авторефераты диссертаций БЕСПЛАТНАЯ БИБЛИОТЕКА РОССИИ

КОНФЕРЕНЦИИ, КНИГИ, ПОСОБИЯ, НАУЧНЫЕ ИЗДАНИЯ

<< ГЛАВНАЯ
АГРОИНЖЕНЕРИЯ
АСТРОНОМИЯ
БЕЗОПАСНОСТЬ
БИОЛОГИЯ
ЗЕМЛЯ
ИНФОРМАТИКА
ИСКУССТВОВЕДЕНИЕ
ИСТОРИЯ
КУЛЬТУРОЛОГИЯ
МАШИНОСТРОЕНИЕ
МЕДИЦИНА
МЕТАЛЛУРГИЯ
МЕХАНИКА
ПЕДАГОГИКА
ПОЛИТИКА
ПРИБОРОСТРОЕНИЕ
ПРОДОВОЛЬСТВИЕ
ПСИХОЛОГИЯ
РАДИОТЕХНИКА
СЕЛЬСКОЕ ХОЗЯЙСТВО
СОЦИОЛОГИЯ
СТРОИТЕЛЬСТВО
ТЕХНИЧЕСКИЕ НАУКИ
ТРАНСПОРТ
ФАРМАЦЕВТИКА
ФИЗИКА
ФИЗИОЛОГИЯ
ФИЛОЛОГИЯ
ФИЛОСОФИЯ
ХИМИЯ
ЭКОНОМИКА
ЭЛЕКТРОТЕХНИКА
ЭНЕРГЕТИКА
ЮРИСПРУДЕНЦИЯ
ЯЗЫКОЗНАНИЕ
РАЗНОЕ
КОНТАКТЫ


Pages:   || 2 | 3 |
-- [ Страница 1 ] --

Вадим Сальников,

Дмитрий Галиуллин

НЕСКОЛЬКО ЭССЕ

ОБ УПРАВЛЕНИИ

Содержание

Предисловие 3

1. Размышления об управлении

6

2. Язык, создающий нашу реальность 19

3. Структурируя хаос 29

4. О сетях, сетевых и сетецентрических организациях 42

5. Организация проекта в сетецентрической логике 57

6. Почему KommandCore такой 71 Post Scriptum 78 Предисловие Предисловие Все собранные в этой книге эссе появились за последний год в процессе работы над различными проектами. Некоторые из эссе начинались как мысли в дневнике, другие – как черновики статей (которые так и не были опубликованы), что-то готовилось к выступлениям на конференциях, что-то было оформлено после участия в организационно-деловых играх, часть появилась в процессе раз работки обучающих курсов.

Несмотря на то, что они создавались от случая к случаю, посвящены различным темам, тем не менее, они имеют одну общую составляющую – они содержат мысли и выводы, связанные, прежде всего, с темой «Управление проектами». Именно размышления над этой темой и позволили, как нам кажется, задать нужные вопросы и получить интересные, а иногда и неожиданные выводы.

Наверное, важен контекст, в котором появились и оформились мысли: что послужило толчком к размышлениям, какие обстоятельства подтолкнули нас к этим выводам.

«Размышления об управлении» – это ответы на возможные вопросы слушателей, подготовленные в рамках обучающего курса по теме «Управление проектами». Когда мы готовили материал для обуче ния, нам приходилось задумываться над вопросами, которые могут задать слушатели. И здесь воз никло осознание того, что темы, очень важные для комплексного понимания самого предмета, чаще всего в курсах пропускаются. В результате нередко получается, что есть набор знаний, не всегда связанных между собой, которые сложно применить в жизни. Именно поэтому мы стали заранее отвечать на эти вопросы и включать их в обучающий материал.

Эссе «Язык, создающий нашу реальность» родилось в результате осмысления опыта внедрения сис темы управления в одну из компаний. Мы участвовали в разработке системы управления, но при её внедрении оказалось, что люди к ней не готовы. Причем, не готовы не потому, что им чужда проект ная логика работы, а потому, что вся базовая терминология, все смысловое наполнение языка внед ряемой системы управления находилось за границей их понимания. В этот момент был сделан важ ный вывод о необходимости предварительного создания общего понятийно-смыслового аппарата для последующего развертывания на его базе информационного поля и коммуникационных каналов для перехода на новую систему управления. Причем, это требует иногда не меньшего времени, чем разработка самой системы управления.



Согласитесь, что очень часто в работе мы сталкиваемся с ситуациями, когда нас не понимают, не понимают того, что мы пытаемся донести в ходе отдельных разговоров. И чем короче разговор, чем меньше в нем ветвлений и комментариев и чем менее знакомы вам люди, с которыми вы общаетесь, тем сложнее установить понятийный контакт, который так необходим для легкого и простого и – в итоге – гораздо более результативного общения.

«Структурируя Хаос» – рефлексия опыта, полученного в результате участия в нескольких крупных комплексных проектах. С чем мы сталкиваемся каждый раз, когда инициируем тот или иной про ект или включаемся в его реализацию? Да практически с одной и той же ситуацией. На входе мы всегда имеем набор разрозненной информации, характеризующей ту или иную систему, несколько отдельных систем и просто предметов. Мы видим некоторое количество людей (участников про екта, заказчиков, инвесторов, стейкхолдеров), к которым не применимо еще понятие «группа» или «совокупность». То есть мы погружаемся в хаос. А нам нужен проект. Проект как система, способ ная действиями своих элементов достичь поставленных целей. Именно цель и станет системообра зующим фактором, опираясь на который, мы создаем работающий механизм, очерчивая границы проекта и организуя его участников. При этом все изменения произойдут не на физическом уровне, а на уровне восприятия и самоосознания участниками себя как участников проекта. Это как со звез дным небом. Для большинства оно – хаос, для избранных – жесткая система, для самих звезд – единс твенный способ существования.

Предисловие «О сетях, сетевых и сетецентрических организациях» – это пазл, который складывался на протя жении года. Первый его элемент возник, когда мы столкнулись с внутренней личной потребнос тью идентифицировать себя в окружающем рабочем пространстве, ответить на вопросы: «Кто мы по профессии?» и «Чем мы занимаемся большую часть рабочего времени?». Размышления привели нас к выводу, что сложно определить точное название профессии, но однозначно можно выделить категорию – мы руководители. Поэтому, по нашему мнению, весьма логично то, что большую часть времени мы организуем окружающее нас рабочее пространство для достижения задаваемых целей.

Вторым элементом этого пазла стало четкое понимание, что нередко мы действуем довольно хао тично, не до конца продумывая логику самих действий и четко представляя возможное развитие.

Причем, развитие не только и не столько отдельных ситуаций, сколько развитие форм, способов и механизмов функционирования всей профессиональной категории управленцев. Это заставило нас начать мечтать. Именно заставило начать, потому что мечтать о будущем профессии казалось нам тогда немного необычным. Третьим элементом стал вывод о сетевом построении взаимодействия и организации рабочего пространства как наиболее перспективном направлении и вероятном сце нарии развития действительности. Элементы сложились в неполную картинку, к которой мы пос читали невозможным не добавить собственное осмысленное видение понятий и содержания сетей, сетевых и сетецентрических организаций.





Эссе «Организация проекта в сетецентрической логике» в самом начале задумывалось как попытка описать ключевые принципы, которым мы следуем в процессе нашей работы. Основные, базовые принципы – взаимодействовать максимально на условиях партнерства и равноправия, работать, стремясь к достижению цели и управляя процессом, а не довлея над ним, общаться преимущест венно горизонтально, включая в общение действительных исполнителей и лиц, ответственных за те или иные вопросы. Как только появились зарисовки этих формулировок, пришло понимание, что такие принципы свойственны сетям и сетевым организациям. Оставалось только немного дозреть до желания задать сетевую архитектуру основному содержанию нашей деятельности – работе над разнообразными проектами. Мы предприняли попытку агрегировать наши знания в алгоритм реа лизации проекта в сетецентрической логике. Полученный результат оказался интересным и неожи данным даже для нас самих.

В эссе «Почему KommandCore такой» вначале мы хотели рассказать о нашем продукте, описать, что мы сделали. Рассказать, почему мы лучше, интереснее и полезнее. Но к нашей радости в процессе написания это эссе получилось больше как итог наших размышлений. Получилось, что при описа нии KommandCore на самом деле мы продолжали транслировать и описывать свою идеологию, при нципы, понимание. И мы поняли, что нельзя рассказывать другим чем мы лучше. Мы поняли, что мы сделали другую систему, не похожую на существующие. Именно об этом и была сделана попытка рассказать в эссе, о том, почему мы другие.

По сути все эти заметки фиксация того понимания нашего окружения, понимания жизни, которое формировалось в процессе нашей работы. Наверное, вам тоже приходили на ум близкие по смыслу вопросы. Для кого-то написанное не покажется новым, но нам в свое время не хватало именно таких материалов, из-за чего пришлось все это изучать в жизни, делая свои собственные ошибки.

Мы благодарны всем людям, с которыми работали в предыдущем году. Написанные эссе – во мно гом заслуга общения с вами.

Надеемся, что вам будут полезны представленные ниже размышления.

Январь Размышления об управлении Размышления об управлении Мы много слышим об управлении проектами. Каждый день в новостях говорят о начале новых про ектов. Больших и маленьких, длительных и краткосрочных, простых и сложных. Это может быть и строительство крупного объекта, и начало инновационной разработки, и социальный или полити ческий проект.

