна становиться всё более гибкой и прозрачной. Финансовое планирование — один из наиважнейших элементов корпоративного управления, являющийся одновремен но и инструментом планирования, и контроля, и мотивации.

Проблема комплексного и эффективного финансового управления холдинга в про цессе его постановки, возникает достаточно часто, так как холдинг, как правило, отличается достаточно разрозненными хозяйственными связями.

В целом, можно сказать, что финансовое управление холдингом напрямую зависит от тех функций, которые выполняет управляющая компания и определяются ее ролью в структуре холдинга. Как показывает практика, набор функций, подлежащий централизации, и состав функций, переданных ей для исполнения, значительно варьируется.

Анализ отечественной и зарубежной теории и практики управления холдинговыми структурами позволил выделить следующие основные функции управляющих компаний:

- поддержание отношений с внешней средой. Зачастую управляющая компания организует диалог с акционерами, участниками финансового рынка и органами государственной власти, предоставляет им необходимую информацию о деятельности холдинга;

- перераспределение финансовых ресурсов между компаниями Группы;

- обеспечение общего финансового контроля над деятельностью отдельных предприятий.

Управляющая компания разрабатывает и внедряет единую систему учета, контроля и анализа для всех входящих в холдинг бизнес-единиц;

- определение общекорпоративной стратегии.

- создание общекорпоративной культуры.

- поддержание и развитие ключевых компетенции, критичных для достижения конкурентоспособности отдельных предприятий, а также организации единой для всех компаний холдинга системы управления знаниями;

- координация деятельности отдельных компаний для обеспечения эффективного сотрудничества;

- отбор и развитие топ-менеджеров отдельных компаний, а также разработка системы их мотивации и вознаграждения.

Данные функции в той или иной мере присущи всем управляющим компаниям, более точный набор и полнота их выполнения следует из методики управления, применяемого управляющей компанией к бизнес-единицам.

К наиболее распространенным способам работы управляющей компании относятся:

финансовый контроль;

стратегический контроль;

стратегическое планирование.

Гораздо реже встречаются еще четыре варианта: централизованное управление;

холдинговая компания;

стратегическое программирование;

стратегическая рисковая инициа тива.

В настоящее время, как показывает мировая практика управления холдинговыми структурами, существует тенденция перехода управляющих компаний к более мягким спо собам управления - стратегическому и финансовому контролю. В то же время, большинство российских холдингов в настоящее время построено на принципах стратегического планиро вания, а часто и на более жестких формах контроля, таких как стратегическое программиро вание и централизованное управление. Это во многом связано с предшествующим этапом их развития, главной задачей которого было обеспечение жесткого контроля предприятий и за щита собственности.

Стоит отметить, что финансовое управление холдингом – это комплексная методи ческая модель, все элементы которой взаимосвязаны и обеспечивают целостность, достовер ность и полноту информации для принятия управленческих решений. Под термином «фи нансовое управление» скрывается комплекс задач и методик. Финансовое планирование яв ляется одним из центральных звеньев финансового управления.

Необходимо различать понятия финансового планирования и бюджетирования. В настоящее время бюджетирование как инструмент финансового управления применяется в большинстве холдингов. Вопросы постановки и автоматизации процесса бюджетирования холдинговых структур на сегодняшний день являются наиболее изученными и наиболее распространенным инструментом финансового управления. Вместе с тем, бюджетирование является лишь частью комплексной системы финансового управления холдингом.

Понятие «бюджет» является более узким, чем понятие финансовый план и по времен ному и по целевому критериям. Финансовое планирование не ограничивается одним годом и его целями являются стратегические ориентиры собственников бизнеса. Бюджетирование имеет годовую перспективу и его основная цель — отражение плана в количественных пока зателях с целью детализации ресурсной базы и осуществления технического контроля дос тижения финансового плана20.

Принципы бюджетного управления предприятием окончательно сформировались в 40-60-е годы. Изначально бюджетирование было предназначено для планирования и распре деления материальных ресурсов, а также контроля затрат предприятий, производящих мас совый товар для растущих послевоенных рынков. Отметим, что в это время стратегическое планирование только начинало формироваться как самостоятельная область менеджмента.

