авторефераты диссертаций БЕСПЛАТНАЯ БИБЛИОТЕКА РОССИИ

КОНФЕРЕНЦИИ, КНИГИ, ПОСОБИЯ, НАУЧНЫЕ ИЗДАНИЯ

<< ГЛАВНАЯ
АГРОИНЖЕНЕРИЯ
АСТРОНОМИЯ
БЕЗОПАСНОСТЬ
БИОЛОГИЯ
ЗЕМЛЯ
ИНФОРМАТИКА
ИСКУССТВОВЕДЕНИЕ
ИСТОРИЯ
КУЛЬТУРОЛОГИЯ
МАШИНОСТРОЕНИЕ
МЕДИЦИНА
МЕТАЛЛУРГИЯ
МЕХАНИКА
ПЕДАГОГИКА
ПОЛИТИКА
ПРИБОРОСТРОЕНИЕ
ПРОДОВОЛЬСТВИЕ
ПСИХОЛОГИЯ
РАДИОТЕХНИКА
СЕЛЬСКОЕ ХОЗЯЙСТВО
СОЦИОЛОГИЯ
СТРОИТЕЛЬСТВО
ТЕХНИЧЕСКИЕ НАУКИ
ТРАНСПОРТ
ФАРМАЦЕВТИКА
ФИЗИКА
ФИЗИОЛОГИЯ
ФИЛОЛОГИЯ
ФИЛОСОФИЯ
ХИМИЯ
ЭКОНОМИКА
ЭЛЕКТРОТЕХНИКА
ЭНЕРГЕТИКА
ЮРИСПРУДЕНЦИЯ
ЯЗЫКОЗНАНИЕ
РАЗНОЕ
КОНТАКТЫ


Pages:   || 2 | 3 | 4 | 5 |   ...   | 8 |
-- [ Страница 1 ] --

МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ

РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ

Международная академия наук

и и практики

организации производства

Совет молодых ученых МАОП

(г. Москва, г.Воронеж, г.Рязань, г.Липецк, г.Астана, г. С-Петербург,

г.Тамбов, г.Луганск и др.)

Совет молодых ученых и специалистов

Тамбовской области © НП Союз профессиональных медиаторов "Альтернатива" социально – научно – информационно – коммерческий проект Виртуальный Бизнес - Инкубатор «Эврика»

© II-ая электронная научная конференция проводится при поддержке представительств «Международной академии теории и практики организации производства»:

«ОРГАНИЗАЦИОННЫЕ АСПЕКТЫ УПРАВЛЕНЧЕСКОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ: ТЕОРИЯ И ПРАКТИКА»

(статус научного мероприятия - международный) 30 апреля 2013 г.

Виртуальный Бизнес - Инкубатор «Эврика»

Материалы участников круглого стола будут размещены на сайте:

http://vb-i.ru/conference/6-novye-tehnologii-i-innovacionnye-razrabotki.html г.Москва, г.Воронеж, г.Тамбов – 2013 г.

УДК 65. ББК 65 (9) 30- Ж 345 (координатор конференции к.т.н., д.э.н., профессор, академик МАОП В.В. Жариков) ISSN ?

Электронный сборник подготовлен по материалам, предоставленным авторами в электронном варианте, и сохраняет авторскую редакцию.

За содержание предоставленных авторами материалов организаторы конференции ответственности не несут.

«Организационный комитет конференции, 2013 г.»

Материалы II-ой электронной научной конференции «ОРГАНИЗАЦИОННЫЕ АСПЕКТЫ УПРАВЛЕНЧЕСКОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ: ТЕОРИЯ И ПРАКТИКА» (статус научного мероприятия - международный) Электронный сборник содержит научные работы (научные статьи и тезисы докладов) студентов, аспирантов, молодых ученых и научных работников ВУЗов, НИИ, предприятий и различных организаций, вошедших в программу конференции на тему: «ОРГАНИЗАЦИОННЫЕ АСПЕКТЫ УПРАВЛЕНЧЕСКОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ: ТЕОРИЯ И ПРАКТИКА»

ББК 65 (9) 30- Ж © Авторы публикаций, 2013 г.

© Виртуальный Бизнес - Инкубатор «Эврика», 2013 г.

© ФГБОУ ВПО «Воронежский государственный технический университет» (МАОП), 2013 г.

© В.В. Жариков, (название конференции, логотип ВБ-И «Эврика») 2013 г.



© А.Р. Жариков (макет сборника) 2013 г.

© Оформление и дизайн сборника В.В. Жариков 2013 г.

ISSN ?

Организационный комитет конференции:

Жариков В.Д. – д.э.н., профессор кафедры «Менеджмент» ФГБОУ ВПО «ТГТУ», (председатель Тамбовского отделения МАОП) – председатель оргкомитета Туровец О.Г. - д.э.н., профессор, зав. кафедрой экономики и управления на предприятии машиностроения, Президент Международной Академии науки и практики организации производства ФГБОУ ВПО Воронежского государственного технического университета (председатель Воронежского отделения МАОП) Блудов А.М. – к.э.н., Администрация Тамбовской области, директор ТОГУП «Фонд содействия кредитованию малого и среднего предпринимательства Тамбовской области»

Желтова Н.Ю. – д.ф.н., профессор кафедры истории русской литературы, директор института русской филологии Тамбовского государственного университета имени Г.Р.

Державина. Председатель Совета молодых учёных и специалистов Тамбовской области Соколов М.В. – д.т.н., профессор, председатель Совета молодых ученых ФГБОУ ВПО «ТГТУ»

Жариков В.В. – к.т.н., д.э.н., профессор кафедры «ЭУПиМ» ФГБОУ ВПО «МГГ-ЭИ», директор ВБИ «Эврика», академик МАОП, - зам. председателя оргкомитета Баев В.Г. - доктор юридических наук, профессор, зав. каф. конституционного, административного и финансового права ТГУ им. Г.Р. Державина Тихонова Е.В. – кандидат юридических наук, доцент кафедры частного права Второго Тамбовского филиала ФГБОУ ВПО РАНХ и ГС при Президенте РФ, Председатель Коллегии медиаторов при ТО ТПП, третейский судья.- зам. председателя оргкомитета Жариков А.Р. – член Совета молодых ученых МАОП, бакалавр ФГБОУ ВПО «МТУСИ» - куратор конференции Гончаров В.Н. – д.э.н., профессор, заведующий кафедрой экономики труда и социально-трудовых отношений в АПК Луганского национального аграрного университета, заслуженный деятель науки и техники Украины, (председатель Луганского отделения МАОП) Мыльник В.В. - д.э.н., профессор, заведующий кафедрой «Финансовый менеджмент» ГОУ ВПО «МАТИ», Вице-президент, академик, РГТУ им. К.Э. Циолковского, (председатель Московского отделения МАОП) Зимин А.А. - к.э.п., доцент, заведующий кафедрой «Экономика, менеджмент и организация производства» ФГБОУ ВПО «РГРТУ», первый проректор ФГБОУ ВПО «РГРТУ», генеральный директор ММЦ «Рязань» («МЦ Контакт»), член-корреспондент МАОП (Рязанское отделение) Голов Р.С. - д.э.н., профессор, декан Инженерно-экономического факультета им. В.Б. Родинова ФГБОУ ВПО «МАТИ», член Правления Вольного экономического общества России, академик МАОП (Московское отделение) Рыбкина О.В. - руководитель Совета молодых ученых МАОП, ГОУ ВПО «Воронежский государственный технический университет»

Безукладов Д.А. - ассистент кафедры «Экономика, менеджмент и организация производства» ФГБОУ ВПО «РГРТУ», директор центра консалтинга «РГРТУ», член молодежной секции Рязанского отделения МАОП Герасимов Б.И. – д.т.н., д.э.н., профессор, декан экономического факультета ФГБОУ ВПО «ТГТУ» »), академик МАОП (Тамбовское отделение) Материалы научной конференции на тему:

«ОРГАНИЗАЦИОННЫЕ АСПЕКТЫ УПРАВЛЕНЧЕСКОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ: ТЕОРИЯ И ПРАКТИКА»

30 апреля 2013 года Материалы участников конференции размещены на сайте:





http://vb-i.ru/conference/6-novye-tehnologii-i-innovacionnye-razrabotki.html УДК 665: 338. Капустина Т.

Луганский национальный аграрный университет, аспирант ЭКОНОМИЧЕСКИЕ ВЗАИМООТНОШЕНИЯ МЕЖДУ ПРЕДПРИЯТИЯМИ Kapustina T.

Luhansk national agrarian university, graduate student ECONOMIC MUTUAL RELATIONS BETWEEN ENTERPRISES В статье рассмотрены экономические взаимоотношения в аграрном секторе и в масложировом в частности. Особое внимание уделено интеграционным формированиям, как наиболее перспективным направлениям повышения эффективности аграрного производства.

The article describes the economic relations in the agricultural sector and in the oil and fat in particular. Particular attention is paid to the integration formations, as the most perspective directions efficiency of agricultural production.

Ключевые слова: экономические взаимоотношения, интегрированные формирования, предприятия масложирового подкомплекса.

Keywords: economic mutual relations, integrated formation, fat and oil companies subcomplex.

В обществе между людьми устанавливаются в процессе производства определены организационно-экономические отношения [14]. Они обуславливаются технологическими аспектами производства при любой общественной форме. [3].

Экономические отношения - это совокупность отношений между людьми в процессе производства материальных и духовных благ и их присвоения во всех сферах общественного воссоздания (непосредственно в производстве, распределении, обмене и потреблении)[2].