Все говорят о проектах, но не все понимают, что скрыто за этим простым словом «проект». А те, кто с пониманием оперирует термином «проект», вкладывают в него разные значения.

Если мы начнем выяснять и сравнивать, кто и что понимает под термином «проект», не просто произнеся выученное определение из «Стандарта управления проектами...», а пытаясь разобраться в том, что скрывается за этим словом для наших собеседников, то увидим, что, произнося одно и тоже слово – «проект», люди на самом деле говорят о разных вещах.

Если для одних проект – это строительство гидроэлектростанции на юго-востоке Африки для обес печения электроэнергией половины Африканского континента, то для других – постройка соба чьей будки на дачном участке. Причем, нельзя безапелляционно заявлять, что кто-то из них не прав.

Можно только сомневаться в утверждениях третьих о том, что, например, один из небольших сай тов, созданных IT-компанией за последнее время, тоже является проектом. Быть может, наиболее близки к истине четвертые, которые, не пользуясь терминологией вообще, просто живут в проект ной логике, воспринимая как проекты, так и управление ими как нечто само собой разумеющееся, не требующее специальных знаний или погружения в специфические и непривычные термины.

Если о термине «проект» большая часть людей все же сложила для себя определенное представ ление, то основная масса из них предпочитает не задумываться о том, что означает «управление проектом», что это за деятельность и в чем она заключается.

Именно об этом нам и хотелось бы поговорить подробнее. Давайте подумаем и попробуем ответить на следующие вопросы:

– что такое управление проектами, прежде всего, что такое «управление»;

– что такое для нас объект управления и чем мы управляем;

– и, наконец, как мы управляем.

Важность и актуальность деятельности по «управлению проектами» не требует доказательств.

Сегодня это уже аксиома. Существует множество статистических исследований, которые говорят, что с внедрением системы управления проектами, а при ее наличии – с повышением профессиона лизма ваших руководителей проектов или «взрослением» системы управления, резко повышается вероятность успешной реализации любого проекта.

С чего начинается изучение «управления проектами»? С изучения одного из «Стандартов управле ния проектами…». Как и любую другую деятельность, управление проектами необходимо унифици ровать и стандартизировать, для того чтобы эта деятельность стала искусством на грани ремесла, т.е. доступной многим. Не будем более подробно обосновывать потребность унификации и стан дартизации в области управления проектами. Лучше рассмотрим логику подготовки руководителей проектов, которые в идеале и должны ими управлять. Сложившаяся практика подготовки пошла по пути стандартизации знаний. В основе лежит базовая гипотеза, что необходимо одинаково обучить людей (одинаковые знания и общий профессиональный язык), развивать компетенции в одинако вых условиях (участие в проектах или управлении ими), тогда по истечении какого-либо срока на выходе получаются профессиональные руководители проектов.

Это можно контролировать при небольших потоках кадров, но когда объем кадров, занимающихся этой деятельностью, большой и при этом происходит постоянное перемещение руководителей проектов между компаниями, базовая гипотеза становится шаткой и превращается в надежду, что нанимаемый тобой руководитель проекта, обученный в определенной логике, выполнит поставлен Размышления об управлении ные задачи. Единственно, в чем ты можешь быть уверен, что, получив соответствующие знания по «Стандарту управления проектами…», нанятый тобой новый руководитель проекта сможет тебе на понятном для тебя языке объяснить, почему проект не удалось реализовать или почему были сорваны сроки, стоимость или качество. Но гарантии результата, гарантии его достижения ты при этом не получишь. Да, он имеет опыт участия в проектах и управления ими, но какими и в каких условиях? Да, он разговаривает с тобой на одном общем языке проектного менеджмента, и ты смо жешь «подключить» его, как новый компьютер, зная, что он подключится к общей системе. Но что нам нужно? Нам нужен процесс или результат? Мы нанимаем людей, включаем их в проекты для получения результата. Нам нужна предварительная гарантия результата. И сейчас мы понимаем, что существующая практика подготовки руководителей проектов дать нам такую гарантию не может.

Основная причина этого в том, что практически всем стандартам, на базе которых сегодня учат «управлению проектами», присуща одна особенность – они разными словами и терминами гово рят о том, что нужно управлять проектом, в том числе управлять содержанием, сроками, стоимос тью, рисками и т.д. Но мы пока не встретили ни одного стандарта, который бы говорил «как» это делать.

Вторая причина в том, что в процессе управления принимает активное участие не только сам руко водитель проекта, но и тот, кто определяет цель проекта, команда управления проектом, которая имеет свою иерархию, структуру, команда проекта, выполняющая поставленные в проекте задачи.

То есть люди, участвующие в управлении, имеют разный уровень задач и полномочий в части управ ления, а стандарты чаще всего предлагают сложную комплексную картинку, которая понятна, пре жде всего, руководителям проектов с достаточным опытом управления. При этом управление на разных уровнях и разными предметными областями отличается большим количеством нюансов.

Возникает вопрос: а что делать остальным участникам процесса управления? Как им управлять на своих местах? Учиться по единому стандарту? А если они пока еще не готовы и, прежде всего, не готовы к интеграции разных областей знаний? Наверное, лучше разводить знания. Зачем давать людям то, что они пока не в состоянии не только освоить, а даже понять, о чем идет речь. Естес твенно, что написать стандарты для всех потенциальных ролевых позиций в команде управления проектом – не реально. Но как минимум развести по уровням управления – на два, три уровня – возможно и полезно. Освоение шло бы ступенчато – и в процессе освоения не было бы лишней информации.

У нас сложилось ощущение, что стандартизация знаний не дает должного уровня гарантии качес тва «взращивания» руководителей проектов и участников команд управления проектом. Как следс твие – нет гарантии достижения конечного результата наших проектов. В данном случае все зависит от личных качеств руководителя проекта. Если он обладает достаточным набором личных качеств, то сможет хорошо и качественно управлять проектом, при этом факт его обучения по какому-либо стандарту мало влияет на его профессиональные успехи.

Какое решение? Как вариант – стандартизировать процесс, то есть описать шаги, которые может пройти любой сотрудник, без требований к их квалификации. По сути, необходимо объяснить про стыми словами и по шагам, «как» мы будем управлять проектом. И развести эти шаги по уровням управления. Речь идет не о регламентах и инструкциях, а о наборе инструментов, простых и понят ных, которые люди используют в повседневной деятельности и с помощью которых они смогут эффективно и с пониманием дела управлять.

Мы считаем, что важно знать не «зачем» мы управляем проектами (здесь-то как раз возникает меньше вопросов), а «как» мы ими управляем.

Необходимо управлять сроками и стоимостью в проекте? Мы согласны, объясните простыми словами, как нам это сделать. Надо управлять рисками? Хорошо, как ими управлять? Стандарты управления проектами предлагают, как правило, довольно распространенный набор типичных воз Размышления об управлении можных рисков, стандартные варианты реагирования на них и довольно стандартные механизмы управления ими. К сожалению, живые примеры с нестандартными рисками при этом зачастую не приводятся. Обычно успешно разбираются примерные ситуации, сопоставимые со следующей.

Вы – менеджер проекта по строительству небольшого жилого дома. Существует риск несвоевре менной поставки одного из крайне необходимых строительных материалов. Что мы при этом будем делать? И далее следует подробный разбор управления этой сложнейшей ситуацией. А как, напри мер, поступать, если мы управляем строительством отдельной взлетной полосы космодрома, пред назначенной для взлета и посадки уникального огромного космического корабля, который должен спасти вымирающую лунную колонию людей через три месяца после начала строительства и при этом существует тот же самый риск задержки поставки инновационного бетона?

Другой пример. Принято решение о строительстве самой мощной гидроэлектростанции (ГЭС) на реке Лимпопо на юге восточной Африки. Вы назначены руководителем этого проекта. При выяв лении потенциальных рисков в качестве одного из наиболее вероятных определен риск попадания метеорита в плотину вашей строящейся ГЭС где-то через три года после начала строительства в момент прохождения через атмосферу Земли хвоста приближающейся кометы. Шаблонные схемы и ординарные решения без ответа на вопрос «как этим управлять?» начнут давать сбой уже при опре делении даже возможных вариантов реагирования на этот риск. Следуя стандартам, вы, возможно, откажитесь от строительства ГЭС, или (что наиболее вероятно), распределите риск между всеми участниками проекта, задержите начало строительства для минимизации ущерба, будете дополни тельно проверять вероятность прямого попадания метеорита, пока один из многочисленных учас тников команды управления проектом рано или поздно не допустит небольшой неточности в рас четах – и тогда риск будет признан несущественным. Как результат – метеорит попадает в плотину, затоплен юго-восток Африки, терпит крах энергосистема нескольких государств, вы собираете совещание по выработке вариантов реагирования на последствия реализации рискового события.