Поэтому необходимости привязать финансовое планирование и бюджетирование к финан совой стратегии не возникало, а в настоящее время, компании рассматривают механизм пла нирования как неотъемлемый инструмент достижения поставленных перед стратегией раз вития бизнеса целей (см. табл 1).

Таблица Основные черты новой и старой парадигм бюджетирования холдингов Старая парадигма Новая парадигма Объединенная комплексная система бюдже тирования холдинга, единые стандарты уче Фрагментированное бюджетирование: каждое та и отчетности. Формирование общего фи подразделение (компания) самостоятельно нансового плана холдинга, отвечающего формирует cобственную бюджетную политику стратегическим и тактическим целям Роль управляющей компании сводится к час Управляющая компания (бюджетное управ тичной координации работы компаний холдин ление) разрабатывает единую нормативную га;

разобщенный контроль показателей по от управленческую документацию дельным направлениям деятельности Бюджетная система холдинга — совокупность Бюджетная система холдинга рассматрива бюджетных систем входящих в холдинг ком- ется как единый финансовый комплекс Пер паний. Контроль ключевых бюджетных показа- манентный мониторинг бюджетных показа телей в конце установленных отчетных перио- телей в единой информационной системе.

дов. Проблемы адаптации и сведения к единым Унифицированные формы отчетности, пол стандартам, форматам отчетов для акционеров ная совместимость и «читабельность» отче и стратегического топ-менеджмента тов.

Низкая волатильность системы. Высокий им- Высокая восприимчивость и лояльность к мунитет к изменениям внедрению изменений Ковалев В.В. Основы теории финансового менеджмента: учеб.-практ. пособие.- М.:Проспект, 2009. - 544 с.

Остановимся на рассмотрении наиболее важных и типичных проблем, возникающих при разработке и внедрении системы финансового планирования. Должны быть решены сле дующие важнейшие задачи:

- комплексный охват всех направлений деятельности компаний, входящих в состав хол динга;

- внедрение системы консолидации отдельных бюджетов в комплексный финансовый план;

- формализация технологии ведения учета;

- прозрачность отчетной информации;

- достижение высокого уровня информационной и экономической безопасности;

- разграничение прав доступа к различным уровням информации;

- простота и интуитивная понятность работы пользователя с системой;

- возможность динамического внесения флуктуативных изменений (изменений, связан ных с влиянием всевозможных внешних и внутренних факторов, как-то: перестановки в кадровом составе холдинга, изменения законодательства, внутренняя учетная политика и т. д.);

- оперативность внесения информации и формирование управленческой отчетности;

- адекватное отображение производственно-коммерческих процессов холдинга.

Одной из самых сложных задач, связанных с внедрением системы финансового пла нирования в холдингах, является построение логичной архитектуры бюджетной системы, которая позволяла бы менеджменту получать объективную исчерпывающую информацию по всем подразделениям холдинга. Причем составляющие такого информационного потока (в виде отчетов, таблиц, расчетных показателей и т. д.) должны быть логически совместимы между собой и в совокупности представлять единую целостную картину. Не стоит также за бывать и о коммуникативной функции, реализуемой в процессе финансового планирования, необходимы эффективные и доступные для практической реализации механизмы координа ции действий входящих в холдинг предприятий и их подразделений. Для целей корпоратив ного управления всем участникам процесса необходим однозначный общедоступный меха низм коммуникаций.

Система финансового планирования должна координировать планы отдельных под разделений и согласовывать их с общим направлением развития компании. Также она реша ет задачи распределения финансовых ресурсов, прогнозирования финансового состояния компании и ее подразделений, распределения ответственности между менеджерами.

Несомненно, при разработке и внедрении системы финансового планирования возни кает множество проблем организационного, методологического и технологического характе ра. Кроме этого необходимо выделить следующие проблемы, повсеместно присутствующие в организации планирование отечественных холдинговых структур.

1. При разработке и внедрении системы финансового планирования практически не ис пользуется планирование и контроль синергетического эффекта, в то время как дос тижение синергии является главным фактором создания холдинговых структур;

2. Как показывает практика, бюджетирование в холдинговых структурах достаточно слабо связано с общей стратегией развития холдинга, при том, что само создание Группы является стратегической задачей.