Проблемы организационно-экономических взаимоотношений в аграрно-промышленном производстве касались многие известные ученые экономисты-аграрники такие как:

В.Г.Андрийчук, В.И. Бойко, М. Ю. Коденська, О.В. Крысальный, М. И. Малик, В.Я.Месель Веселяк, П. Т. Саблук, В.В.Юрчишин, О. М. Шпичак и другие.

Анализируя литературные источники ученых-экономистов относительно вопросов экономических отношений в системе "производство - переработка" масложировой продукции мы выявили большое количество различных взглядов на данную проблему и предложений относительно совершенствования экономических взаимоотношений, что свидетельствует о сложности рассматриваемой проблемы.

По мнению Саблука П.Т., в аграрном секторе сущность современного развития экономики определяется как совокупность экономических отношений между предприятиями и государством по поводу купли-продажи товаров и услуг в сфере обращения. Именно рыночный механизм создает условия для осуществеления интересов экономически независимых производителей в производительном процессе с целью получения прибыли, что в результате обеспечивает производство продуктов и услуг, которіе необходимы обществу в целом, и потребителю в частности.[13].

Шпичак О. М. акцентирует внимание на том, что между предприятиями в сфере аграрного производства можно рассматривать минимум три варианта экономических взаимоотношений. [15] І вариант. Эквивалентный обмен между сферами агропромышленного производства (сельскохозяйственное производство, перерабатывающие отрасли, торговая отрасль) на основе формирования в каждой отрасли цены на продукцию с учетом цены производства, что в свою очередь обеспечит получение равновеликой прибыли на равновеликий авансированный капитал, включая стоимость земли.

ІІ вариант. Интеграция с учетом интересов всех партнеров и распределения прибыли пропорционально вложенному каждым из них капиталу. Важной предпосылкой эффективного производства конечной продукции является создание взаимовыгодных экономических отношений между предприятиями-производителями и предприятиями-переработчиками. Это достигается путем создания агропромышленных формирований при участии сельскохозяйственных производителей, перерабатывающих предприятий и торговли, при налички надлежащей законодательной базы, регулирующей эти процессы.

ІІІ вариант. Внедрение переработки сельскохозяйственной продукции на давальческих условиях. По мнению О. М. Шпичака этот вариант устраняет разрыв между реализацией продукции и ее оплатой. [15] Саблук П. Т. в своих работах выделяет несколько типов формирования экономических взаимоотношений между предприятиями, в основе которых заложен характер отношений собственности. [12, 13] Первый тип – Экономические взаимоотношения регулируются с помощью внутрихозяйственного положения, в том случае когда арендный коллектив не является юридическим лицом.

Второй тип – использование учетных и государственных цен для учета расходов арендаторов.

Третий тип - в основе заложены государственные, свободные и договорные цены.

Экономические взаимоотношения между сельскохозяйственными производителями и масложировыми заводами формируются при воздействии определенных макро-, и микроэкономических факторов. (рис. 1.) Факторы экономических отношений Макроэкономические Микроэкономические - ценообразование - интеграция - реорганизация системы - налогообложение управления - страхование - усовершенствование технологических процессов Рис.1. Факторы экономических отношений в агропромышленном секторе С учетом макро- и микроэкономических факторов возможно улучшение экономических взаимоотношений между производителями и переработчиками маслосырья. Так микроэкономические факторы влияют на развитие экономических взаимоотношений в масложировом подкомплексе через кадровую политику предприятий, аналитическое и информационное обеспечение, а также нормативно-правовую базу. Эти факторы влияют на развитие экономических взаимоотношений в процессе интеграции товаропроизводителей с перерабатывающими предприятиями..

Важной проблемой масложировой отрасли АПК Украины является несовершенство экономических взаимоотношений между ее участниками. Распределение доходов между партнерами не отвечает соотношению их вкладов в конечный результат. Зачастую прибыль получаемая от реализации конечной продукции распределяются в пользу торговых и перерабатывающих предприятий. Сельскохозяйственные же товаропроизводители, вклад которых наибольший, имеют наименьшую прибыль. Нередко перерабатывающие предприятия осознанно занижают цены на сырье с целью уменьшения прибыли сельскохозяйственных товаропроизводителей и тем самым увеличения собственной прибыли. В результате это приводит к уменьшению объемов выработанной продукции сельскохозяйственными предприятиями и отчислений в госбюджет.

Одним из решений сложившейся ситуации, является комплекс мероприятий ведущих к интеграции товаропроизводителей и перерабатывающих предприятий на взаимовыгодных условиях. Здесь важно найти наиболем рациональные подходы к тесному и взаимовыгодному сотрудничеству между перерабатывающими предприятиями и сельскохозяйственными товаропроизводителями. Наиболее эффективной для агропромышленного комплекса страны является интеграция сельскохозяйственных предприятий с перерабатывающей отраслью и другими вспомогательными отраслями, а также научной сферой с целью внедрения научно технического прогресса в производство.

Интегрированное формирование является перспективным направлением повышения эффективности аграрного производства при участии сельскохозяйственных производителей, переработчиков, научно-исследовательских центров, машинно-технологических организаций, торговли и ввода механизма взаимовыгодных экономических отношений между всеми участниками интеграции [8].

По мнению ряда украинских учених интеграция способна решить ряд проблем в масложировой отрасли:

* улучшение эффективности деятельности сельскохозяйственных предприятий на основе специализации и концентрации производства в масложировой отрясли;

* в обьединениях увеличение объемов производства маслосырья позволяет максимально загрузить мощности перерабатывающих предприятий, разнообразить ассортимент конечной продукции, снизить ее себестоимость, что в результате повышает конкурентоспособность переработанной продукции;

* совмещение интересов сельскохозяйственных предприятий и перерабатывающих с интересами других отраслей. В конечном итоге эффективность производства маслосырья влияет на итоги работы всего интегрированого формирования.

Наиболее перспективным направлением интеграции масложирового подкомплекса АПК в Украине является форма при участии сельскохозяйственных, перерабатывающих, торгових, обслуживающих предприятий с целью установления стабильных и экономических связей между всеми участниками интегрированного формирования. Это может бать представлено ассоциациями, корпоративными объединениями, финансово-агропромышленными группами и прочими формированиями [11]. Корпорации, кооперативы и холдинговые компании являются наиболее распространенными моделями интегрированных формирований в аграрной отрасли экономически развитых стран являются. Вместе с тем отмечается, что развитие агропромышленной интеграции происходит при содействии государственного регулирования отраслей агропромышленного сектора.

По мнению П. Т. Саблука, вертикальная интеграция являет собой объединение организационно-экономических форм согласования действий товаропроизводителей и несельскохозяйственных субъектов между предельными формами - вертикальной интеграцией и открытым рынком. Вместе с тем именно вертикальная интеграция наиболее эффективна в агропромышленном секторе страны и в частности в масложировом подкомплексе [12].

Таким образом направления усовершенствования экономических взаимоотношений в сфере производства и перераробки маслосемян должны складывать систему факторов, которые будут восприниматься всеми сферами агропромышленного производства с учетом особенностей состояния их развития, места расположения и значения для народного хозяйства и экономики страны в целом.

Список используемых источников:

1. Валентинов В.Л. Регулювання міжгалузевих відносин в системі аграрної політики. – К.: ІАЕ, 2003. – 332с.

2. Економічна енциклопедія: у трьох томах. Ред.кол.: С.В.Мочерний (відп.ред.) та ін. – К.:

Видавничий центр „Акадамія”, 3. Економічна теорія: Учбовий посібник. Л. Ю. Мельник, А.М. Карпенко, М.Х. Корецький та ін.- Дніпропетровськ: Січ, 1998.- 579с.

4. Економічний словник/ За ред. П.І. Багрія, С.І. Дорогунцова. - К., 1973, 621 с.

5. Економічні взаємовідносини у сфері виробництва, реалізації і переробки насіння соняшнику:

автореф. дис... канд. екон. наук: 08.07.02 [Електронний ресурс] / Н.А. Іванова;

ННЦ «Інститут аграрної економіки» УААН. — Київ 2005. -, 2008. — 21 с. — укp.

6. Лукінов І.І. Криза нашого часу: Питирим Сорокін і сучасність //Економіка України. - 2000. № 8. - С. 4-7.

7. Маркс К., Энгельс Ф. Наемный труд и капитал: Сочинения. – Т.6. – М.: Политиздат, 1954. 655 с.

8. Мармуль Л.О., Морозов Р.В. Розвиток агропромислової інтеграції та її вплив на ефективність сільськогосподарського виробництва в умовах земельної реформи // Зб. наукових праць.

Таврійський науковий вісник. - 26-27 травня. - 2004.- С.136-141.

9. Месель-Веселяк В.Я. Принципи державного регулювання міжгалузевих економічних відносин. В кн.: Розвиток форм господарювання на селі. К.: Урожай, 1993.- С.332- 10. Месель-Веселяк В.Я. Реформування аграрного виробництва. К.: Інститут аграрної економіки УААН, 1999.- 272с 11. Організація виробництва і аграрного бізнесу в сільськогосподарських підприємствах.

Підручник / Азізов С.П., Канінський П.К., Скупий В.М.- К.: ІАЕ, 2001.- 834 с.

12. Саблук П.Т., Малік М.Й., Валентинов В.Л. Формування міжгалузевих відносин: проблеми теорії та методології. – К.: ІАЕ, 2002. – 294 с.