Существует и другая картина адекватного управлением этим риском. После незначительных, но необходимых проверок правильности расчета вероятности такого риска, вы включаете через заин тересованных в результатах строительства ГЭС людей в правящих кругах вашей страны в бюджет на следующий год разворачивание широкой двухгодичной международной «Программы по защите населения Земли от космической угрозы» [в виде метеоритов, естественно]. В результате реали зации «Программы…» через два года на орбите размещен спутник с установкой, улавливающей и уничтожающей любые угрожающие планете объекты. Метеорит уничтожен еще до вхождения в плотные слои атмосферы. Вы продолжает строить самую крупную в мире ГЭС. Профессиональный язык, говорящий о необходимости управления проектом, необходим и полезен, но когда он начи нает терять связь с реальностью и на замену простым и понятным вещам приходят сложные языко вые и логические конструкции – становится сложно понять самые простые вещи.

Еще раз – как нам управлять проектом?

Почему мы задаем эти вопросы? Да потому, что, когда мы учились управлению проектами, мы очень много узнали про то, что такое «проект», но нам ни слова не сказали о том, что из себя представляет «управление», тем более, что такое «управление проектом». Об управлении говорилось вскользь – руководитель проекта должен знать общую теорию менеджмента, из которой, как мы понимаем, он и должен научиться управлять. Забавно – нас учили управлять проектами, но при этом нас не учили управлять. Это сопоставимо с подробным разбором в школе управления проектами примера с воздвижением собачьей будки и назначением человека по ее окончании руководителем проекта строительства нашей ГЭС на реке Лимпопо. Но разница не только в масштабе. Разница в том, что изучение теории управления проектами не означает умения ими управлять.

Итак, что же такое «управление проектами» и как ими управлять?

Лучший способ разобраться в смысле любого вопроса – это начать со значения слова или термина, Размышления об управлении который описывает возникшую ситуацию. Необходимо понять, о чем мы вообще говорим, размыш ляем. Какие рамки и границы нам задает сам термин, с чем мы должны работать?

Для этого немного рассмотрим этимологию термина «управление» и значение самого термина. Гла гол manage происходит от итальянского maneggiare (обращаться, управляться - особенно с лоша дью), который в свою очередь происходит от латинского manus (рука), лат. manu agere («указывать рукой»). Французское слово mesnagement (позже mnagement) также повлияло на изменение значе ния английского слова управление в 17-ых и 18-ых столетиях.

Мэри Паркер Фоллет (1868-1933), работавшая по этой тематике в начале двадцатого столетия, опре делила управление как «искусство достижения цели посредством людей». Можно также думать об управлении с точки зрения практической значимости, то есть, как о действии измерения количества на регулярной основе и наладки некоторого начального плана;

или как о действии, предпринятом для достижения намеченной цели. Также определение верно даже в ситуациях, когда не применяется планирование. По мнению француза Генри Файоля управление включает в себя шесть функций:

– Планирование – Организация – Руководство – Координирование – Контроль – Подбор персонала.

Можно привести и несколько других определений термина «управление»:

Управление – это сознательное целенаправленное воздействие со стороны субъектов, руководя щих органов на людей и экономические объекты, осуществляемое с целью направить их действия и получить желаемые результаты.

Управление (фр. management) – действие субъекта, направленное на изменение и манипуляцию объектами и субъектами реальности по заранее продуманной программе.

В экономике управление, или менеджмент – управление экономической системой, оперативное руководство на предприятии. Нам думается, что термин «управление» наиболее понятно и удобно для дальнейшего использования описан в общей теории систем.

Небольшое лирическое отступление Вообще, общая теория систем – интереснейший предмет. Практически все пользуются терми нологией из теории систем (система, системное мышление, субъекты и объекты, управление, взаимодействие и т.д.), но не все знают, как эти термины взаимосвязаны между собой, что они означают в комплексе, какую интересную картину мира они могут дать, если оперировать этим языком. Когда я изучал эту дисциплину, я получил уже существующие ответы на свои вопросы, самостоятельно отвечая ранее на которые, я должен был что-то выдумывать, изоб ретать, проектировать. Оказалось, что если бы в свое время я уделил изучению общей теории систем достаточно внимания, я бы сэкономил много времени как своего, так и чужого.

Но вернемся к термину «управление» и его трактовке в общей теории систем. Естественно, что дан ный термин мы постараемся сразу привязать к нашей теме – «управление проектами». Под управ лением обычно понимается воздействие на организацию (систему) в целях выполнения некоторой программы, обеспечивающей достижение определенной цели. Если детализировать, прежде всего, термин «воздействие», то под управлением понимается выработка и осуществление целенаправлен ных управляющих воздействий на организацию (систему) для достижения определенной цели.

Размышления об управлении Мы предлагаем следующие термины для понимания термина «управление проектом»:

– Управление проектом – это выработка и осуществление целенаправленных управляющих воз действий на проект как систему для достижения целей проекта.

– Проект как система – это совокупность (иерархия) всех участников проекта и взаимосвязи между ними.

Итак, управление проектом – это выработка и осуществление целенаправленных управляющих воз действий на всех участников проекта (и взаимосвязи между ними) для достижения целей проекта.

Это то, как мы понимаем суть «управления проектами». Управляя проектом, мы воздействуем на всех, кто принимает участие в проекте, по возможности, на всех стейкхолдеров. При этом важно воздействовать не только на самих людей, но и на взаимосвязи между ними, прежде всего, создавая новые, разрушая или заменяя «лишние».

Остановимся на этом подробнее, поскольку это, в нашем понимании, наиболее важная для осмыс ления часть «управления проектом». Не осознав этих вещей, сложно двигаться дальше.

Итак, в любой организации, проекте, системе сам процесс/функция «управления», прежде всего, подразумевает две составляющие – субъект управления и объект управления. То есть – кто управ ляет и кем управляют.

Соответственно для того, кто управляет, «управление» выступает как работа с объектом управле ния. Причем, сам объект управления зачастую представляет собой другую систему (организацию, отдел, проектную команду и т.д.) и зачастую сложную систему (как минимум, она может быть рас пределена по нескольким организациям).

С субъектом управления более или менее понятно – в нашем случае это руководитель проекта и команда управления проектом, ключевой функцией которых в соответствии с термином «управ ление» является выработка, принятие и реализация управленческих решений, которые являются предписанием к действию для объекта управления (план, инструкция, приказ и т.д.).

С объектом управления сложнее. Чаще всего говорят, что объект управления – это проект. Вот здесь и возникает первый разрыв. Если возвращаться к термину «проект» – «…временное предприятие…»

и рассматривать смысл этой фразы в контексте предприятия как некой группы людей, то вроде бы все верно. Но почему-то далее следует рассказ не о том, кем мы управляем, а про группы процессов управления проектом и предметные области знаний. А о том же, кем мы управляем, – ни слова.

По нашему мнению, здесь происходит подмена понятий, и акцент смещается с истинного объекта управления – людей на некую структуру знаний о проекте, представленных во временной логике (группы процессов управления проектом) и разбитых по предметным областям знаний.

Мы уверены, что управлять можно только людьми. И в проекте объект управления – это люди.

Люди, которые принимают участие в проекте, которые не принимают участия, но могут оказать на него влияние, люди, организованные в какой-либо иерархии и структуре, необходимой для реа лизации проекта. Понятно, что все они могут работать в разных компаниях, прямо или косвенно подчиняться другим людям (входить в другие системы), но это всего лишь означает, что и их руко водителями мы как-то должны управлять, управлять как стейкхолдерами всеми инструментами, имеющимися у нас в наличии.

Нельзя управлять проектом, как обезличенным объектом управления. Еще раз повторимся – объект управления – это люди, которые заняты реализацией проекта, участвуют в проекте, влияют или Размышления об управлении могут повлиять на проект. Сам проект – это предмет общения с людьми, определяющий границы и рамки нашего управления, формат и содержание документов, формируемых для полномасштабного представления граней проекта. Мы управляем людьми! Это очень важно понимать. Мы достигаем результата проекта через управление людьми, занятыми в проекте. Не важно, работают они у нас или у подрядчика, работают в одном отделе или в разных, для нас они все являются сложным, но единым объектом управления, управляя которым, мы идем к цели проекта.

Именно в этом очень важное различие деятельности управленца и специалиста. Специалист обя зательно должен хорошо разбираться в своей предметной области, иначе он не сможет работать.

Управленцу же не обязательно понимать содержательно проект, он должен управлять людьми, которые содержательно его понимают. При этом, по нашему мнению, попытка сделать синтез спе циалиста и управленца – специалиста по управлению проектами, зачастую приводит к появлению некой роботизированной субстанции с набором шаблонных форм. Такой специалист способен только применять в отдельных даже уникальных ситуациях, эти шаблонные формы и по максимуму фиксировать затраты для закрытия необходимого количества нормо-часов в существующих ком пьютерных программах по управлению проектами. Привлечение таких специалистов к сложным и уникальным проектам значительной продолжительности с большим количеством участников и различными вариантами реализации может привести к провалу проекта именно из-за подхода к его управлению. Наверное, каждый может вспомнить случаи, когда шаблонное управление, прямо скажем, не способствовало качественной реализации.

Ненадолго вернемся к нашему примеру. Обязательно ли должен руководитель строительства ГЭС на Лимпопо быть ведущим специалистом в этой области? По нашему глубокому убеждению, это будет только мешать сосредотачивать свое внимание на управлении всем строительством как единым объектом. Должен ли он быть только специалистом по шаблонам в области управления проектами? Опять-таки нет. Имея набор шаблонов, даже при содержании в этом наборе большого количества разнообразных вариантов, не всегда можно правильно применить тот или иной вари ант. Так, например, в самом начале реализации проекта по строительству ГЭС в качестве одного из стейкхолдеров выявлено небольшое поселение на севере государства Мозамбик. При согласовании с ними Устава проекта под документом довольно шаблонно поставлена подпись главы поселения.