Таким образом, при создании системы финансового планирования на предприятии, особенно в крупных, холдинговых структурах, необходимо помнить о взаимосвязи опера тивного планирования со стратегическим, при этом обеспечение данной взаимосвязи должно быть гибким и упрощенным. Как правило, функцию такого связующего звена выполняет Система ключевых показателей деятельности Холдинга, взаимосвязанная с системами моти вации и управления рисками.

Гаврилов В.В.

Воронежский государственный университет, г. Воронеж О СОДЕРЖАНИИ И МЕХАНИЗМЕ РАЗРАБОТКИ ФИНАНСОВОЙ СТРАТЕГИИ КОРПОРАЦИИ 1. В мировой практике применяются различные формы, методы и инструменты, по зволяющие эффективно управлять финансовыми потоками и обеспечивать стабильный рост предприятия при сохранении уровня его финансовой безопасности. В настоящее время эф фективность деятельности предприятия в значительной степени определяется его финансо вой стратегией, которая во многом обуславливает другие функциональные стратегии и игра ет важную роль в повышении конкурентоспособности предприятия, обеспечении эффек тивного привлечения и использования его финансовых ресурсов, координации их потоков, что в конечном счете обеспечивает рост рыночной стоимости предприятия и благосостояния его собственников.

2. Финансовая стратегия – это система формирования и реализации приоритетных финансовых целей предприятия путем эффективного привлечения и рационального исполь зования финансовых ресурсов, координации их потоков, обеспечения необходимого уровня финансовой безопасности предприятия на основе непрерывного учета изменений факторов внешней и внутренней среды.

3. Функциями финансовой стратегии являются:

- организационная - заключается в обеспечении процесса разработки и реализации финансо вой стратегии необходимыми трудовыми, интеллектуальными ресурсами, средствами труда, проведении координации действий заинтересованных подразделений и лиц, мотивации, по ощрении и наказании персонала, контроля за его деятельностью;

- ресурсообеспечивающая - состоит в своевременном обеспечении предприятия необходи мыми для осуществления деятельности финансовыми ресурсами, прогнозировании и плани ровании их поступлений, поиске оптимального сочетания источников их привлечения;

- распределительная - заключается в прогнозировании и планировании сроков и объемов ин вестиций, заблаговременном поиске объектов вложения капитала;

- информационная - заключается в централизации, систематизации и обработке поступаю щей информации и формировании на ее основе рекомендаций по организации деятельности предприятия;

- антикризисная - состоит в заблаговременном выявлении, прогнозировании, предупрежде нии различных опасностей внешней и внутренней среды предприятия, максимально эффек тивном выводе организации из финансовых кризисов);

- оптимизации - состоит в обеспечении эффективности вложений и привлечения финансовых ресурсов, достижении синергетического эффекта;

- адаптивная - заключается в непрерывном приспособлении финансовой стратегии к изме няющимся условиям внешней и внутренней среды в целях использования новых возможно стей и защиты предприятия от вновь выявленных угроз;

- контрольная - состоит в изучении тенденций разработки и реализации финансовой страте гии, выявлении внешних и внутренних факторов, отрицательно влияющих на процесс стра тегического управления, и контроле за эффективностью стратегических финансовых реше ний.

3. Основные направления разработки финансовой стратегии предприятия – это фор мирование финансовых ресурсов, использование финансовых ресурсов, обеспечение финан совой безопасности, повышение качества финансовой деятельности предприятия.

4. По признаку роста выделяются следующие виды финансовой стратегии:

- финансовая стратегия роста, направленная на получение положительного эффекта за счет расширения деловой активности предприятия в условиях стабильной внешней среды и динамично развивающегося сегмента рынка, в котором работает предприятие (подвиды: ин тенсивный рост, ограниченный рост, интегрированный рост, диверсифицированный рост);

- финансовая стратегия стабилизации, применяемая в условиях нестабильности, воз никновения долгосрочных финансовых трудностей, при падении финансово-хозяйственных показателей;

- финансовая стратегия выживания, применяемая в условиях глубокого кризиса в со стоянии, близком к банкротству предприятия (подвиды: стратегия реструктуризации, страте гия сокращения);

- финансовая стратегия ликвидации, направленная на обеспечение максимально эф фективного процесса ликвидации предприятия, полного удовлетворения финансовых инте ресов акционеров, кредиторов, обеспечении минимизации убытков;

- комбинированная финансовая стратегия, направленная на обеспечение целей и задач деятельности предприятия, лежащих одновременно в плоскостях нескольких вышеперечис ленных стратегий.