13. Саблук П.Т. На шляху до нової аграрної політики/ П.Т. Саблук, А.А. Фесина// Вісник аграрної науки. - 1999 - № 8. - С. 5-10.

14. Юрчишин В.В. Соціально-економічні проблеми розвитку аграрних відносин //Економіка АПК.-1999.-№1.-с.32- 15. Шпичак О.М. Економічні відносини виробників сільськогосподарської продукції із заготівельними та переробними підприємствами в умовах інфляції// Економіка АПК. – 1995. № 8. - С.47-50.

УДК 339. Бородач Ю. В.

ОРГАНИЗАЦИЯ МАТЕРИАЛЬНЫХ ПОТОКОВ СБОРКИ С УЧЕТОМ ВНЕШНИХ И ВНУТРЕННИХ ФАКТОРОВ Рассматриваются вопросы организации эффективной работы сборочного предприятия, связанные с оптимизацией материальных потоков сборки в условиях негативного влияния внутренних и внешних факторов.

Ключевые слова: организация, материальные потоки, сборочное производство, эффективность, логистическая стратегия.

Questions are examined organizations of effective work of frame-clamping enterprise, related to optimization of financial streams of assembling in the conditions of negative influence of internal and external factors.

Keywords: organization, financial streams, frame-clamping production, efficiency, logistic strategy.

В современном машиностроении рассматривается сложный комплекс технических, технологических и организационных задач. Огромное число различных факторов оказывает значительное влияние на все этапы производства продукции. Очень сильному воздействию факторов подвержен последний и наиболее важный этап - сборка. В связи с этим возникает задача эффективной организации сборочного производства и, особенно, той его части, которая связана с эффективной организацией материальных потоков.

В литературе посвященной производственной логистике [2, 3, 4], а также в трудах по организации сборочного производства [1, 5] практически не рассматриваются вопросы эффективной организации материальных потоков.

Целью данной статьи является определение внешних и внутренних факторов, оказывающих влияние на материальные потоки сборки и методов минимизации последствий их негативного воздействия.

Современная рациональная организация и управление материальными потоками сборочного производства предполагают обязательное использование основных логистических принципов: однонаправленности, гибкости, синхронизации, оптимизации, интеграции потоков процессов сборки. Организации и оперативному управлению материальными потоками сборочного производства принадлежит ведущая роль в обеспечении повышения эффективности сборочного производства, так как в их рамках решаются все вопросы, связанные с использованием производственных ресурсов во времени и пространстве. Современная организация и оперативное управление сборочным производством (а именно материальными потоками) должны отвечать ряду требований:

1. Обеспечение ритмичной, согласованной работы всех звеньев сборочного производства по единому графику и равномерного выпуска продукции.

2. Обеспечение максимальной непрерывности процессов сборочного производства.

3. Обеспечение максимальной надежности плановых расчетов и минимальной трудоемкости данных работ.

4. Обеспечение достаточной гибкости и маневренности в реализации цели при возникновении различных отклонений от плана сборки.

5. Обеспечение непрерывности планового руководства процессом сборки.

6. Обеспечение соответствия системы оперативного управления производством типу и характеру конкретного сборочного производства.

Обеспечив выполнение всех вышеперечисленных требований, мы обеспечим оптимальную работу сборочного предприятия. Факторы, оказывающие влияние на выполнение данных требований, являются внутренними факторами, влияющими на материальные потоки сборочного производства.

Многие внутренние факторы, негативно влияющие на материальные потоки сборочного производства, являются следствием того, что в настоящее время на предприятиях, как правило, используются статические методы планирования и управления производством, а именно:

дефицит производственных мощностей. Это приводит к дополнительным сверхурочным работам, нарушениям сроков поставок готовой продукции, жалобам потребителей, необходимости вести учет неудовлетворенных заявок и другим аналогичным трудностям;

- субоптимальность календарных планов производства. В результате имеет место прерывание производственных циклов для выполнения таких работ, которые неожиданно стали приоритетными, возрастает число переналадок оборудования, а выполнение работ по графику внезапно тормозится;

- большая длительность производственных циклов. По этой причине производство в цехе перегружается, сбиваются приоритеты заказов, что в итоге приводит к чрезмерному увеличению продолжительности производственных циклов;

неэффективное управление запасами. Высокий уровень суммарных запасов оборачивается большими издержками по их содержанию, а нехватка сырья приводит к отставанию от графиков производства;

- низкий КПД оборудования.

- отклонения от технологии производства. В результате растет объем вспомогательных работ, уменьшается эффективность процесса сборки.

В значительной мере эти проблемы порождены ошибочным представлением о ходе производства как о статичном процессе. Представление о ходе производства как о статичном процессе базируется на предположениях, что:

- длительность производственного цикла сборки детали является величиной конечной, окончательной, а на самом деле она является величиной вероятностной — ошибка в определении сроков составляет 40%;

- длительность производственного цикла сборки ведущей детали комплекта определяет длительность производственного цикл. То длительность производственного цикла сборки комплекта деталей как минимум в 1,5 раза больше длительности производственного цикла сборки ведущей детали комплекта, и ошибка возрастает еще в 1,5 раза. Если первые два предположения приводят только к нарушениям плановых сроков, то следующие вызывают разбалансировку планов и дефицит деталей на сборке;

- трудоемкость сборки изделия распределяется равномерно в пределах каждой стадии длительности производственного цикла. На самом деле плотность (интенсивность) работ на протяжении цикла каждой стадии производства меняется в значительных пределах;

Для налаженного функционирования сборочного производства, как и любого другого, необходимо установить строгие приоритеты в работе. Собственно, именно выбор приоритетов принято называть логистической стратегией.

Логистическая стратегия представляет собой план с детальным описанием финансовых и людских ресурсов, выделенных для операций физического распределения, материально технического обеспечения сборочного производства и закупок (снабжения). Стратегический план должен содержать формулировку оперативной политики и предусматривать такое распределение мощностей, оборудования и функциональных систем, которое обеспечивает достижение хозяйственных целей с наименьшими издержками. В логистическом плане должны быть указаны:

1. количество, типы и местоположение необходимых распределительных складов;

2. специализация каждого склада по видам продукции;

3. идеология и методы закупок;

4. способы транспортировки;

5. методы грузопереработки;

6. основные методы обработки заказов и т.п.

А самое главное, стратегический план определяет организационную структуру, обеспечивающую координацию различных операций сборочного производства.

При разработке стратегического плана важно как следует понять, какие внешние и внутренние факторы влияют на результаты деятельности компании. В нынешнем динамичном мире бизнеса неизменны только перемены. В процессе планирования необходимо внимательно следить за изменениями внешней для компании среды и тщательно оценивать их последствия.

Основные факторы внешней среды, которые обязательно нужно учитывать при составлении планов являются весьма нестабильными. Самое главное — определить, как скажутся на движении материальных потоков темпы и направление изменений этих факторов. Внешняя среда включает такие элементы, как потребители, финансовые организации и источники трудовых ресурсов. Основными характеристиками внешней среды являются взаимосвязанность факторов, сложность внешней среды, ее подвижность и неопределенность. Внешние факторы воздействуют на функционирование (материальные потоки) сборочного производства и требуют принятия управленческих решений, направленных на их устранение либо приспособление к ним. Факторы внешней среды укрупненно разделяют на политические, эко номические, правовые, технические и технологические, социальные и экологические.

Политические факторы определяют стратегическое и логистическое поведение предприятия. В соответствии с ними принимаются решения по развитию бизнеса, инвес тиционной, финансовой политике, дистрибьюции и т. д.

Правовые факторы вносят законодательные ограничения в деятельность фирмы.

Гражданский кодекс, налоговое, таможенное законодательство и другие нормативные акты являются правовой основой логистики.

Экономические факторы определяют курс валюты, уровень инфляции, изменение валового национального продукта, темпы развития отраслей, рынков труда, капитала, спроса и предложения и т. д.

Технические и технологические факторы влияют на уровень развития транспортных, информационно-компьютерных систем, гибких автоматизированных производств, что очень важно.

Социальные и экологические факторы логистической среды характеризуют влияние демографической ситуации, социальных потребностей людей, миграции населения, культурных запросов, а также экологическое влияние технологий и транспорта на окружающую среду и экологических катастроф на условия воспроизводства. Программы защиты окружающей среды непосредственно влияют на принятие логистических решений.

Внешние факторы способны ограничивать гибкость сборочного производства. К этой категории обычно причисляют следующие факторы:

1. отраслевая конкуренция;

2. региональные различия рыночного потенциала;

3. смена технологий;

4. доступность энергетических и иных материальных ресурсов;

5. структура канала распределения;

6. перспективы социально-экономического развития;

7. тенденции развития сферы услуг;

8. правила государственного регулирования.

Совокупность этих внешних сил образует внешнюю логистическую среду, которая обязательно должна находить отражение в стратегических планах логистики. Для эффективного планирования функционирования сборочного производства нужно разбираться в тенденциях изменения различных внешних факторов, а это требует хорошо налаженной системы сбора и оценки данных и прогнозирования направления и скорости изменений. Ниже мы вкратце рассмотрим основные факторы внешней среды и их воздействие на материальные потоки сборочного производства.

Стратегическое управление материальными потоками сборочного производства должно быть организовано таким образом, чтобы заранее учитывать изменения внешней среды. Если в рамках единого планового периода большинство внешних факторов остаются сравнительно стабильными, то в длительной перспективе экономические и правовые изменения могут поставить производство в трудное положение.