Через год после начала строительства вооруженное восстание под руководством того самого главы поселения блокирует строительство ГЭС. Казалось бы, мы все сделали правильно. Есть подпись в Уставе проекта. Однако не учтен ряд необязательных косвенных фактов. Больше половины населе ния Мозамбика неграмотные. Северная часть территории государства контролируется вооружен ной группировкой, глава которой не признает технического прогресса и не видит необходимости в дешевом и доступном электричестве для развития приоритетного аграрного производства. При этом глава государства видит угрозу сельскому хозяйству в перекрывании одной из водных артерий страны и не мешает восстанию. В поселении и прилегающих территориях обязательными к испол нению признаются только клятвы кровью. Шаблоны не работают.

При погружении руководителя только внутрь проекта может произойти сопоставимая ситуация.

Еще большее количество стейкхолдеров может оказаться за бортом, может быть не учтено огром ное количество внешних факторов. Почему так происходит? Потому, что, как только руководитель проекта начинает вмешиваться в содержание проекта, он начинает работать как специалист и пере стает управлять, поскольку все его воздействия происходят внутри объекта управления, а не на весь объект целиком. А любое выборочное усилие тщетно и не позволит целиком повлиять на конечный результат. Только находясь над объектом управления, можно им управлять.

Почему руководители компаний приглашают консультантов? Разве они больше знают или умеют?

Они изобретают что-то новое? Нет. Но у них есть одна уникальная особенность – они могут «встать над организацией сверху» и воспринимать ее как цельный объект, в то время как руководители компаний чаще всего находятся внутри неё. Именно эта особенность консультантов позволяет им давать дельные советы руководителям, позволяет руководителям «вынырнуть» из организации.

Размышления об управлении Управленец работает с тем, кем управляет. Для чего, понятно. Необходимо достигнуть цели, целе вого состояния организации, проекта. Но существует важный вопрос – как мы управляем?

А управляем мы через управленческое воздействие. Мы готовим и реализуем управленческое решение, которое может являться единичным действием или совокупностью воздействий на объ ект управления для приведения его в нужное состояние. Если быть более точным, то управлен ческим решением являются не сами преобразования объекта управления, а информация, модель этих преобразований. Это очень важно!!! Управленческое решение – это информация о необходи мости каких-либо изменений, модель этих преобразований. Почему-то считается, что результатом управленческого решения должна быть его формализация – приказ, регламент, инструкция. Да, и они тоже являются информацией, представляющей модель преобразования, но полномочия этих документов имеют границы нашей организации, в силу чего они теряют свою эффективность за ее пределами, а в контрактах с внешними участниками не все можно предусмотреть и описать.Важно понимать, что любая информация, исходящая от нас, как письменная, так и устная может являться управленческим воздействием. Если мы этого захотим. А захотим мы этого только тогда, когда пой мем, что это возможно.

Это может быть официальное письмо на бланке или электронное письмо, протокол совещания, переписка в чате, само совещание или переговоры и т.д. И эти инструменты являются такими же эффективными и всегда под рукой. Сколько времени нужно вашей организации, чтобы согласовать со всеми службами регламент или инструкцию? И сколько вам нужно времени, чтобы написать электронное письмо? Чувствуете разницу? А результат можно достигнуть сопоставимый по эффек тивности. И, что важно, каждый сам может подобрать те инструменты управления, которыми он привык пользоваться, и далее эффективно через них управлять.

Мы можем управлять просто и эффективно, используя привычные для нас инструменты. К инс трументам управления мы вернемся немного позже, а пока опять поговорим о том, как происходит «управление».

Само «управление» реализуется через простой алгоритм:

– Сбор и переработка информации, необходимой для принятия решения.

– Разработка вариантов управленческих решений и выбор оптимального и наиболее эффективного решения.

– Доведение управленческого решения до объекта управления (или его части).

– Вот эти шаги и должны отвечать на вопрос – как мы управляем.

Остановимся на этих шагах, попробуем разобраться в них и наполнить простыми и понятными инструментами. Зачем? Да затем, что сейчас – это пока лозунги, общие слова, которые опять-таки не дают простого и понятного ответа на вопрос, как мы должны управлять, управлять проектом.

Постараемся все то же самое объяснить проще. Как мы управляем? Прежде всего, на входе у нас должно быть две составляющие:

– Цель, то есть, понимание, куда мы вообще движемся и что хотим получить в конце;

– Исходная «система» – это может быть организация, проектная команда с заданным набором ресурсов, условий и ограничений (в любом случае мы не можем начинать управлять с «пустого»

листа, должны быть – кто управляет, кем управляет и их окружение, то есть где они находятся).

А вот дальше начинается «управление»

Сбор и переработка информации, необходимой для принятия решения. Здесь мы отвечаем на воп рос: а что происходит? Всегда важно понять, что что-то произошло и что с этим что-то нужно делать.

Для чего? Чтобы достигнуть нашей цели. Ведь именно для этого мы собрались.

Размышления об управлении Естественная ситуация при управлении – недостаток информации. Это происходит в силу специ фики самого управления – решение надо принимать быстро и/или своевременно, причем, зачастую это одно и то же. Любое решение имеет смысл и является нужным до определенного момента вре мени, после которого принятие этого решения уже не имеет смысла. Поздно что-либо менять и на что-либо влиять.

Именно поэтому чаще всего управленческое решение принимается в условиях неопределенности – недостаточного количества информации для принятия решения. И именно поэтому необходимо постоянно осуществлять сбор информации, чтобы снижать уровень неопределенности.

Любой сбор информации возможен только при ее движении. Если нет движения информации, то по-другому её собрать невозможно. Поэтому одна из важнейших задач в управлении – это обеспе чить движение и перетекание информации. Здесь хотим обратить внимание на базовую аксиому – вся необходимая информация есть в наличии, нужно только найти, у кого она есть, и обеспечить ее движение.

Инструменты для этого могут быть простыми, например:

– коллективные совещания по проекту Их мы ставим на первое место. Совещания разно уровневые с участием представителей заказ чика, инвестора, ключевых подрядчиков и т.д. Именно здесь происходит максимальное перете кание информации, особенно если само мероприятие качественно режиссировано и на повестку дня поставлены правильные вопросы. Именно на таких мероприятиях информация свободно и в большом количестве перетекает между участниками и уже в процессе самого совещания можно принимать качественные и своевременные управленческие решения и доводить их до объекта управления (или его части). Чем больше участников совещания, тем больше вероят ность того, что нужный вам источник информации находится здесь – личные встречи с ключевыми участниками проекта (как индивидуальные, так и групповые) – телефонные переговоры, аудио-/видео- конференции – удаленное общение, электронная переписка со всеми ключевыми участниками – наконец, различные виды отчетности В идеальной ситуации отчетность должна быть простой формальностью, а вся необходимая информация о состоянии дел по проекту уже должна быть в наличие из других источников.

Для любого проекта становятся актуальными и востребованными настроенные каналы коммуникаций, которые позволяли бы всей информации свободно перетекать между всеми участникам проекта.

Простой пример. Вы, как руководитель проекта, получаете информацию о приостановлении основ ных работ по воздвижению гравитационной бетонной плотины. При этом, согласитесь, крайне важен факт обладания в сочетании с этой информацией сведениями о значительном снижении добычи в ЮАР, где и происходит строительство ГЭС, алмазов, высвобождении значительного количества трудоспособного населения страны, снижении стоимости труда в целом по стране и информации о том, что финансовые службы забыли сообщить о простом переносе квартальной премии рабочим, строящим ГЭС, на срок более двух месяцев и последовавшей забастовке рабочих, боящихся долго срочного снижения уровня оплаты. Если говорить о количестве информации, то здесь надо быть осторожным, поскольку процесс работы с информацией безграничен и чем больше мы с ней рабо таем, тем менее актуальным может стать наше решение по результатам обработки информации.

Решение хорошее, если оно своевременное. Получается парадокс – информация в проекте является сверхценной, но чем больше и дольше она накапливается, тем менее ценной она становится.

Размышления об управлении Переработка информации – это, прежде всего, ее анализ. Анализ с точки зрения общей ситуации, наличия ресурсов, изменения ситуации, последствий этих изменений и т.д. Здесь необходимо выде лить две ситуации, в которых происходит сбор и анализ информации, – это в начале нашего дви жения к цели и в процессе нашего движения к цели. В начале нашего движения к цели необходимо, прежде всего, получить «маршрутную» карту нашего движения, то есть подготовить программу действий. Для этого сбор информации и анализ направлен, прежде всего, на получение исходного «слепка»: что нужно получить по итогам, какие ресурсы у нас для этого есть, какие ограничения существуют, кто является участниками, стейкхолдерами проекта, какие интересы существуют вок руг нашей цели, какие договоренности есть и какие надо достигнуть и т.д.

В процессе движения логика сбора и анализа информации немного другая. Естественно, что мы должны заполнять «белые» пятна в нашей маршрутной карте (программе действий), но ключевые выводы, которые мы должны получить – это выводы о том, какие возникли отклонения от нашего пути проложенного к цели, и последствия этих отклонений.