Выбор конкретного вида финансовой стратегии обусловлен факторами внешней и внутренней среды предприятия, целями и задачами предприятия.

7. В числе факторов, детерминирующих финансовую стратегию предприятия, следует учитывать факторы внешнего воздействия (влияние поставщиков и покупателей, конкурен тов, кредитно-финансовой системы, органов государственной власти, финансово экономические, внешнеэкономические, политические, социальные) и факторы внутреннего воздействия (экономические, производственные, организационно-управленческие).

8. Мы выделяем следующие этапы разработки финансовой стратегии:

- анализ действующих общей и функциональных стратегий;

- постановка целей и задач финансовой стратегии;

- анализ и оценка внешней и внутренней финансовой среды, финансового потенциала предприятия;

- выбор критериев оптимизации финансовой деятельности;

- оценка стратегических финансовых альтернатив;

- выбор наиболее перспективной финансовой стратегии;

- планирование мероприятий и реализация стратегии;

- сопровождение и корректировка финансовой стратегии.

8. К базовым методам разработки финансовой стратегии следует отнести:

- метод стратегического финансового планирования, призванный на основе планиро вания различных аспектов финансовой деятельности определить цели и задачи финансовой стратегии, а также возможные варианты их достижения;

- метод финансового прогнозирования, представляющий процесс создания картины наиболее вероятных версий развития финансов предприятия и параметров внешней и внут ренней среды, влияющих на них, в целях эффективной разработки финансовой стратегии;

- метод финансового моделирования, представляющий процесс изучения свойств объ екта на основе построения его модели, включающей выбор параметров внешней и внутрен ней среды предприятия, стратегического финансового управления с целью предсказания возможных последствий различных вариантов финансовых решений;

- метод сценариев, который представляет собой создание и изучение сценариев наи более важных для предприятия процессов, а также построение на этой основе аналитических данных, необходимых для разработки и реализации финансовой стратегии.

9. В числе главных инструментов финансовой стратегии выделим такие, как:

- финансовая политика и ее составляющие (инвестиционная, учетная, налоговая, ди видендная, эмиссионная);

- финансовая реструктуризация, представляющая собой любые изменения организа ционной структуры, структуры активов и пассивов предприятия, преследующие определен ные финансовые цели;

- глобализация, а равно стратегическое участие предприятия в процессе мировой гло бализации в целях увеличения прибыльности компании;

- диверсификация как процесс эффективного достижения целей предприятия путем выпуска новых видов продуктов и осуществления оптимально полного состава финансовых операций и инструментов;

- информационное обеспечение, обеспечивающее процессы разработки и реализации финансовой стратегии необходимой и своевременной информацией.

10. Разработка финансовой стратегии должна опираться на систему финансовых пока зателей деятельности предприятия, воплощение которых в стратегическом периоде позволит достичь поставленных целей, добиться преимущества перед конкурентами, повысить рыноч ную стоимость предприятия. Поскольку разработка финансовой стратегии направлена на эффективное привлечение и использование финансовых ресурсов, позволяющее обеспечить рост рыночной стоимости предприятия и финансовую безопасность его деятельности, пред лагаем:

- для оценки и выбора направлений эффективного использования капитала – рентабель ность активов и рентабельность собственного капитала, моделируемые с помощью фор мулы Дюпона;



Pages:   || 2 | 3 | 4 | 5 |   ...   | 6 |
 



Похожие работы:





 
© 2013 www.libed.ru - «Бесплатная библиотека научно-практических конференций»

Материалы этого сайта размещены для ознакомления, все права принадлежат их авторам.
Если Вы не согласны с тем, что Ваш материал размещён на этом сайте, пожалуйста, напишите нам, мы в течении 1-2 рабочих дней удалим его.