Но, если на факторы внутренней среды мы можем оказывать влияние и хоть как-то с ними бороться, то на факторы внешней среды мы влиять не можем. Но необходимо научиться приспосабливаться к ним и адекватно реагировать на изменения, происходящие во внешней среде.

В качестве элементарного условия стабильной работы сборочного производства необходимо стремиться к оптимизации всех видов издержек и к тому, чтобы все его структуры функционировали как единый организм.

Таким образом, можно сделать вывод о том, что для эффективной организации материальных потоков сборочного производства необходимо четко определить факторы, которые влияют на производство и разработать логистический план, с помощью которого сборочное производство сможет быстро и без потерь адаптироваться в быстроизменяющихся условиях.

Выполнив анализ внешних факторов, можно сделать вывод о том, что наибольшее влияние на эффективность функционирования логистической системы сборочного производства оказывают влияние следующие факторы: отраслевая конкуренция;

региональные различия рыночного потенциала;

смена технологий;

доступность энергетических и иных материальных ресурсов;

перспективы социально-экономического развития;

правила государственного регулирования. С учетом этого руководство предприятия должно предусматривать комплекс мер минимизирующих негативное воздействие внешней среды в рамках комплексного плана повышения эффективности сборки.

Список используемых источников:

1. Экономика и управление в машиностроении: Учеб. пособие для студ. проф. учеб.

заведений/ А.Г. Зубкова, Н.Н. Кожевников, А.К. Ладыгина и др.;

Под. ред. Н.Н. Кожевникова. – М.: Издательский центр «Академия», 2004.- 208 с.

2. Королев Д. Эффективное управление проектами – М.: ОЛМА-ПРЕСС Инвест, 2003.

3. Логистика: Учебник/Под ред. Б.А.Аникина: 3-е изд., перераб. и доп. — М.: ИНФРА М, 2002. — 368 с. — (Серия «Высшее образование») 4. Альбеков А. У., Митько О. А. Коммерческая логистика/Серия «Учебники, учебные пособия» — Ростов-на-Дону: Феникс, 2002. — 416 с.

5. Гончаров В.Н., Зинченко A.M., Автономов СВ., Зинченко Н.В. Система адаптации и организация сборочного производства. Монография. - Луганск «Ккижковий світ«. 2002. - 136 с.

Канцедал Ю.В. Логистическая стратегия функционирования сборочного 6.

производства // Вісник Східноукраїнського державного університету. - 2005.-№2 (84), ч.2. – С.109-111.

7. Логистика: Учебник / Под ред. Б.А.Аникина: 3-е изд., перераб. и доп. — М.: ИНФРА М, 2002. — 368 с. — (Серия «Высшее образование»).

УДК 658:005. А. А. Фоменко Fomenko A. A.

ФОРМИРОВАНИЕ ОРГАНИЗАЦИОННОГО МЕХАНИЗМА СЕГМЕНТАЦИИ ПЕРСОНАЛА НА ПРЕДПРИЯТИИ FORMING OF THE ORGANIZATIONAL MECHANISM OF PERSONNEL SEGMENTATION AT THE ENTERPRISE.

В статье разработан организационный механизм сегментации персонала, с помощью которого возможно сформировать и оценить готовность персонала в рамках сегментных групп, обеспечить прямую зависимость целей и задач инновационного развития от характера стратегии предприятия и рассчитать интегральный показатель стратегической готовности персонала, позволяющий значительно усилить управляемость в системе инновационного развития предприятия, а также существенно снизить эффекты «рассеивания» целей.

Ключевые слова: персонал, предприятие, стратегия, механизм, сегментация, развитие, компетенция, инновация, оценивание There was developed the organizational mechanism of segmentation of the personnel in the article, with its help it is possible to form and evaluate the preparedness of personnel within the segment groups, to provide a direct dependence of the objects and tasks of the innovative development which depends on a kind of strategy of the enterprise and to calculate an integral indicator of the strategic commitment of the staff, which allows considerably to increase a controllability in the system of innovative development of the enterprise and also to reduce the effects of «scattering» objects.

Keywords: personnel, an enterprise, strategy, mechanism, segmentation, development, competence, innovation, evaluation.

В условиях изменчивости внешней среды, неопределенности будущего для предприятия возникает объективная необходимость систематически отслеживать происходящие изменения, а также своевременно разрабатывать и реализовывать соответствующие стратегические решения. В связи с этим возрастают требования к персоналу предприятия, который должен не только обладать определенными умениями и навыками в той сфере, где он работает, но и уметь стратегически мыслить, адекватно реагировать на стратегические изменения и их реализовывать.

Персонал создает и обеспечивает ключевые факторы успеха такие как: масштаб и эффективность использования нового знания;

ключевые компетенции предприятия;

темпы внедрения передовых технологий и методов управления, то есть все то, что определяет инновационный путь развития.

Исходя из этого, особую актуальность приобретает изучение возможностей эффективного управления персоналом предприятия, которые предопределяют необходимость формирования организационного механизма сегментации персонала, обеспечивающего прямую зависимость целей и задач инновационного развития от характера стратегии предприятия.

В современной экономической литературе значительное внимание уделяется управлению персоналом. Это отражено в работах Л. Балабановой [1], Л. Борисовой [2], А.

Егоршина [3], А. Кибанова [4], И. Колодкиной [5], и других ученых.

Проблемам управления развитием персонала и формирования инновационного потенциала персонала посвящено значительное количество зарубежных исследований. Видное место среди них занимают работы Б. Генкина [6], В.. Горшенина [7], А. Пригожина [8], Р. Фатхутдинова [8], П.

Друкер [9] и др.

Современные подходы к развитию и обучению персонала рассмотрены в работах В.

Антропова [10], О. Варецкой [11], В. Зинова [12], А. Молодчика [13], С. Мордовина [14], И.

Петрова [15] и др. Предлагаемые подходы требуют дальнейшего развития, поскольку не учитывают специфику работы машиностроительных предприятий на Украине.

Целью исследования является разработка организационного механизма сегментации персонала и оценка готовности персонала к инновационному развитию предприятия.

Разработано достаточно большое количество подходов [15, с. 25], теорий, точек зрения на то, как следует управлять людьми и развивать человеческий потенциал на предприятиях, включая процесс обучения как наиболее очевидный, с точки зрения выполнения задач развития.

Наиболее перспективным направлением является развивающее управление персоналом.

Развивающее управление персоналом [4, с. 163] - это форма реализации системного подхода к управлению персоналом, включающая весь комплекс факторов и методов влияния на развитие и поведение персонала;

построение отношений на основе стремления к созданию условий, обеспечиваю щих развитие.

Традиционными функциями по управлению персоналом в концепции развивающего управления персоналом являются [14, с. 9]: анализ содержания труда персонала;

планирование и прогнозирование потребности в персонале и определение источников удовлетворения этих потребностей;

подбор персонала;

адаптация к рабочему месту;

профессиональная ориентация;

планирование карьеры и развития;

анализ противоречий, урегулирование конфликтов;

мотивация и стимулирование труда;

внутрифирменное обучение;

разработка системы оценок результатов труда;

оценка результатов и аттестация сотрудников;

организация и нормирование труда;

аттестация и рационализация рабочих мест;

охрана труда и обеспечение его безопасности;

социальное партнерство и социальная защита;

учет и контроль деятельности персонала. Все функции являются взаимосвязанными. Это обязательно следует учитывать при построении эффективной системы обучения.

Необходимым условием существования любого бизнеса является его непрерывное развитие и изменения в соответствии с изменяющимися условиями внешней среды [1, с. 57]. Развитие возможно при наличии у предприятия особого качества - конкурентоспособности. Конкурентным преимуществом предприятия является его персонал, обладающий ключевыми компетентностями.

Компетентность - свойство, относится к человеку, который обладает соответствующим потенциалом (возможностью, способностью). Потенциал включает знания, умения и навыки, которыми располагает субъект [16, с. 7].

Подход к количественной оценки потенциальной возможности персонала включает балльную оценку уровня компетентности отдельного сотрудника, агрегацию оценок отдельных сотрудников и расчет среднего уровня компетентности стратегического сегмента. Оценка общего уровня компетентности персонала проводится с учетом весовых коэффициентов сегментов и сопоставляется со стандартом предприятия, в котором отражаются требования предъявляемые к уровню компетентности персонала.

Компетентностная готовность рассчитывается с использованием модели компетентности работника соответствующей сегментной группы [17, с. 34]. Эта модель зависит от Индекса удовлетворенности сотрудников работой на предприятии, отражающая условия труда, информированность, оплату труда, обучение, работу в команде, карьеру. Результирующими показателями является лояльность и приверженность.

Под лояльностью [16, с. 8] понимается готовность сотрудника оставаться на предприятии и рекомендовать его своим родственникам, друзьям и знакомым только как хорошее место работы.

Приверженность [16, с. 11] - это отождествление сотрудника со своей организацией, выражающаяся в стремлении работать в ней и способствовать ее успеху.