Результат:

– мы либо понимаем, с чего мы стартуем и что мы должны учесть в процессе движения – либо понимаем, правильно ли движемся к нашей цели или произошли какие-либо отклонения и что-то нужно сделать.

Разработка вариантов управленческих решений и выбор оптимального и наиболее эффективного решения. А вот здесь мы должны понять: а что мы будем делать? Что мы будем делать, чтобы наше движение к цели началось или продолжилось?

В зависимости от ситуации, в которой мы находимся, результат здесь может быть также разный:

– если мы в начале нашего пути к цели, это может быть программа действий по достижению нашей цели, которая, по сути, является комплексом управленческих решений (например, План управ ления проектом – это программа действий, на основании которой мы будем двигаться к цели нашего проекта) – в процессе же нашего движения к цели мы готовим решение, направленное на корректировку нашего движения, на устранение отрицательных отклонений, последствий.

В любом случае мы готовим модель изменения, изменения нашей проектной команды, организации, группы стейкхолдеров, окружающего мира для обеспечения нашего движения к цели.

Остановимся еще на одном важном вопросе – цель, к которой мы движемся Во-первых, цель ставится управляющей системой более высокого порядка, то есть в этих отноше ниях руководитель проекта выступает объектом управления (кем управляют). На этом мы пока не будем заострять внимание, об этом поговорим более подробно, когда будем обсуждать уровни управления в проекте.

Во-вторых, формулировка цели чаще всего имеет общий характер, который необходимо детализи ровать и перевести на более конкретный язык.

В-третьих, формируя программу действий, руководитель проекта должен трансформировать эту цель в набор понятных действий и задач для своего объекта управления. Причем, эти действия и задачи для самого исполнителя не всегда должны быть связаны с целью проекта. Он должен знать, в чем он участвует и куда все двигаются, но для исполнителей нужно ставить простые и понятные задачи. А цель движения – это инструмент, с которым работает именно руководитель.

Размышления об управлении Цель движения – это также критерий, на основании которого формируются и отбираются варианты решений. Если решение не продвигает нас каким-либо образом к нашей цели, то, не смотря на всю его эффективность, мы в любом случае откажемся от него. Разработка вариантов управленческих решений – это подготовка вариантов наших действий, то есть понимание того, что мы будем делать, как мы будем дальше двигаться к нашей цели.

Как мы можем подготовить набор альтернатив? Исходя из имеющейся информации. Когда мы начи наем проект, у нас есть информация о цели проекта, мы собираем информацию о ресурсах, огра ничениях и т.д. На основании этой информации мы формируем Устав проекта, План управления проектом. То есть, мы анализируем всю имеющуюся информацию по проекту и готовим комплекс решений/действий.

В процессе движения мы получаем информацию об исполнении программы действий, о каких-либо отклонениях, их последствиях и влиянии на наше движение. На основании этой информации мы готовим варианты по минимизации отклонений, последствий или, наоборот, мы готовимся исполь зовать позитивные последствия себе на пользу.

В любом случае достигнуть нашей цели мы можем различными способами – это и есть тот набор вариантов, который мы получаем по результатам выработки решений.

Как мы можем отобрать наиболее оптимальное и эффективное решение? На основании кри териев. Из этого набора вариантов мы отбираем наиболее оптимальное и эффективное решение.

В каждом конкретном случае необходимо готовить те критерии, на основании которых мы будем отбирать управленческое решение. Зачастую эти критерии формируются уже в процессе подготовки программы действий. Например, при формировании Плана управления проектом критерии приня тия решений – это цель проекта, существующие ресурсы и ограничения и т.д. Все эти обстоятельс тва не позволяют воспользоваться нам широким спектром возможных решений и априори сужают поле решений.

А далее мы начинаем применять другие критерии, которые для нас лично или для проекта являются важными. Это могут быть минимальные затраты на реализацию решения, минимальные последс твия для проекта, это может быть максимальный PR для руководителя проекта. В любом случае набор критериев складывается из двух составляющих:

– критерии, заданные самим проектом, участниками проекта и стейкхолдерами – личные критерии, которые являются важными для нас.

Доведение управленческого решения до объекта управления или его части Здесь важно определить, кто непосредственно будет это делать, и не просто довести решение до исполнителя (объекта управления), а достичь начала реализации решения.

Объектом управления выступает все участники проекта. Причем, объект управления – это еди ная система. Но управленческое воздействие направлено на часть этого объекта (элемент). То есть управленческое воздействие направлено на конкретного человека или на группу людей, входящих в состав объекта управления.

Это не противоречит тому, что объект управления является единой системой. Просто, воздействуя на отдельный элемент нашего объекта управления, на самом деле мы в любом случае воздействуем целиком на объект. Нельзя забывать, что объект управления – это не только люди, но и взаимосвязи между ними. И любое локальное узкое воздействие, направленное на изменение даже в части объ Размышления об управлении екта, в любом случае приведет к изменению объекта целиком. Если решение комплексное, то эти изменения просто будут более быстрыми и ярко выраженными.

Что же такое доведение решения до объекта управления?

Это передача и распределение информации, представление информации всему объекту управления (всем участникам) или отдельной его части (конкретному человеку или группе). Информация, которая говорит, что нужно делать, что нужно изменить, как нужно себя вести в той или иной ситуации и т.д.

Эта информация может быть представлена/зафиксирована в любом виде:

– устное распоряжение – электронное письмо – обращение в чате – официальное письмо на бланке – раздел контракта с участником проекта – контрольный список задач – устав проекта, план управления проектом, план управления рисками, план управления постав ками и т.д.

– приказ, распоряжение, инструкция, сценарий, регламент и т.д.

Набор инструментов для передачи этой информации большой, главное, чтобы то лицо, на которое направлена эта информация, не просто узнало ее, а приняло как руководство к действию. То есть начал реализовывать набор требований, задач или действий, направленных на достижение цели проекта.

Как? Это уже вопрос наличия полномочий, инструментов «мягкого» управления и мотивации, уме ния договариваться, возможностей удовлетворить интересы, использовать совпадение интересов и т.д. Это отдельная большая тема, на которой было бы неплохо впоследствии остановиться.

В любом случае от этого важного этапа зависит, насколько наше решение преобразует действитель ность, как далеко и быстро мы продвинемся вперед к нашей цели, как быстро мы поменяем наше окружение, насколько эффективно отработают исполнители и т.д. На этом мы пока остановимся.

Пора подводить первые итоги наших размышлений.

Первый и интересный вывод состоит в том, что субъект управления (кто управляет) – это, прежде всего, разновидность информационной системы, которая собирает и перерабатывает информацию и выходом которой является информация о модели преобразования действительности.

То есть, руководитель проекта и команда управления проектом постоянно собирают и перерабаты вают информацию и на основании её готовят управленческие решения, которые являются моделью преобразования всех участников проекта. Зачем? Чтобы привести всех участников проекта в нуж ное состояние и, как следствие, достигнуть цели проекта.

Второй вывод состоит в том, что в сознании людей происходит подмена объекта управления. Из-за этого в действительности вместо того, чтобы управлять людьми многие начинают управлять пред метом проекта. Создают формальные документы, не понимая, зачем они нужны и что с ними делать.

И все управленческие решения направлены не на людей, а на изменение этих документов или пред мета.

Третий вывод – «управление – это просто». Алгоритм управления простой, все необходимые инс трументы для управления мы знаем и используем в своей повседневной жизни. Нужно просто его Размышления об управлении понять, наполнить собственным содержанием и обеспечить нужными инструментами. Немного опыта – и мы уже управляем… Пожалуй, самый важный вывод – управлять можно только людьми. Управляя проектом, мы управ ляем людьми, которые этот проект реализуют, на которых влияют результаты этого проекта или которые заинтересованы в достижении или недостижении конечной его цели.

Именно поэтому мы считаем, что управление проектом – это выработка и осуществление целенап равленных управляющих воздействий на всех участников проекта (и взаимосвязи между ними) для достижения целей проекта.

Язык, создающий нашу реальность Язык, создающий нашу реальность Вначале было Слово… С этого всё началось. С этого началась наша реальность, жизнь нашего мира. И это по-прежнему является основой нашей реальности. Прежде всего, это основа того, как мы думаем, общаемся, как мы видим мир, как мы его понимаем.

Почему слова, которые мы знаем и произносим, язык, на котором мы разговариваем, явля ются важными? Жизненно важными именно с точки зрения инструмента управления, с точки зрения эффективности управления? Почему важно понимать ответственность, которая лежит на нас при общении с другими? Почему важно понимать, что мы говорим, каким смыслом мы можем случайно наполнить простую фразу? Почему важно понимать, что, произнося фразы, мы можем ничего не сказать?

Все эти вопросы, попытки ответить на них, разные мысли о важности слова и языка возни кают постоянно. И прежде всего, для нас все эти вопросы связаны с управлением. Как ока залось, если об этом не задумываться, то можно незаметно для себя совершить много оши бок при управлении и многие наши ошибки мы просто не увидим и не поймем. Прежде чем мы перейдем к поиску ответов на эти и другие вопросы, вспомним кое-что из теории лингвистики.