С целью управляемости процессов инновационного развития на уровне предприятия выделяют функционально специфические категории персонала [18, с. 97]. К таким категориям традиционно относят высшее руководство, руководителей подразделений, специалистов, техников, рабочих, вспомогательный персонал. Данный тип сегментации можно именовать как функциональная сегментация. Для формирования организационного механизма сегментации персонала необходима такая система сегментации, которая обеспечивает прямую зависимость целей и задач инновационного развития предприятия от характера стратегии предприятия. В основе процесса стратегической сегментации персонала установлены: цели и стратегии предприятия, выделение значимых должностных категорий, сегментация в рамках должностной категории с точки зрения оценки готовности работника к инновационному развитию и оценке численности персонала сегментных групп. Организационный механизм стратегической сегментации персонала является реализованным на постоянной основе шестью процессами:

анализ целей и стратегии предприятия;

выделение приоритетов и приоритетных должностных категорий;

формирование и организация работы экспертных групп;

разработка контрольных показателей по сегментам;

анализ и разработка ключевых компетентностей;

нормирования и документирования требований по сегментам;

оценка стратегической готовности персонала сегментной группы. Результатом данного процесса являются: стратегические сегменты персонала (наименование и численность);

стратегические цели и показатели для данных сегментов;

требования к ключевой компетентности сегментной группы;

оценки стратегической готовности персонала. Функционирование организационного механизма стратегической сегментации персонала инициирует создание структуры, состоящей из трех групп сотрудников соединенных по интегрированному критерию стратегической готовности. Первая группа - это «инновационная элита», состоящая из инновационно-активного персонала. Это те люди, которые берут на себя ответственность за реализацию серьезных проектов, предлагают и продвигают новые, нестандартные пути развития предприятия. Вторая группа является «резервом», включающая персонал, который развивается. К третьей группе относятся «исполнители», так называемый процессный персонал. В центре внимания будет «инновационная элита», состоящая из самых компетентных и приверженных сотрудников.

Компетентной готовностью сегмента ( КГс ) –это отношение среднего показателя компетентности в сегменте, полученного по результатам оценки к максимальному показателю по модели компетентности для данного сегмента. Данное отношение имеет размерность от 0 до 1. Расчет показателя производится по следующей модели [16, с. 7]:

к і ( х ti ) і КГс = к =1 і = (1) KM где: К - количество оцениваемых участников в сегменте;

t - весовое значение оцениваемого показателя в рамках модели;

i - номер оцениваемого показателя в модели компетентности;

х - оценочное значение показателя компетентности;

М - значение максимальной оценки по модели компетентности.

Для оценки стратегической готовности персонала необходимо провести оценку уровня его компетентности. Оценка проводится на основе компетентного подхода [18, с. 65] с целью принятия класса решений по совершенствованию процессов обучения и развития карьеры. К числу наиболее значимых аспектов при проведении оценки в рамках компетентного подхода следует выделить:

- состав критериев оценки. Все критерии, включенные в список, должны оцениваться по результатам проведенных процедур. Очень важно, чтобы один и тот же критерий мог оцениваться неоднократно и в процедурах различного типа. Это дает возможность получить полный спектр информации о степени выраженности данного параметра, уровень подготовленности специалистов, которые проводят оценку;

- длительность проведения и обработки результатов конкретных процедур. Особенно важно в программах, у которых очень короткое время между проведением и анализом результатов;

- принципы создания конкретных методик, используемых при оценке. Необходимо отметить, что для достижения высокой точности, информативности и прогнозируемости результатов оценки, независимо от того, какой способ обработки данных используется, необходима большая подготовительная методическая работа, которая должна включать в себя:

- ознакомление специалистов, которые проводят оценку, с целями использования и диагностическими возможностями каждой процедуры;

- проведение пилотажа и сопоставление результатов применения процедуры с результатами ранее апробированных методик, проверка степени диагностичности при оценке конкретных критериев;

- выделение и формализация индикаторов, создание инструкций по процедурам оценки.

Пространство оценивания может быть представлено тремя векторами:

1. по типу профессиональных задач - основные аспекты деятельности, типичные для данной должности или профессиональной позиции;

2. по критерию оценки - параметры, по которым оценочные данные сопоставляются с данными модели, идеального профиля (психологические качества, которыми должен обладать исполнитель на данной должности, роли, которые он должен уметь выполнять);

3 по методам оценки - типы диагностических задач, которые могут быть использованы в рамках процедур оценивания: групповые упражнения, игровые процедуры, психодиагностические методики, тесты способностей, интервью, наблюдения [14, с. 11].

Комплексная оценка кандидатов в кадровый резерв - это система процедур, позволяющая определить уровень готовности руководителя к выполнению задач в планируемой должности [16, с. 18].

Ведущими критериями оценки являются [16, с. 18]: 1) квалификация, 2) результаты деятельности 3) управленческий потенциал. В качестве дополнительных критериев оценки могут рассматриваться персональные данные кандидатов - образование, опыт работы, а также требования к состоянию здоровья.

Организационная задача, решаемая в ходе комплексной оценки, сводится к определению кандидатов в оперативный, перспективный кадровый резерв и к оценке уровня компетентного готовности персонала.

Эта задача решается в следующей последовательности:

- этап I. Разработка критериев оценки, программы комплексного оценивания;

- этап ІІ. Проведение оценочных процедур;

- этап III. Подведение итогов комплексной оценки кандидатов.

Методика оценки компетентности персонала для предприятий машиностроительной отрасли г.

Луганска и Луганской области представлена следующими структурными компонентами:

- категории оцениваемого персонала. Для реализации оценки выделены три ключевых категории персонала, полученные в ходе стратегического сегментирования и которые вошли в группу «инновационная элита»: руководители;

специалисты и служащие, рабочие;

- критерии оценивания. Для каждой выделенной категории набор критериев определялся на основании модели компетентности, в которой выделены три базовых критерия: результативность (деловая репутация);

профессионализм (владение комплексом знаний, навыков и умений);

личностно деловые качества (гибкость, способность к адаптации, коммуникационной, психологическая выносливость);

- весовые значения критериев оценки. Установлены следующие значения для критериев:

результативность - 0,6;

профессионализм - 0,2;

личностно-деловые качества - 0,2;

- шкала оценивания. Для оценки используется качественная 5-ти интервальная шкала с обозначением каждого интервала. Каждый интервал характеризует различную степень выраженности критерия, при этом лучший результат - 5, худший - 1;

- расчет баллов по критериям, группам критериев и итоговому баллу.

Результаты расчета компетентной готовности персонала предприятий машиностроительной отрасли включают все три группы оцениваемых сотрудников: руководители;

специалисты и рабочие.

Для расчета компетентной готовности персонала использовались одинаковые весовые значения для всех групп. Результаты расчета приведены в табл. 1.

Таблица 1.

Компетентная готовность персонала предприятий машиностроительной отрасли за 2011 год Предприятия Компетентная готовность персонала ОАО «Стахановский вагоностроительный завод» 0, ОАО «Краснолучский машиностроительный завод» 0, ОАО «Свердловский машиностроительный завод» 0, ЗАО «Луганское специализированное предприятие 0, противопожарной автоматики и охранной сигнализации «Спецавтоматика»».

ОАО «Луганский РМЗ» 0, ОАО «Луганский электроаппаратный завод» 0, Следующим компонентом оценочной системы для предприятий машиностроительной отрасли является оценка показателей восприятия персонала, их удовлетворенности, лояльности и приверженности, с анализом факторов, определяющих данные показатели, с целью выявления проблем управления и разработки направлений совершенствования и изменений. В основе оценки лежит методология факторного анализа [19, с. 138]. Суть данного анализа сводится к тому, что любая характеристика объекта исследования (в данном случае - поведение сотрудников) принимается за результат, а другие характеристики этого объекта считаются факторами (причинами), от которых этот результат зависит. Каждая факторная модель определенным образом упрощает реальную ситуацию, выделяя определенную структуру факторов. Поэтому, требование к выделению адекватных факторов это требование к объективности модели и снижении модельного риска. Для целей настоящего исследования используется методика ESI Стокгольмской школы экономики [17, с. 37].

Уровень лояльности и приверженности сотрудников позволяет определить, насколько предприятие может рассчитывать на тех или иных сотрудников при выполнении особо сложных и важных инновационных задач предприятия. Стремление сотрудников способствовать развитию и успеху своего предприятия также во многом зависит от того, насколько они ассоциируют себя со своей организацией, готовы ли они поддержать предприятие в случае возникновения тех или иных сложностей.

За основу «актуальной» готовности был взят индекс приверженности персонала, который имеет размерность от 0 до 1. Данные индекса приверженности характеризуют отождествление сотрудника со своей организацией, отражающиеся в стремлении работать в ней и способствовать ее успеху.

Введение интегрального показателя стратегической готовности персонала предусматривает использование двух индексов: индекса компетентной готовности персонала и индекса приверженности персонала (актуальной готовности). Произведение данных индексов дает интегральный показатель стратегической готовности персонала. Результаты расчета интегрального показателя стратегической готовности персонала для машиностроительных предприятий г. Луганска и Луганской области представлены на рис. 1., рис. 2.

Таким образом, оценка деятельности работников направлена на: определение эффективности выполнения работниками должностных обязанностей, уровня профессиональной компетентности работников, развития деловых и личностных качеств;

определение основных направлений профессионального развития работников;

мотивацию работников на повышение эффективности труда, достижения поставленных целей;

формирование кадрового резерва.

Рис. 1. Расчетные значения показателя стратегической готовности персонала для машиностроительных предприятий за 2011 год Рис. 2. Расчетные значения показателя стратегической готовности персонала для машиностроительных предприятий за 2011 год Рассчитанный интегральный показатель стратегической готовности персонала позволил сделать вывод о его адекватности и возможности значительно усилить управляемость в системе инновационного развития предприятий машиностроительной отрасли, а также существенно снизить эффекты «рассеивания» целей.

Список используемых источников:

1. Балабанова Л. В. Управління персоналом: навч. посіб. / Л. В. Балабанова, О.В. Сардак.

– Донецьк : ДонДУЕТ, 2006. – 471 с.

2. Борисова Л. Г. Организационный дизайн: современные концепции управления: учеб.

пособие / Л. Г. Борисова. - М. : Дело, 2003. - 400 с.

3. Егоршин А. П. Управление персоналом / А. П. Егоршин: 2-е изд. - Н. Новгород : НИМБ, 1999.

4. Кибанов А. Я. Управление персоналом : регламентация труда / А. Я. Кибанов, Г. А. Мамед Заде, Т. А. Родкина : изд. 2-е, доп. - М., 2001.

5. Колодкина И. Г. Развитие персонала как ключевой фактор конкурентоспособности предприятия / И. Г. Колодкина, М. А. Молодчик // Журнал экономической теории. - 2007.

- № 3. - С. 162-166.

6. Генкин Б. М. Экономика и социология труда / Б. М. Генкин : учеб. для вузов. - М. : Изд-во НОРМА, 2001. - 448 с.

7. Горшенин В. П. Управление инновационным потенциалом персонала корпорации / В. П.

Горшенин: диссертация на соискание ученой степени доктора экономических наук. – Челябинск : ЮрГУ, 2006. - 327 с.

8. Пригожий А. И. Методы развития организаций / А. И. Пригожий. - М. : МЦФЭР, 2003. 864с.

9. Фатхутдинов Р. А. Производственный менеджмент / Р. А. Фатхутдинов // учеб. // 2-е изд. - М.

: ЗАО Бизнес-шк. «Интел-Синтез», 2000. - 464 с.

10. Друкер П. Эффективное управление / П. Друкер // пер. с англ. - М. : ФАИР-ПРЕСС, 1998.

11. Антропов В. А. Организация управления подготовкой кадров промышленности / В. А.

Антропов - Екатеринбург: УРТУ, 1995. - 308с.

12. Варецька О. Сегментація персоналу : стратегічний вибір / О. Варецька // Україна:

аспекти праці.– 2010.– № 8.– С. 36 – 43.

13. Зинов В. Г. Менеджмент инноваций, кадровое обеспечение / В. Г. Зинов. - М. : Дело, 2005. 495 с.

14.Молодчик А. В. Менеджмент: стратегия, структура, персонал, знания / А. В. Молодчик, М.

А. Молодчик. - М., 2005. - 296 с.

15.Мордовии С. К. Управление развитием человеческого потенциала : теория методология, инновации / С.К. Мордовии // автореф, на соиск. ст. д.э.н. - СПб, 2004.

16.Петрова І. Обґрунтування стратегічного підходу до управління людськими ресурсами організації / І. Петрова // Україна : аспекти праці. – 2011.– № 1.– С. 25 – 30.

17. Ахаян С. А. Управление компетентностью руководителей малых предприятий / С. А.

Ахаян : автореферат диссертация на соискание к.э.н. - М. : Рос. гос. б-ка, 2005. – 24 с.

18. Индекс удовлетворенности персонала ООО «ЛУКОЙЛ - Пермнефтеоргсинтез» / Отчет Стокгольмской школы экономики, 2006. - 98 с.

19. Уиддет С. Руководство по компетенциям / С. Уиддет, С. Холлфорд ;

[пер. с англ. Е. Е.

Туник]. - М., 2003. - 193 с.

20. Прыкин Б. В. Технико-экономический анализ производства / Б. В. Прыкин - М. : ЮНИТИ ДАНА, 2000.

УДК 338.436:658.012. Вяткина Т.Г., к.э.н., доцент Черкасский государственный технологический университет Суховерхий В.В., к.э.н., доцент Луганский национальный аграрный университет МЕТОДОЛОГИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ СТРАТЕГИЧЕСКОГО УПРАВЛЕНИЯ РЕСУРСАМИ СЕЛЬСКОХОЗЯЙСТВЕННЫХ ПРЕДПРИЯТИЙ В статье обозначены ключевые положения ресурсной теории, рассмотрены особенности распределения ресурсов, методика формирования модели стратегического управления ресурсами, дана классификация ресурсов сельхозпредприятий. Предложена схема стратегического управления ресурсами сельхозпредприятий.

Ключевые слова. Стратегическое управление ресурсами, ресурсная стратегия, ресурсы предприятия, модель стратегического управления ресурсами.

This article denotes main key positions of resource-based theory and specialties of resource dispersion, methodic of forming the model of strategic resource management are overviewed. Also the classification of agricultural resources is presented. The scheme of strategic resource management is proposed.

Key words. Strategic resource management, resource-based strategy, enterprise’ resources, model of strategic resource management.

Ключевым фактором в формировании устойчивого и конкурентоспособного производства отечественных агропредприятий является эффективное использование ресурсов.

Украинские сельхозпредприятия все в большей степени подвергаются воздействию быстро меняющейся внешней среды, конкуренции на рынке производителей продуктов питания, зависимости от различных видов ресурсов.

Расширенное воспроизводство в сельском хозяйстве зависит от эффективности использования имеющихся в наличии предприятия ресурсов. Но владеть ресурсами вовсе не означает для предприятия быть успешным. Успешным предприятие может стать лишь, применив эффективную стратегию управления ресурсами, способную обеспечить максимальный экономический эффект. В связи с этим особенно актуальным является методологическое формирование концептуальных подходов к стратегическому управлению ресурсами (СУР).

Изучение научных трудов свидетельствует о том, что вопросы стратегического управления все чаще становятся предметом научных дискуссий. Более полно эти вопросы раскрыты в работах известных ученых таких, как И.Ансофф, Р.Акофф, А.Виханский, В.Герасимчук, П.Друкер, М.Портер, Р.Фатхутдинов, З.Шершнева, которые широко осветили алгоритм стратегического управления предприятием. Вместе с тем, нужно отметить разностороннюю направленность и отсутствие единого подхода к проблеме СУР как системообразующего фактора развития предприятия.

Целью статьи является разработка методологических аспектов модели СУР, освещение логической последовательности действий при формировании системы СУР.

Любое предприятие формирует свои собственные ресурсы. Процесс формирования ресурсов является одним из направлений экономической стратегии предприятия, которая включает формирование и принятие решений, направленных на достижение поставленных целей, создание устойчивых конкурентных преимуществ.

Термин «стратегическое управление» был введен в обиход в 60—70-е годы прошлого века с целью разграничения управления, осуществляемого на высшем уровне, от текущего управления на уровне производства. Анализируя литературу по данному вопросу, нужно отметить, что стратегическое управление ресурсами базируется на ресурсной концепции, основополагающая роль в разработке которой принадлежит работам К.Вернерфельта, Р.Румельта, Дж.Барни, Д.Тиса, Р.Гранта и др.[4,5,6,7]. Ключевые положения ресурсной теории состоят в следующем [10]:

1.Существуют системные отличия между фирмами, которые вызваны отличиями в ресурсах, которыми управляет фирма, необходимыми для реализации стратегии.

2.Ресурсная теория предусматривает неравномерность распределения ресурсов между фирмами, что является причиной конкурентных преимуществ либо уязвимости компании.

3.Ресурсная теория предусматривает, что ресурсы относительно стабильны. Если конкурентные преимущества фирмы базируются на владении каким-либо ресурсом, то фирма стремится блокировать или замедлять распространение таких ресурсов.

В.Катькало [3] обозначает, что в качестве аксиом ресурсной концепции выделяют два постулата: 1) системные отличия между фирмами в степени контроля ресурсов, необходимых для реализации стратегий, 2) эти отличия относительно стабильны. Каркас ресурсной концепции обретает завершенность, когда эти обобщения комбинируются с двумя допущениями, заимствованными у экономической теории. Речь идет о следующих предпосылках: во-первых, различия между ресурсными багажами фирм порождают различия в их хозяйственных результатах, и, во-вторых, фирмы стремятся повысить (если не максимизировать) эти результаты. Главный тезис ресурсной концепции состоит в том, что устойчивый успех фирмы зависит от наличия у нее уникальных ресурсов и организационных способностей (компетенций), которые, являясь причиной недоступных соперникам экономических рент, определяют конкурентные преимущества данной фирмы.

В рамках ресурсной теории по-новому трактуется сущность категории «стратегическое управление». Ранее его смысл виделся в оптимальной состыковке фирмы с ее специфической внешней средой. В ресурсном подходе от фирмы требуется опережающее создание и развитие уникальных ресурсов и способностей. Методологическая новизна этого подхода состоит в изучении стратегии фирм на основе синтеза экономической, организационной и управленческой наук. [3] Как справедливо отмечают авторы З.Шершнева и С.Оборская, одним из ключевых факторов в стратегическом управлении предприятия является обеспечение рационального распределения ресурсов между направлениями деятельности и эффективного их использования для наилучшего достижения поставленных стратегических целей [1].

Стратегические ресурсы – это те элементы ресурсов или их комбинаций, которые положены в основу формирования организационных знаний, опыта и навыков как источника компетенций и динамических способностей предприятия, формируют потенциал генерирования денежных потоков. Характерными особенностями стратегических ресурсов являются [2]:

- обеспечение формирование устойчивых конкурентных преимуществ;

- использование для диверсификации производства;

- синергетическая природа формирования динамических способностей предприятия;

- обеспечение роста рыночной стоимости предприятия;

- сложность возобновления, что объясняется их уникальностью.