Итак, слово является ключевым элементом (единицей) любого языка. Слова используются для называния предметов, их свойств, явлений, отношений и т.д. Именно словами мы описываем нашу реальность. В каждом языке есть своя совокупность признаков, которые позволяют выделять эти элементы. Понятно, что слово – это не самая маленькая языковая единица, но мы не лингвисты и не будем забираться в те дебри, где мы можем заблудиться. Нам для анализа достаточно рассмат ривать в качестве такой единицы – «слово». Язык – это система звуковых и письменных символов, используемых людьми для передачи их мыслей и чувств. То есть с помощью языка мы общаемся, передаем информацию.

Но этого определения недостаточно для понимания сути термина «язык». Наверное, самое важное для понимания, что язык — это система единиц (прежде всего слов), и в этой системе некоторые комбинации слов в силу общей договоренности имеют общее значение и именно такие комбинации могут быть использованы для целей общения. Здесь важна оговорка – в нашем понимании такие договоренности должны быть достигнуты и в отношении слов. Только в этом случае их можно комбинировать и с помощью таких комбинаций передавать свои мысли, понятные другим. Эти договоренности по поводу общего значения слов, комбинаций существуют в рамках какой-либо языковой, географической или культурной группы.

Далее, если мы будем говорить о языке, мы будем говорить и о словах, поскольку второе входит в первое, а первое невозможно без второго.

Кроме того, с помощью языка мы мыслим. Человек думает на языке, беззвучно «говоря сам с собой». Относительно мышления здесь больше подходит определение термина «язык»

из информатики – с помощью языка мы собираем, обрабатываем, храним и распространяем информацию. Наше сознание и подсознание, описывая реальность, храня информацию, использует для этого слова, их комбинации. По крайней мере, к каждому слову у нас привязаны ассоциативные цепочки, образы, с помощью которых описывается реальность. С помощью слов и языка мы храним в своей голове знания, передаем их.

Что же важно для наших дальнейших рассуждений и понимания из теории лингвистики?

Во-первых, ключевая единица языка – слово. Во-вторых, комбинации слов имеют общее зна чение и могут быть использованы для общения, только если есть какая-либо договоренность по поводу значения отдельных слов и их комбинаций.

Язык, создающий нашу реальность В-третьих, язык – это инструмент для нашего мышления, аккумуляции знаний. В-четвертых, основ ная функция языка – это коммуникации, общение.

Почему важны эти тезисы? Почему важно в них разобраться? Почему в рассуждении мы выстроили именно эту логическую цепочку тезисов? Да потому что «управление» – это, пре жде всего, коммуникации. А эффективные коммуникации и, как следствие, качественное управ ление – это понимание того, каким образом мы мыслим, как осознаем реальность, как храним и передаем информацию.

Понимание каждого из этих постулатов важно для любого человека, для любой деятельности, но нам кажется, что для управления это имеет особое значение, поскольку все управление строится на коммуникациях.

О словах и комбинацияx Итак, ключевая единица языка, это «слово». Словами мы описываем реальность, всё, что проис ходит вокруг нас. Реальность не меняется. Она всегда одна. Меняется только наше описание этой реальности, предметов которые мы видим, явлений, которые происходят, отношений, которые воз никают и т.д. Меняется смысл и значение, которые мы вкладываем в каждое слово, которым мы описываем реальность. В силу этого меняется наше отношение к реальности, меняется то, что мы видим, как мы это воспринимаем. Идет дождь – это реальность. Для одного дождь – это сырая, промозглая погода, когда всегда грустно, для другого – это обновление природы, чистый воздух, спокойствие. Каждый видит свое и описывает реальность по-своему.

Своими словами мы не только описываем эту реальность, но и фактически создаем ее для себя.

Применим к какому-либо явлению совершенно два разных слова, несущих разный смысл, и вот уже перед нами две воссозданные частные реальности. Нельзя забывать, что у каждого своя реальность.

Каким образом происходит сотворение этой реальности? Через слова. А как слова структурируют и описывают реальность? Через содержание и смысл, которые они несут для нас.

Для нас любое «слово» – это контейнер. Контейнер, который человек наполняет собствен ным содержанием, смыслом. Естественно, что по каждому слову так же, как и по их комби нациям, должны быть договоренности. Люди, живущие в одной стране, говорящие на одном языке должны каждое слово понимать примерно одинаково. Также договоренности – это, скорее, некая неформальная конвенция, некий обычай, а практика употребления фиксируется в словарях для того чтобы не было эрозии смысла и содержания слов. Именно в словарях указаны все значения каждого слова, используемого в языке. Но чаще всего все эти договоренности явля ются границами этих контейнеров. С самого детства нас знакомят с этими словами-контейнерами, а дальше начинается их наполнение. И содержание, смысл слова постоянно меняется. В детском саду, в школе, в семье и т.д. мы получаем информацию о значении, смысле того или иного слова.

Потом мы сами начинаем наполнять эти контейнеры уже своим опытом, своим пониманием, кото рое связано, прежде всего, с прожитой нами жизнью. Нельзя забывать, что объем этих слов-кон тейнеров, то есть объем того понимания, содержания, которое может быть у слова-контейнера, у каждого человека разное. За любым словом для одного человека может скрываться целый мир, для другого – просто название одного из предметов. Простое и понятное каждому человеку слово «дом»

(отчий дом). Что для нас несет это слово? Ответ – смотря как и где мы жили. У одного – это место, где он родился, где тепло, уютно и комфортно, потому что в их семье семейный очаг был не простым образом, а святой традицией.

У второго «дом» – это просто жилое строение, а не место, куда бы он хотел возвращаться, где ему комфортно и уютно, потому что и отношения в семье, и сами родители «выбили» всю любовь к отчему дому.

Язык, создающий нашу реальность Как будут общаться эти два человека? Смогут ли они друг другу донести простыми словами контейнерами свои мысли? Возникает закономерный вопрос – какова вероятность того, что одно и то же слово у двух разных людей наполнено одним содержанием, смыслом? Наверное, низкая. Чем чаще и больше люди общаются, тем более синхронизируют свое понимание, содержа ние и смысл слов. Тем ближе становится их видение и описание реальности.

Но только полбеды, что за словами у нас скрывается разное содержание. Есть еще одна проблема, связанная со словами. Это наличие или отсутствие слов в языке, в словарном запасе человека.

На этот предмет тоже есть несколько мыслей.

Если мы говорим про физическую реальность, которая нас окружает, то человек легче и воспринимает те вещи, для которых у него есть словесные обозначения. Он может увидеть больше нюансов, если для конкретного физического предмета у него есть большее число слов, описывающих его свойства, части, элементы. Например, если мечеть рассматривает человек, которому знакомы такие понятия, как «минбар», «михраб» и «хаузы», то он увидит больше, нежели тот, который ничего этого не знает. В предметной деятельности немного проще, поскольку часто работа происходит с физической реальностью.

Если же мы будем говорить про другую плоскость реальности, реальность отношений и явлений, которая по своей природе более абстрактна и не имеет столь явного проявления как тот же самый собор, то те отношения, или явления, для которых у человека нет названий, он просто не увидит. Он, например, не сможет увидеть ошибку в управлении, если у него в языке нет соответствующих терминов, описывающих эти ошибки, их проявления, последствия. То есть для него нет этой ошибки, а то, чего не существует, невозможно устранить.

То есть, мы не можем управлять тем, чего мы не знаем, и как следствие, не видим. И самое глав ное, что в языке управления много искусственных слов, описывающих эту иррациональную реальность. Мы знаем это? Мы увидим эти отношения, явления? А сможем ли мы увидеть все нюансы? Добраться до причин? Как быть здесь?

Практически те же самые мысли, если говорить о комбинациях слов. Здесь передача смысла и его понимание усложняется многократно. Комбинируя слова, мы создаем предложения.

Слова выступают в роли конструктора, позволяющего конструировать бесконечное число предло жений из ограниченного числа слов.

Но помимо того, что в языке конечное число слов из которых можно конструировать, каждый человек ограничен, прежде всего, своим словарным запасом и у каждого это ограниче ние свое. Один знает 5’000 слов, второй 10’000. Количество комбинаций слов у этих людей будет отличаться в геометрической прогрессии. Кроме того, у каждого из этих людей процентов словарного запаса – это свой профессиональный язык, сформированный в процессе работы и отли чающийся от другого.

Здесь можно сделать два вывода, которые важны для нас с точки зрения управления.

Во-первых, передать какую-либо нашу мысль, так, чтобы ее поняли, чрезвычайно сложно.

Слова как сосуды. Но эти сосуды пусты. Слова ничего сами по себе не несут. Лишь человек наполняет слово или предложение тем, или иным содержанием, смыслом. Мы передаем только форму (слово-контейнер или их комбинацию), а содержанием эту форму наполняет каждый сам. Для того чтобы решить эту проблему необходимо довольно большой период времени синхро низировать свое понимание с другими людьми. Наиболее эффективно это происходит в процессе группового общения, например, в процессе регулярных совещаний, организационно-деловых игр.


Язык, создающий нашу реальность Во-вторых, то, для чего у нас нет названия, то, что мы не можем описать словами, того в нашей реальности не существует. Мы просто не увидим эти предметы, явления, отношения, все их нюансы, полутона. Как следствие мы с этим не сможем работать, не сможем на них повлиять, их изменить. В нашей деятельности мы должны искусственно вводить как можно больше понятий, терминов – для того, чтобы мы начали обращать внимание на все нюансы, расширили границы реальности. Это позволит повысить нашу эффективность. Точно также мы должны рас ширять понятийный аппарат людей с которыми мы работаем, для того, чтобы они начали видеть те отношения и явления, которые есть в нашей реальности.