З.Шершнева утверждает, что ресурсное обеспечение стратегической деятельности предприятия осуществляется в соответствующей форме на основе разработки ресурсных стратегий, которые способствуют решению таких задач:

- определение перспективных потребностей предприятия ресурсах всех необходимых видов;

- расчет допустимых ресурсных ограничений и формирование прогрессивных норм затрат ресурсов различных типов;

- определение «зон стратегических ресурсов», возможностей их использования путем балансирования объемов и состава, сроков поставки с динамикой использования;

- разработка мероприятий по рациональному транспортированию, хранению и использованию;


- использование подходов с позиции логистики к системе реализации ресурсных стратегий.

Стратегические цели, чтобы быть достигнутыми в будущем, уже сегодня нуждаются в решениях, касающихся затрат ресурсов. Будущее всегда неопределенное, поэтому затраты ресурсов всегда сопровождаются той или иной степенью риска. Избавиться совсем от риска невозможно;

сведение его к минимуму, как правило, требует дополнительных затрат и зачастую бывает неэкономичным. Разрабатывая ресурсные стратегии, необходимо обосновывать возможный и допустимый уровень риска, ответственность за который и берет на себя руководство при использовании ресурсов с максимально возможной отдачей [1].

В научных трудах стратегическое управление, по отношению к использованию имеющихся в наличии у сельхозпредприятия ресурсов, изучено недостаточно. Не до конца сформулирован механизм СУР, его концептуальные положения, методология. Основные компоненты ресурсов сельскохозяйственных предприятий включают природные, материально технические, инвестиционные, инновационные, финансовые, предпринимательские составляющие. Совокупность указанных составляющих в процессе производственной деятельности формируют ресурсный потенциал предприятия, или возможности, создавая свои конкурентные преимущества.

Аграрный сектор экономики представляет собой достаточно целостную структуру с использованием однородных, в той или иной степени, ресурсных факторов, функционально взаимосвязанных структурных элементов. Следует согласиться с рядом научных исследований украинских ученых, которые, исходя из сложившихся в аграрном секторе ситуаций, представили свое видение этого вопроса. Используя системный подход, А.В.Ульянченко разработал стратегию развития аграрного сектора экономики, основной целью которой является продовольственная безопасность и высокоэффективное аграрное производство [11]. Согласно этой стратегии эффективность управления рассматривается с двух позиций: первая – социальное развитие (образование, наука, культура, духовность, социальная инфраструктура, охрана окружающей среды). Второе направление – экономическое развитие (структурная перестройка, конкурентоспособность продукции, инвестиции и инновации, технологическое обновление, экологизация хозяйственной деятельности).

Стратегическое управление ресурсами – это процесс формирования уникальных ресурсов, способностей и компетенций, планирования и контроля распределения ресурсов с целью их эффективного использования и обеспечения конкурентоспособности на рынке. Для руководителя важно знать, как используются ресурсы предприятия, чтобы их экономно использовать и повышать прибыльность.

С этой целью необходимо разработать концептуальную модель стратегического управления ресурсами на основе таких обобщающих характеристик:

- использование сочетания системного, ситуационного и целевого подходов в деятельности предприятий, что дает представление об открытой социально-экономической системе, формировании заданных результатов предприятия в долгосрочной перспективе;

- создание систем стратегического управления, ориентируясь на изучение условий функционирования предприятия;

- формирование базы стратегической информации для анализа, с целью уменьшения факторов неопределенности ситуаций;

- прогнозирование результатов принятия управленческих решений вследствие распределения ресурсов, формирование стратегического поведения персонала;

- возможность применения инструментов стратегического управления и методов развития предприятия [1].

Предлагаемая нами модель стратегического управления ресурсами сельскохозяйственных предприятий включает ряд взаимосвязанных блоков (рис.1).

Стратегическое управление ресурсами сельхозпредприятия Определение стратегических целей и приоритетов деятельности предприятия Определение ресурсов, компетенций, способностей, придающих уникальность конкретному сельхозпредприятию Формирование организационной структуры предприятия Разработка основных Формирование методов принципов планирования управления ресурсным ресурсов предприятия обеспечением предприятия Осуществление процессов управления ресурсами Управление Управлен Управлен закупками ресурсов ие запасами ие поставками Рис.1. Схема стратегического управления ресурсами сельхозпредприятия.

Используемые в модели предприятиями сельского хозяйства ресурсы можно классифицировать следующим образом: материальные, нематериальные, трудовые, ресурсы производственно-технологического характера, информационные, финансовые, предпринимательские, управленческие, временные ресурсы и т.д.

Материальные ресурсы включают сырье, материалы, комплектующие запчасти, покупные товары. Примером материальных ресурсов для сельскохозяйственных предприятий могут выступать минеральные удобрения, корма для животных и т.п.

Нематериальные ресурсы представляют совокупность средств, которые не принимают участия в процессе сельскохозяйственного производства, но способны улучшить и поддержать его. Это лицензии, инновационные рекламные решения, технологии и т.д. В сельском хозяйстве использование нематериальных ресурсов в Украине не акцентируется отдельно, - их использование отчасти рассматривается в контексте материальных ресурсов.

Финансовые ресурсы включают в себя собственный и привлеченный капитал, денежные средства, дебиторскую и кредиторскую задолженности, страховые платежи. Финансовые ресурсы предприятий аграрного направления воспроизводства в основном представлены только кредиторской задолженностью, поскольку уровень рентабельности производства сельскохозяйственной продукции на современном этапе развития отрасли находится в состоянии, когда возможности накапливать капитал ограничены.

Управленческие ресурсы включают в себя организационную и управленческую структуру предприятия, системы снабжения и хранения сырья, сбыта продукции, контроля, мотивации и планирования хозяйственной деятельности предприятия.

Энергетические ресурсы сельскохозяйственного предприятия предлагается выделить в отдельную категорию материальных ресурсов. К энергетическим ресурсам относятся электроэнергия, топливо для транспорта и сельскохозяйственной техники, природный газ, другие виды энергоносителей.

Ресурсы времени включают в себя ограниченность производственного процесса во временном измерении, трудоемкость производства, возможности для быстрого принятия решений и т.п.

Административные ресурсы предполагают наличие сотрудничества с органами государственной власти, участие в государственных программах развития сельского хозяйства, привлечения инвестиций со стороны государства.

Предпринимательские ресурсы составляют неотъемлемую часть ресурсного обеспечения предприятий сельского хозяйства. К этому виду ресурсов относятся взаимоотношения с поставщиками сырья и другой продукции, покупателями, посредническими фирмами, собственные фирменные каналы сбыта продукции.

Ресурсы производственно-технологического характера, такие, как земля, другие природные ресурсы, здания, сооружения, средства производства являются основным источником, используемым при создании сельскохозяйственной продукции. Использование земли в качестве источника создания продуктов питания приравнивает ее к статусу наиболее важного ресурса сельскохозяйственных предприятий, занимающихся ее возделыванием.

Исходя из вышеизложенного следует отметить, что стратегическое управление ресурсами необходимо для приведения их в соответствие со стратегическим планом.

Необходимо отметить, что все составляющие процесса стратегического управления формируются под влиянием внешней среды, специфики внутреннего состояния и производственной деятельности предприятия, что касается как, управленческой деятельности на уровне формирования целей и задач, так и непосредственно формируя стратегию предприятия в целом.

Список используемых источников:

1. Шершнева З. Е., Стратегическое управление: Учебн. пособие. З.Е.Шершнева, С.

В. Оборская — К.: КНЕУ, 1999. — 384 с.

2. Крючковская Т.О. Структурно-логическая модель взаимосвязи основных категорий ресурсной теории / Т.О.Крючковская // Формирование рыночной экономики: сб. научн. тр. – Спец. Вып. Экономика предприятия: теория и практика: в 2-х ч. – Ч. 1. – К: КНЭУ, 2010. – c.

3. Организационные факторы конкурентных преимуществ фирм [Електронний ресурс] / В.Катькало // Режим доступа:

- http://www.kmtec.ru/publications/library/select/org_ factor_kpf.shtml – Название с экрана.

4. Вернерфельт К. Ресурсная трактовка фирмы [Текст] / К.Вернерфельт // Вестник СПбГУ, Сер.8, 2006, Вып. 1.

5. Rumelt R. P. «Towards a strategic theory of the firm» Competitive strategic management.

Robert В Lambed. New Jersey: Prentice Hall, 1984.

6. Барни Дж.Б. Может ли ресурсная концепция принести пользу исследованиям в области стратегического управления? [Текст] / Дж.Б. Барни // Российский журнал менеджмента.

Том 7, № 2, 2009.

7.Тис Д.Дж Динамические способности фирмы и стратегическое управление [Текст]/ Д.Дж.Тис, Г.Пизано, Э.Шуен // Вестник СПбГУ, Сер.8, 2003, Вып. 4.

8.Грант Р.М. Ресурсная теория конкурентных преимуществ: практические выводы для формулирования стратегии [Текст]./ Р.М. Грант// Вестник СПбГУ, Сер.8, 2003, Вып. 3.

9. Акофф Р. О целеустремленных системах / Р.Акофф, Ф.Эмери / Пер. с англ. под ред.

И. А. Ушакова.–М.: „Сов. радио”, 1974. –272 с.

10. Управление организационным знанием как стратегическим активом [Електронний ресурс] /Бобрышев С. // Режим доступа: http://www.cfin.ru/ management/strategy/knowledge_asset/shtml – Название с экрана.

11.Ульянченко А.В. Управление ресурсным потенциалом в аграрном секторе экономики: автореф. дис. д.э.н: 08.00.03. / А.В.Ульянченко - К., 2008. – 38с.