Решив первую и вторую задачу, мы начнем видеть одно и то же, восприятие реальности у нас станет ближе, и, мы сможем быть уверены, что информация будет принята нашим собеседником с наимень шим искажением.

О коммуникацияx Мы общаемся с помощью комбинаций слов. Мы общаемся с помощью языка. Основная фун кция языка – коммуникации, общение. Причем цель общения – это обмен информацией без искажений. Как мы поняли немного раньше, не так это просто передать информацию без искажения, сделать так, чтобы поняли, что мы на самом деле говорим. Так же сложно понять, что на самом деле говорили нам. А мы правильно понимаем, что говорят нам? Вы уверенны, что правильно понимаете смысл фраз своего собеседника? Я в последнее время начал сомневаться.

Как обычно происходит? Общение состоит в обмене с другим человеком информацией, которая несет какой-либо смысл, содержание. Человек хочет что-то сказать своему собесед нику, он произносит вслух комбинацию слов, наполненных для него смыслом. Но что проис ходит? Другой человек получил пустой сосуд и уже сам наполняет его своим смыслом. Так мы и общаемся. Передаем пустоту, заключенную в границы. И удивляемся, почему нас не пони мают. Но самое важно, что мы не понимаем, что точно также можем не правильно понять, что хотели сказать нам. Ведь мы точно также получаем слова-контейнеры и наполняем их своим собственным смыслом.

Самое важное в общении – это не только чтобы поняли нас, но и чтобы мы правильно понимали наших собеседников. А управление строится именно на общении, на эффективном общении. На общении, когда нас понимают, и мы понимаем других.

Возьмем пример – в языке хануноо на Филиппинах есть девяносто слов для обозначения риса.

Попробуйте представить себе 90 слов для обозначения риса в различных формах. Сложно.

Почему у них это есть? Да потому, что для них это важно. Важно с точки зрения культуры, жизни, быта. Не имея возможности описать определенные явления в своей повседневной жизни, важные для нашей деятельности, мы можем очень сильно рисковать. Именно поэтому важно такое количество слов, описывающих различные нюансы предметов, явлений и отношений, важных для нашей жизни, работы, деятельности.

А у нас в языке нет столько слов, связанных с рисом. Это не хорошо, не плохо. Это жизнь. Незна ние этих слов никак не повлияет на нашу жизнь. Потому что для нашей жизни это не является важным. Зато у нас в языке есть слова, которых нет у них. Но теперь переложим эту ситуацию на управление и попытаемся понять, а как мы смогли бы управлять человеком, разговаривающим на языке хануноо. Очень сложно. Для нас любое из 90 слов, обозначающих рис в различной форме, будет означать просто рис. Мы не увидим важные нюансы, мы потеряем массу информации, когда будем пытаться понять, о чем он говорит. Когда мы попытаемся что-то ему рассказать про рис, он просто не поймет, что же на самом деле мы имели в виду. А как мы сможем объяснить этому чело веку вещи, события, явления, названий которых нет в его жизни? А как мы сможем понять, о чем говорит он? «Все это было бы смешно, когда бы не было так грустно…» Думаете, в нашей жизни Язык, создающий нашу реальность не так? Если вспомнить, как мы общаемся со своими коллегами из разных отделов, занимающихся другой деятельностью. Как понять профессиональный язык юриста или проектировщика если вы этим никогда не занимались? А ведь в их языке найдется те же самые 90 слов, только не для обозна чения риса, а, например, для условий контракта. Для них это жизненно важные нюансы, для нас – просто один из пунктов контракта.

А они поймут вас, управленца, если сами никогда не управляли, а были предметными специ алистами? Если в их профессиональном языке функция координации является абстракцией?

Смогут понять те абстрактные или искусственные термины, которыми вы оперируете? Как вы смо жете объяснить друг другу важные для каждого из вас вещи, передать всю палитру нюансов?

А если даже в ваших профессиональных языках есть общие термины, возвращаемся к первой проблеме – каждое слово – это контейнер и у всех этот контейнер может быть наполнен по-разному. Прежде всего, исходя из личного опыта и профессионального опыта. Один и тот же термин в вашем профессиональном языке и в языке вашего специалиста наполнен, скорее всего, разным профессиональным содержанием.

Мы постоянно находимся в иллюзии, что мы что-то рассказали и что нас поняли. Мы находимся в иллюзии, что правильно поняли, что нам рассказали. Почему нам так кажется? Представьте ситуацию – мы что-то объясняем. В эти слова мы вкладываем свой собственный смысл, опыт.

Человек, слушая нас, получает пустые контейнеры и наполняет их своим смыслом и получает в результате совершенно другую информацию, не ту, которую мы ему хотели сообщить.

Мы пытаемся выяснить, что же человек понял. Он озвучивает те же самые слова-контей неры, которые он получил от нас. Мы получаем эти слова, опять наполняем их своим смыслом, и нам кажется, что человек все понял, как мы ему и сказали. Хотя на самом деле мы обменялись одними и теми же пустыми контейнерами.

Что мы говорим и как нас понимают? Это очень непростая и важная тема. Как минимум, такие вопросы надо задавать себе. Если вы дошли до этого места, то уже сейчас в вашем языке могли поя виться новые слова, или старые слова наполнились новым смыслом, новым опытом, новым содер жанием. В любом случае вы немного изменились. Теперь вы знаете, что общение – это не то, что вы сказали вслух или написали, а прежде всего то, что вы смогли передать на самом деле. Это не то что вы услышали и поняли исходя из собственного опыта, а тот смысл, который на самом деле вклады вал ваш собеседник.

Как мы общаемся? Обмениваясь словами, фразами, предложениями. Как мы должны общаться?

Добиться того, чтобы понимали нас, убедиться в том, что мы сами правильно понимаем собеседника.

О мышлении Еще интереснее с мышлением, а оно непосредственно связано опять-таки с нашим языком. Вос приятие информации и мышление напрямую зависят от того, на каком языке говорит человек. Эту гипотезу о том, что язык определяет мышление, высказали американские ученые Сепир и Уорф (Гипотеза Сепира-Уорфа).

Человек видит, понимает только то, что может описать, объяснить словами. Это очень ярко проявляется в области управления. Например, возьмем область финансового управления.

Если для описания этой реальности у него нет специфичных терминов, описывающих область финансов, рассекающих эту область на субъекты и объекты, на взаимоотношения субъектов и объектов и т.д., то как он всем этим сможет управлять? Именно с точки зрения управления финан сами? Пока он не освоит профессиональный язык, специальный набор инструментов, который также основан на этом языке, он не сможет увидеть все те жизненно важные нюансы, которые позволят ему эффективно управлять финансами.

Язык, создающий нашу реальность Есть такой термин – «профессиональная деформация». Когда оперативник в жизни везде видит преступления, а юрист дома с супругой разговаривает как на суде. Это не деформа ция. Это язык, создающий нашу реальность. Мы освоили новые слова, которые создают нашу персональную реальность. Теперь для нас супруга не просто говорит, а приводит доводы в пользу обвинения, а мы ищем ошибки в ее аргументах, анализируем ее речь с точки зрения слабых мест, ищем контрдоводы, готовы привести свидетелей. Понятно, что ситуация преувеличена. Но поме нялось наше мышление в силу того, что поменялся наш язык. В нашем языке появились термины, которые особым образом рассекают реальность, наполняют ее нашим смыслом. Мы видим именно те явления и отношения, с которыми имеем дело каждый день на работе.

Но в любом случае с помощью языка мы можем поменять наше мышление. Введение каких либо терминов изменит наше восприятие реальности. С помощью новых слов мы можем изменить и других людей. Мы можем дать им новые слова, договориться об их новом смысле, а через это дать новую реальность. Точнее, дать новое описание этой реальности.

Забавное жизненное наблюдение было получено в ходе анализа процесса внедрения проект ной системы управления и системы управления проектами в одной инжиниринговой компа нии. Оказалось, что и система управления организацией, выстроенная в проектной логике, и система управления инжиниринговыми проектами – все это преимущественно модели реальности, которые удалось внедрить в головы сотрудников компании и которые были осно ваны не на организационных структурах, положениях и регламентах. Всем сотрудникам дали именно новый язык описания реальности, то, что в нашей жизни называется профессиональ ным языком, и именно этот язык позволил поменять реальность, поменять, прежде всего, в их головах. Этот язык касался не конкретной предметной области, а области управления и описывал всю организацию. Через этот язык описали и показали новые области и сферы реальности, наполнили их смыслом и содержанием, этими словами (терминами) разорвали реаль ность на нужные элементы, сложили новые комбинации из этих элементов, дали и им смысл, описали в этой реальности новые связи. По сути, людям изменили формы мышления, осознания реальности. Это сложно, но оказалось, что возможно. Ведь что поменялось в компании на самом деле?

Работают те же люди, отделы практически те же, предмет деятельности тот же, топ менеджмент тот же. Изменился взгляд людей на реальность. Дав людям новые слова и наполнив их смыслом, у них изменили осознание действительности, предмет общения.

Теперь, глядя на свою организацию, они видят в ней именно проектную систему управления, хотя на самом деле поменялся набор договоренностей по поводу этой реальности.

Понятно, что проектирование системы управления, включая организационное проектиро вание, описание процессов, проектирование подсистем управления финансами, персоналом, стратегического планирования – все это было. Это необходимо и полезно. Но это все было инструментом для создания нового языка, для описания новой реальности. В головах людей появились новые модели реальности. Здесь для нас важно, что наше мышление напрямую зависит от нашего языка. Мышление напрямую влияет на то, как мы видим реальность. Оно за нас отбирает информацию, мелочи и нюансы, которые мы сможем понять, которые важны для нас, и которые соответствуют нашей модели реальности. Изменяя и наполняя язык (прежде всего профес сиональный), как наш, так и окружающих, мы можем изменять мышление в нужную для нас сторону.

И это инструмент управления, причем, один из самых эффективных, которые мы видели.

О фильтрах и шаблонах Мы все смотрим на реальность. И видим её по-разному. Мы по-разному ее описываем, отно симся к ней. Но реальность одна и та же. Единая. Неизменная. Она меняется только в нашем сознании, в нашем восприятии. Как человек воспринимает реальность? Представьте себе Язык, создающий нашу реальность на секунду, что мы не только видим все-все-все нюансы реальности, но и можем их описать, причем как физическую, так и иррациональную плоскость. Количество времени, которое мы затра тим на сбор и анализ этой информации, просто чудовищное. А как мы будем это описывать? Долго.

Поэтому для того чтобы эффективно работать, человеческое мышление обладает набором филь тров, которые пропускают часть нужной для его деятельности информации, а часть отсеивают.

Естественно, что эти фильтры, прежде всего, основаны на языке общения и мышления. Те явле ния, отношения, названий которых нет в словарном запасе человека, фильтры просто отбрасывают.

Всего этого для человека нет. Он это не видит.

Остальное фильтры пропускают. Пропускают они то, что человек может описать, понять значение, смысл, то, что является важными для их владельца. В качестве примера – орга низационная структура, описание бизнес-процессов организации. Это как раз настройка фильтров в сознании людей. Меняется ли организация физически? Нет. Меняется то, как ее видят. До описания процессов мы видели свой отдел и своего непосредствен ного руководителя. Вся остальная организация для нас практически не существовала.

Мы описали бизнес-процессы, и в нашей реальности появились другие люди, не наши непос редственные руководители, более того, мы увидели – что является конечным результатом нашего процесса, на что мы работаем, каков наш вклад в общее дело. Вдруг увидели, что мы рабо таем для клиентов. Начали общаться с другими людьми, с которыми раньше не общались – мы их не видели. Реальность не изменилась. Изменилось наше восприятие этой реальности. Как следствие поменялось наше поведение, наш круг общения.

Нужны ли фильтры? Однозначно нужны. Но нужно и понимание того, что это может сильно мешать. Мешать с точки зрения того, что эти фильтры, которые к нам встраиваются, могут отдалить нас от реальности, настолько, что мы станем работать в чисто иллюзорном мире. Эти фильтры могут не пропускать того, что действительно важно для нашей деятельности, а то, что неважно, позволять видеть.

По-другому можно сказать, что наши фильтры – это один из наборов шаблонов мышления.

Шаблоны того, что мы видим, как мы воспринимаем информацию. Другие шаблоны мышления – это наши типовые способы анализа информации, шаблоны того как мы делаем выводы.

Кроме фильтров и шаблонов мышления в нашей голове есть шаблоны поведения, общения. То есть те типичные реакции на изменения внешнего мира, то, как мы будем действовать, или общаться. И фильтры, и шаблоны мышления, поведения, общения – это, с одной стороны, хорошо. Мы видим то, что для нас важно, экономим время на ответную реакцию, мы сужаем информационное поле, поле принятия решений, вариативность и т.д. Но с другой стороны, есть существенный минус – количес тво шаблонов у людей ограничено, а фильтры могут «засоряться». Это рамки за которые сложно выбраться. А приобретение новых и улучшение старых шаблонов, кто этим занимается? Да практи чески никто, поскольку этого не сознают и считают, что поведение в каждом случае это естествен ная реакция. А того, что мы не видим, того для нас нет, следовательно, мы в этой части ничего не можем поменять.

Что такое стандарт управления проектом? Одна из целей, которая достигается через его изуче ние – это освоение языка, через это изменение шаблонов мышления и настройка наших фильтров. В итоге мы начинаем видеть реальность по-другому. Предметные области знаний – это, например, те самые отдельные фильтры, которые встраиваются в наше сознание. Мы раньше работали и ничего не знали про управление проектами и вдруг первый фильтр – «управление рисками», и мы вдруг увидели, что нас окружают опасности (почему-то здесь позитивные риск, которые нас усиливают и представляют дополнительные возможности так легко не встраиваются). Мы начинаем в нашей реальности видеть угрозы. Теперь абстрактные явления, которые могут когда-то произойти, вдруг обрели для нас реальность.

Язык, создающий нашу реальность Потом следующий фильтр – управление коммуникациями. И мы начинаем видеть источники и при емники информации. Потом следующий фильтр и следующий и т.д.

В итоге мы начинаем рассекать реальность в проекте на девять частей – на девять предметных облас тей знаний. Мы видим только эти области. Мы действуем только в них. У нас появились рамки, за которые не так просто выбраться.

А вместе с фильтрами нам дают шаблоны действий, шаблоны общения. И вот нас запрограммиро вали. Базовая гипотеза, что человек – это биологический робот, в очередной раз подтвердилась.

Если раньше нас программировали в семье, детском саду, в школе, в компании друзей, в универси тете, то теперь вложили очередную программу – на работе. И мы видим только то, что пропускают эти фильтры. Реализуем нужные нашим работодателям шаблоны мышления, поведения, общения.

Это не хорошо, не плохо. Это жизнь. Фильтры и шаблоны в любом случае нужны. Раньше в проекте у нас не было этих фильтров. А теперь есть. И это для проекта однозначно хорошо. Есть общий язык описания реальности. Но главное, что если люди, управляющие проектом, участвующие в проекте, просто начнут говорить о рисках, качестве, коммуникациях, поставках и т.д. то уже этого достаточно, чтобы повысить эффективность проекта, увеличить его шансы на успешное окончание.

Потому что раньше они этого даже не видели. А того, чего мы не видим, того не существует. Как следствие они не могли решать проблемы в этих областях. Теперь мы это видим, значит, что мы сможем на это повлиять.

Один из самых ярких образов, который у нас связан с управлением проектом – это образ куба.

Этот куб – и есть проект. Это реальность. Не то, как мы ее видим, а реальность. Проект, то есть наш куб, сложен, многомерен, множество элементов внутри, множество взаимосвязей. Но при этом куб это еди ный, целостный объект. Это проект, которым мы управляем.

Что же происходит с фильтрами? А фильтры – это грани куба. На одной грани куба мы увидели диаграмму Ганта, на другой грани – план управления коммуникациями, на третьей – план управления постав ками. Мы увидели проект? Нет, мы увидели упрощенные двухмерные проекции проекта. Проекции, которые описывают отдельные области знаний. Проекции, которые много потеряли из-за отсутствия объема, глубины. Произошло упрощение реальности. А план управления про ектом, основанный на двухмерных проекциях, сможет ли он описать этот сложный трехмерный объект, описать его, с одной стороны, как единый и цельный проект, с другой стороны – раскроет его всю много мерность и сложность?

Не всегда. В результате может произойти чудовищная ошибка. Вместо того, чтобы управлять про ектом, как этим кубом, единым и цельным объектом, в нашей реальности мы увидим отдельный набор двухмерных проекций, и станем управлять этими проекциями по отдельности. Не проектом, а отдельными областями реальности. Предметными областями знаний. Потому что мы так видим эту реальность. Потому что фильтры так настроены. Потому что управление интеграцией – рабо тает как отдельный фильтр, не как объединяющая всё и вся, а как отдельный фильтр – двухмерная проекция этого куба.

Не задавались вопросом, почему некоторые отдельные планы очень сложно свести? Напишут боль шой и умный план управления рисками, а что с ним делать, не совсем понятно. Как он встраивается в общую логику управления, неизвестно. Так и маемся с ним. Иногда на совещаниях вспоминаем и Язык, создающий нашу реальность спрашиваем: «А что там у нас с рисками?». Да вроде все в порядке. И забыли до следующего сове щания. Мы рассекли реальность через набор фильтров и описали её соответствующими терминами.

У нас не одна единая реальность – черный монолитный куб, а девять частных реальностей (девять предметных областей знаний). Не хорошо, не плохо. Как есть. С этим просто нужно работать. Это нужно понимать. Можно управлять эффективно с этими фильтрами, просто понимать, что фильтры иногда мешают увидеть нужную и важную для нас реальность.



Pages:   || 2 | 3 |
 

Похожие работы:





 
© 2013 www.libed.ru - «Бесплатная библиотека научно-практических конференций»

Материалы этого сайта размещены для ознакомления, все права принадлежат их авторам.
Если Вы не согласны с тем, что Ваш материал размещён на этом сайте, пожалуйста, напишите нам, мы в течении 1-2 рабочих дней удалим его.