УДК 658. И.М. Трунина к.э.н., доцент кафедры международной экономики Восточноукраинского национального университета имени Владимира Даля АКТУАЛЬНЫЕ ПРОБЛЕМЫ РАЗВИТИЯ ПРЕДПРИНИМАТЕЛЬСТВА В УКРАИНЕ Приведены результаты анализа состояния предпринимательской деятельности и малого предпринимательства в Украине. Представлены основные направления ускорения развития предпринимательства в современных условиях трансформации, перехода к инновационной модели развития экономики Украины. Показано значение малого предпринимательства в Украине. Рассмотрено влияние факторов, тормозящих развитие предпринимательства в Украине.

Ключевые слова: проблема, предпринимательство, развитие, анализ, факторы.

ACTUAL PROBLEMS OF ENTREPRENEURSHIP DEVELOPMENT IN UKRAINE I.M. Trunina PhD on economy, assistant professor of the chair of international economy of Vladimir Dahl East Ukrainian national university The results of analysis of entrepreneurial activity conditions and small entrepreneurship in Ukraine are shown. The main directions of entrepreneurship development acceleration in modern conditions of transformation and transition to innovative model of economy development in Ukraine are considered. The role of small entrepreneurship in Ukraine is shown. The impact of factors that delay the entrepreneurship development in Ukraine is considered.

Keywords: problem, entrepreneurship, development, analysis, factors Предпринимательство является одним из основных общественных институтов, на котором базируется жизнедеятельность общества. Предпринимательство обеспечивает насыщенность рынка товарами и услугами, способствует здоровой конкуренции, создает новую прослойку - предпринимателей. Оно базируется на самостоятельной, инициативной, систематической, выполняемой на собственный риск деятельности по производству продукции, предоставлению услуг и торговле. Предпринимательство несовместимо с хозяйственной некомпетентностью, потерями, безответственностью, невыполнением принятых обязательств и договоров с контрагентами.

Функции предпринимательства весьма разнообразны: экономические, выполнение которых преследует достижение рациональных целей, и социальные, направленные на достижение социальных целей [2, с. 58]. Кроме традиционных (рациональное использование капитала, земли и труда [6, с. 113],) к ним относят адаптацию к условиям среды, способность реагировать на ее изменения, содействие установлению динамического рыночного равновесия [7, с. 46], заполнение экономических ниш [3, с. 38], инновационность (участие в нововведениях), мобильность (придание экономической системе способности к быстрым структурным и техническим преобразованиям) [8, с. 117], обеспечение занятости (уменьшения безработицы при циклических экономических изменениях), создание прослойки предпринимателей (поддержка среднего класса - гаранта успешного социально-экономического развития страны) [4, с. 16]. И выполняются эти функции в условиях седьмого этапа развития управления (начался с 80-х годов ХХ века), содержанием которого являются перерастание индустриальной революции в постиндустриальную, вступление общества в постиндустриальную эпоху, основанную на образовании и развитии личности.

В условиях рыночной трансформации экономики Украины развитие предпринимательства, в частности малого, должно стать одним из важнейших факторов социально-экономического роста. Сегодня государство связывает надежду на скорые позитивные структурные изменения в экономике, недопущение развития кризисных явлений и создание условий для проведения рыночных реформ именно с предпринимательством. Оно рассматривается как ведущая сила в преодолении негативных процессов в экономике и обеспечении устойчивого позитивного развития общества, как одна из сфер обеспечения занятости населения (создание новых рабочих мест).

Перспективы предпринимательства связаны с его особенной ролью как при переходе к рыночной экономике, так и в ее становлении. В первую очередь, это проявляется в том, что самостоятельное ведение хозяйственной деятельности субъектами предпринимательства активно влияет на формирование конкурентной среды - каждый предприниматель старается занять свою нишу на рынке товаров или услуг, стремится выпускать нужную и качественную продукцию, пытаясь тем самым привлечь потребителя. Все это превращает предпринимательство в своеобразный социальный двигатель экономического развития, придает рыночной экономике необходимую гибкость и побуждает к росту.

Большие надежды на предпринимательство, в том числе на малое в Украине возлагаются на решение вопроса занятости, что связано, в первую очередь, со способностью малого и среднего предпринимательства создавать новые рабочие места и поглощать избыточную рабочую силу. Особенно это касается нынешнего состояния безработицы в Украине. Согласно данным, предоставленным Укрстатом, 1 февраля 2012 года уровень безработицы по стране оказался на отметке 2%. Из общего количества вакансий практически каждая пятая была из сферы перерабатывающей промышленности, каждая восьмая – из таких сфер как госуправление, торговля, ремонт бытовых изделий, автомобилей [1]. В октябре 2012 года уровень официальной безработицы в Украине года составил 1,4% от общего количества граждан трудоспособного возраста (399,9 тыс. зарегистрированных безработных). Но сама власть признает, что еще почти 5 млн. украинцев нигде не зарегистрированы и работают нелегально. О реальном уровне безработицы в Украине свидетельствует статистка по методологии Международной организации труда (МОТ): в январе-марте 2012 года уровень безработицы составил 8,4% [5]. В то время, когда сокращаются рабочие места на крупных предприятиях, малые и средние не только сохраняют, но и создают новые рабочие места.

Поэтому роль малого предпринимательства в стабилизации экономической ситуации Украине очень велика, даже больше, чем роль крупных предприятий.

Однако оснований для таких ожиданий в малом предпринимательстве Украины более, чем недостаточно. Так, малые предприятия в 2012 году обеспечили рабочими местами лишь 1,74 млн. работающих (около 15% от общей численности всех занятых в отраслях экономики) (для сравнения - в странах с рыночной экономикой аналогичный показатель превышает 50%).

Если учесть, что работа на малом предприятии часто является второй работой, то приведенная цифра занятых может быть еще меньше.

Кроме решения проблем создания новых рабочих мест, формирования конкурентной среды и конъюнктуры на национальном и региональных рынках, малое и среднее предпринимательство способны сыграть значительную роль в стимулировании технологических инноваций. В странах с рыночной экономикой малые предприятия играют большую роль в стимулировании технологических инноваций, создавая их в 2-2,5 раза больше, чем большие компании. Малые технологические фирмы занимаются доведением научных исследований и разработок до готового рыночного продукта, выпуском малых серий продукции. Они играют роль интерфейса между наукой, производством и рынком, сканируют рынок, поставляют заказы на рыночно ориентированные исследования и разработки, осуществляют продвижение разработок на рынок. Вложенные в инновационную инфраструктуру средства возвращаются повышением занятости и увеличением сбора налогов.

С начала 1990-х в Украине стали появляться важные элементы инфраструктуры поддержки предпринимательства (бизнес-инкубаторы поддержка малого – предпринимательства, технопарки и инновационно-технологические центры – поддержка инновационного предпринимательства). Их развитие стало непременным элементом всех государственных программ поддержки малого предпринимательства на всех уровнях. К сожалению, широкого распространения эти элементы инфраструктуры поддержки предпринимательства в Украине не получили и, в первую очередь, из-за отсутствия необходимой финансовой поддержки.

Деятельность большого количества малых предприятий обеспечивает стабильное развитие региональной экономики. Они лучше обеспечивают местные рынки товарами и услугами, по сравнению с большими предприятиями они гораздо меньше дестабилизируют ситуацию на рынке рабочей силы при банкротстве отдельных из них. Малые предприятия используют по большей части местные ресурсы. Они являются значительным источником пополнения местных бюджетов, часто участвуют в спонсировании местных программ, будучи заинтересованными в экономическом развитии территории, на которой находятся. В этом контексте нельзя переоценить роль малого и среднего предпринимательства в региональном развитии. Однако в регионах Украины наблюдается устойчивая тенденция уменьшения количества малых предприятий. В 2008 году их количество возросло только в Днепропетровской (2,3%), Николаевской (5,4%) и Полтавской (5,7%) областях.

Результаты анализа состояния предпринимательской деятельности в Украине свидетельствуют о ее качественной неоднородности и сложности как явления и как процесса.

Они показали, что малое и среднее предпринимательство требуют эффективной финансовой поддержки на общегосударственном и региональном уровнях.

Для развития предпринимательских структур независимо от их форм собственности нужна система государственного регулирования и поддержки предпринимательства. В мировой практике развития и защиты предпринимательства серьезным средством поддержки малого и среднего предпринимательства является предоставление правительством гарантий возвращения ссуд в случае неплатежеспособности малых и средних предприятий. Это уменьшает кредитные риски и устраняет главное препятствие на пути предоставления ссуд субъектам, особенно в малом предпринимательстве. Но для этого необходимы соответствующие кредитные ресурсы банков. К сожалению, кредитные ресурсы в Украине для малого и среднего предпринимательства очень ограничены. Для большинства субъектов предпринимательской деятельности банковский кредит остается недоступным из-за слишком высоких процентных ставок и невыгодных условий кредитования (например, кредиты выдаются на очень короткое время), что объясняется тем, что в национальной экономике фактически не действует механизм гарантирования кредитов.



Pages:   || 2 | 3 | 4 | 5 |   ...   | 8 |
 

Похожие работы:





 
© 2013 www.libed.ru - «Бесплатная библиотека научно-практических конференций»

Материалы этого сайта размещены для ознакомления, все права принадлежат их авторам.
Если Вы не согласны с тем, что Ваш материал размещён на этом сайте, пожалуйста, напишите нам, мы в течении 1-2 рабочих дней удалим его.